torsdag 27. mai 2021

Service productivity: A call for action!

This article was published in SERVSIG's News letter 28th May 2021

Since the crawling out period of service marketing in the early 1980s (Fisk, Brown, and Bitner, 1993), service researchers have informed policymakers and leaders with vital insight enabling them to advance societies and organizations. 

We have developed seminal knowledge related to service quality, e.g., defining it (Grönroos 1984), measuring it (Parasuraman, Zeithaml, and Berry 1985), and linking it to firms' performance (Rust, Zahorik, and Keiningham 1995). Return on Quality became a term.

In recent years Vargo and Lusch (2004) have convinced us that "everything is service". In addition, we have seen seminal research related to transformative services (Anderson et al 2013), new business models (Benoit et al 2017), automating the front-end with robots and technology (Wirtz 2016), and the role of Artificial Intelligence (Rust and Huang 2019). High tech/high touch became a term.

Nevertheless, with emerging success comes new challenges: Service productivity was much lower than goods productivity (Brynjolfsson 1993, 1994). Sadly, the picture has not changed. Recent OECD data for Norway, which are not unique, indicate a change in total factor productivity (capital, labor, energy, materials, etc) hovering around 0% for the last four years. OECD predictions for the Eurozone toward 2022 regarding labor productivity development is 1,036 %. Krugman (1994) elegantly expressed concern about the severity of this "lack of productivity": 


Productivity isn’t everything, but in the long run it is almost everything. A country’s ability to improve its standard of living over time depends almost entirely on its ability to raise its output per worker.” 

Where did we go wrong?

Well, we did not. It was destined to happen, and now we must find a solution. As economies transformed from agriculture and manufacturing to service, the transfer of capital and labor followed suit. In the process, we contracted “the Baumol's cost disease” (Baumol 1966), i.e., the rise of salaries in jobs that have experienced no or low increase in labor productivity, in response to rising salaries in other jobs that have experienced higher labor productivity growth.

With the growth of services and the decline of manufacturing, resources gradually transferred from high-productive sectors to low or negative-productive sectors. For example, in the USA productivity from 2005 to 2018 was 1,3%, down from 2,8% from the previous period 1995 to 2004. In OECD, 29 out of 30 countries saw the same pattern after 2004. This is a «Houston, we have a problem» situation!

Measuring productivity and digital services

According to the US Bureau of Labor Statistics, we measure productivity by comparing the number of goods and services produced with the input, which were used in production. Labor productivity is the ratio of the output of goods and services to the labor hours devoted to the production of that output. Consequently, a change in productivity ΔP = (ΔOutput/ΔInput). Output = Units sold x price per unit. Input = Labor x wages. 

From this, we can draw that productivity increases when firms can produce the same output with less Input, or more output can be produced with the same input or combinations thereof. 

It may be true that service sector productivity is low or negative. However, it may also be due to the transactional nature of services and a measurement problem related to the advent of new and higher-quality ICT goods and services. Reflecting the latter, Robert Solow, a Nobel laureate in economics, commented:  “You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics.”

Parasuraman (2002) was the first service researcher who identified a measurement problem with productivity when he elegantly pointed to customers’ input in service production. With customers as co-creators of value, total productivity is, in his argument, a function of firms' and customers' joint productivity. When organizations outsource production tasks to customers, they reduce their own input for the same output. 

Nevertheless, customers, who have to increase their input (i.e., time and effort) for the same output, may experience a drop in productivity and customer satisfaction. Building on the dynamic two-sidedness of productivity, Andreassen, van Oest, and Lervik-Olsen (2017) found, contrary to contemporary thinking, that firms can benefit from a short-term drop in productivity, i.e., an increased input, if customers experience an increase in productivity, e.g., reduced input.

A second measurement challenge is related to social media where consumers are increasingly using free software like Facebook, Instagram, and Google. While this is fantastic, no transaction has taken place and no value is registered. However, value is created. Brynjolfsson et al (2019) responded to this and developed a new measure - GDP-B (for benefits) and estimated that including the welfare gains from Facebook would have added between 0.05 and 0.11 percentage points to GDP-B growth per year in the US. Brynjolfsson, Benzel, and Rock (2020) offer compelling reasons why capturing and measuring value creation in a digital economy is hard:

  • With the excitement of technologists and investors, today’s advances simply fall short and will never fulfill their expected economic promise
  •  New technologies take time to diffuse, be implemented, and reach their full economic potential
  • The technologies are delivering, but we are failing to measure the growing output of the new economy properly
    •  the explosion of free digital goods, and that is leading to systematic and increasing shortfalls in our tallies of economic activity.

A call for action

The above raises numerous questions: How do we account for customers' input, how do we set the value of their time, what is the value of ICT in creating value rather than merely reducing costs, and what are the most important capabilities that organizations need to add?

As researchers, we need to develop a deeper understanding of digital value creation, innovation, business models, and transformation for sustainable growth. In my view, this is the roadmap to better measurement of productivity and value creation in a digital service economy. 

Today, services make up 80% of most modern economies’ GDP. For this reason alone, we need to see and measure value creation through new lenses. To quote Albert Einstein «Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results. » Bottom line: The future of our children's children is dependent on their grandparents solving the productivity challenge today! There is no time to lose.


·         Andreassen Tor.W., van Oest R.D., Lervik-Olsen L. Customer Inconvenience and Price Compensation: A Multiperiod Approach to Labor-Automation Trade-Offs in Services. Journal of Service Research. 2018;21 (2):173-183

·         Anderson, Laurel, Amy L. Ostrom, Canan Corus, Raymond P. Fisk, Andrew S. Gallan, Mario Giraldo, Martin Mende, Mark Mulder, Steven W. Rayburn, Mark S. Rosenbaum, Kunio Shirahada, Jerome D. Williams, Transformative service research: An agenda for the future, Journal of Business Research, Volume 66, Issue 8, 2013, Pages 1203-1210

·         Baumol, William J.; Bowen, William G. (1966). Performing Arts, The Economic Dilemma: a study of problems common to theater, opera, music, and dance. Cambridge, Mass.: M.I.T. Press

·         Benoit, Sabine, Thomas L. Baker, Ruth N. Bolton, Thorsten Gruber, Jay Kandampully, A triadic framework for collaborative consumption (CC): Motives, activities and resources & capabilities of actors, Journal of Business Research, Volume 79, 2017, Pages 219-227

·         Brynjolfsson, Erik, The Productivity Paradox of Information Technology: Review and Assessment, Center for Coordination Science, MIT Sloan School of Management, Cambridge, Massachusetts, Communications of the ACM, December, 1993; Japan Management Research, June, 1994

·         Brynjolfsson, Erik Avinash Collis W. Erwin Diewert Felix Eggers Kevin J. Fox (2019), GDP-B: ACCOUNTING FOR THE VALUE OF NEW AND FREE GOODS IN THE DIGITAL ECONOMY, NATIONAL BUREAU OF ECONOMIC RESEARCH 1050 Massachusetts Avenue Cambridge, MA 02138 

        BRYNJOLFSSON, ERIKSETH BENZELLDANIEL ROCK (2020) Understanding and Addressing the Modern Productivity Paradox, MIT WORK OF THE FUTURE

·         Bureau of Labor Statistics:

·         Fisk, Raymond P., Stephen W. Brown, Mary Jo Bitner, Tracking the evolution of the services marketing literature, Journal of Retailing, Volume 69, Issue 1, 1993, Pages 61-103,

·         Huang M-H, Rust R, Maksimovic V. The Feeling Economy: Managing in the Next Generation of Artificial Intelligence (AI). California Management Review. 2019;61(4):43-65

·         Grönroos, C. (1984), "A Service Quality Model and its Marketing Implications", European Journal of Marketing, Vol. 18 No. 4, pp. 36-44

        Krugman, Paul , The Age of Diminished Expectations, Third Edition, 1997, MIT press

·         OECD data:

·         Parasuraman, A Parsu & Zeithaml, Valarie & Berry, Leonard. (1988). SERVQUAL: A multiple- Item Scale for measuring consumer perceptions of service quality. Journal of retailing.

·         Parasuraman, A Parsu. (2002). Service quality and productivity: A synergistic perspective. Managing Service Quality.

·         Rust, Roland T., Anthony J. Zahorik, and Timothy L. Keiningham. "Return on Quality (ROQ): Making Service Quality Financially Accountable." Journal of Marketing 59, no. 2 (1995): 58-70

·         Vargo SL, Lusch RF. Evolving to a New Dominant Logic for Marketing. Journal of Marketing. 2004;68(1):1-17

·         Wirtz, Jochen Service Marketing People, Technology, Strategy (2016), World Scientific Publishing (US)

tirsdag 25. mai 2021

“Futureproof: 9 Rules for Humans in the Age of Automation” – a book review

“Futureproof: 9 Rules for Humans in the Age of Automation”

By Kevin Roose, Random House, NY (2021), 217 pages.

There are many books out there on Artificial Intelligence (AI), automation, robotics, and the future. Therefore, when you write another book about that topic, it had better be different and important.

“Futureproof: 9 Rules For Humans in the Age of Automation” manages to do this and makes some compelling points about a subject everyone loves debating about, but no one quite has clarity about.

Kevin Roose, a technology columnist with the New York Times, tackles one of the key questions of any generation, most crucially ours- How will AI and technology affect our lives? Will robots replace many of our jobs? Can we do anything about it? Roose's answer is 2 x YES!

The author starts from the vantage point of a skeptic- questioning the narrative that technology change will create more careers than it destroys, and examining the wide gap between what entrepreneurs and companies promise AI can do (only nice things- make everyone’s lives easier), and what it does (enables mass layoffs, spreads misinformation and makes humans subservient to algorithms).

Roose advises people to bring ‘humanity back to their jobs- be personal, be caring, be sensitive- bring the human touch to everything you do, and technology can never fully replace you. He questions some fundamental assumptions as well. Is having no friction the best technological experience? When you remove all friction from an experience, is the resulting addiction good? Is the tech in control, or is the user?

In his book, Roose drives home two points. A) The AI revolution is not coming, or some faraway winter we have to prepare for. It is here, it is affecting us today, and we have to prepare accordingly today. B) AI and robots are not going to magically take away all jobs and make millions redundant. They will do so if the people running these companies want to make millions redundant. It finally boils down to humans one way or the other, and there are lots of things we can do to combat it.

Kevin Roose gave me insight into three types of algorithms:

  • 1.       Algorithms that optimize my mind (production efficiency)
  • 2.       Algorithms that read my mind (predict my future needs)
  • 3.       Algorithms that change my mind (nudge me to new choices/opinions/behaviors)

I am thankful for The New York Times’ algorithm that predicted my need and nudged me to buy the book. I hope this human-written note may optimize your mind to read the book! 

Kryptovaluta: Norges neste industrieventyr? Helst ikke.

De fleste har registrert via media hvordan elektroniske valutaer som Bitcoin eller Dogecoin - kryptovalutaer - har utviklet seg i den senere tiden.

Berg-og-dalbane-overskriftene kan oppsummeres med tre forhold: fluktuerende prising, Elon Musk, og et stort energibruk.

Med et slikt bakteppe kan det virke som et paradoks når jeg foreslår at kryptovaluta og den tilhørende «miningen» kan bli Norges nye industrieventyr. La meg utdype.

Fluktuerende priser.

Det skal ikke benektes at Bitcoin har hatt en eventyrlig prisutvikling og mange har tjente store penger på å spekulere i denne kryptovalutaen. På den annen side er det også mange som har tapt like mye. I figuren har jeg vist høyeste pris og %-fall i definerte perioder. Mens prisen har steget har svingningene fra høyeste til laveste noterte pris i samme periode hatt en formidabel %-vis endring. I for eksempel perioden 30 november 2013 til 14 januar 2014 var den høyeste prisen pr Bitcoin USD 1163 og den laveste prisen var USD152 som ga et prosentvis verdifall i perioden på 86,9%. 

Siden 28 september 2020 har den steget fra vel NOK 102.000 pr stykk til NOK 545.000 14 april 2021 for så å falle til NOK 306.000, 20 mai 2021. Her er det med andre ord nok av spenning (og glede) å ta av.

Elon Musk

Når prisene fluktuerer så mye skyldes dette ikke bare endringer i etterspørselen eller teknisk justering av kurs. Mange hevder at det også skyldes markedsmanipulasjon. Et eksempel på dette var 8 februar 2021 da Tesla annonserte at de hadde kjøpt USD1,5 milliarder i Bitcoin og at de ville akseptere Bitcoin som betaling for sine biler. I løpet av noen timer steg prisen på Bitcoin fra vel USD38.000 til USD 40.000. Tanken om markedsmanipulasjon oppstår når Elon Musk 13 mai – nesten tre måneder senere – annonserte via Twitter at han av miljøgrunner ikke lenger ville ta Bitcoin som betaling for Tesla. Ikke uventet reagerte markedet med å sende Bitcoin ned 50%. Jeg vil ikke være forundret om det skulle vise seg at Musk kjøpte mer Bitcoin da.

Elon Musk er en smart mann. En rakettforsker med en supercomputer til hjerne som gjør at han kan se inn i fremtiden - mener noen. På denne bakgrunn tror jeg ikke at hans opptreden i Bitcoin markedet var tilfeldig. Han visste hvilken effekt hans Twitter-melding ville ha på markedet – og hans egen økonomi. Om vi senere får lære at han solgte før han twittret, vil vi ikke være overrasket.

Tanken på at ett menneske skal kunne påvirke aksje- eller pengemarkedet, er nokså fjernt fra hvordan vi tenker på ordinære aksje eller valutamarkeder hvor ingen enkelt aktør skal kunne påvirke kursen. Kursene skal til enhver tid speile den kollektive kunnskapen i markedet og psyken rundt en valuta eller aksje. I kryptovalutamarkedet er en Twitter-melding fra Elon Musk nok til å sende markedet opp/ned. I USA og andre land setter dette statlige organer under press mht overvåking og kontroll av pengemarkedene. 

Mining: Norges neste industrieventyr.

Når jeg mener at kryptovalutaene kan være Norges neste industrieventyr, er det paradoksalt nok fordi kryptovalutaene med dagens koding og teknologi ikke er bærekraftige fra et energiforbruk perspektiv. Hver dag sendes fra 300.000 til 500.000 transaksjoner gjennom Bitcoin systemet. Hver Bitcoin transaksjon må gjennom omfattende operasjoner for å verifiseres og oppdateres i systemet – noe som krever tilgang på svært mange og svært kraftige datamaskiner. Operasjonene kalles «mining» og den som gjennomfører transaksjonen raskest, blir kompensert. For å gjennomføre en Bitcoin transaksjon kreves det i dag energi tilsvarende 38 dagers strømforbruk i en husholdning. 

La meg sette dette forbruket i perspektiv. Dersom Bitcoin var et land, ville det vært rangert som nummer 29 av teoretisk 196 mulige land. Forbruket tilsvarer 80% av byen New Yorks totale strømforbruk og overstiger Norges forbruk på 124 TWh. Til sammenligning bruker Bitcoin-nettverket 1.708% mer strøm enn Google, men 39% mindre enn alle verdens datasentre som til sammen representerer over 2 milliarder gigabyte lagring. 

Det sier seg selv at dette energikonsumet ikke er bærekraftig. I en 2020-rapport fra University of Cambridge fant forskerne at 76% av kryptominerne til en viss grad benytter seg av fornybar energi for å drive sin virksomhet. Siden fornybar energi utgjør bare 39% av kryptominingens totale energiforbruk, er det rom for forbedring – også rent kodemessig for å gjøre Bitcoin-klareringen mer effektiv. Man må finne nye løsninger.

Mye tyder på at fremtidens kryptomining vil skje ved å samlokalisere kraftverkene på steder med lett tilgang til store mengder fornybar energi. Norge har en lang industrihistorie med virksomheter plassert nært fossefall. En slik industriell satsing er derfor av interesse.

Men for meg blir den betinget av at «utvinnerne» betaler markedspris for strømmen de trenger til sine datamaskiner. Vi kan ikke utvikle en ny industri som ved fødsel er avhengig av den subsidierte industristrømmen som dagens kraftkrevende industri får for å kunne bli lønnsomme. Vi trenger virksomheter og næringer som bidrar til Statsbudsjettet og ikke er avhengig av det. Det er det som er veien til et grønt skifte.

tirsdag 18. mai 2021

REMA1000: Bentestuen går på dagen!

18 mai, ble dagen derpå. Da slapp REMA 1000 nyheten om uenighet i strategisk veivalg for kjeden. 

Eierne ønsker noe annet enn administrerende direktør Bentestuen som går på dagen. 

Jeg mener at avgangen er dårlige nyheter for Rema 1000: eiere, butikksjefer, og kundene og vitner om rot på loftet, altså hos eier. 

Slik jeg opplever REMA 1000 i den siste tiden, begynte ting å falle på plass under Bentestuen. Nye energieffektive varelagre for mer effektiv logistikk,  markedskonseptet begynte å falle på plass som var understøttet av en bedre markedskommunikasjon. Det var på tide.

De siste årene har problemene hopet seg opp for Rema som i en årrekke hadde vært en ustoppelig vekstmaskin. Det er nok å peke på tidligere konflikter mellom butikkeiere og eiere og dårlig implementering av Bestevenn-strategien som i sum har gitt fall i markedsandeler i et svært volumfølsomt marked. KIWI og Extra har fosset frem i samme periode. 

Coop fikk kjøpe de fleste av Icas butikker i Norge. Det gjorde at Rema gikk fra nummer to til nummer tre i det norske markedet og svekket sin forhandlingsposisjon visa vis leverandørene. Knappere marginer og redusert omsetning er dårlige nyheter i en bransje preget av reklame og pris. 

Dette bakteppet er ekstra dårlige nyheter når man befinner seg i en motbakke og glipper på skiene. Kombinasjonen av alt dette forsterker inntrykket av at det er krise i toppen og uenighet om veivalg. I REMA 1000 sin pressemelding fremhever de børsnoterings-planer som et nøkkelord i denne saken. Jeg tror det kan være flere.

Det kan være at Reitan-familien gjennom børsintroduksjon ønsker å synliggjøre de økonomiske verdiene i som ligger kjeden, få tilgang til kapital, eller gjøre salg til en tredjepart enklere. 

En annen mulig kilde for strategisk konflikt kan være dersom Reitan eller Bentestuen ønsket å  utvikle REMA 1000 mot et annet mindre prisfølsomt segment - ala Meny og Coop Mega hvor prisene er høyere og volumet mindre. 

En tredje mulig kilde for strategisk konflikt kan være at Reitan eller Bentestuen ønsket å utvikle REMA til en «super discounter» (ala Lidl) hvor det er en ledig markedsposisjon i Norge. Dette ville bety enda lavere kostnader og marginer, men større volum. 

Mens "up-scaling" er et kunstig REMA, er "down-scaling" en forsterking av REMA profilen - REMA på turbo! 

Uansett årsak, Bentestuen ønsker tydeligvis noe annet enn familien. Da får man en klassisk kollisjon, hvor lederen må gå! 

Den nye eier-lojale lederen, Tom Kristiansen, og Ole Robert Reitans beste støttespiller, vil mest sannsynlig vise tøffe klyper ved å kutte kostnader og styrke lønnsomheten på kort sikt. Kostnadskutt kan føre til ytterligere gnisninger innad i organisasjonen, og ta energien ytterligere ut av den – noe kundene snart vil merke.

Dagens nyhet kan derfor vise seg å være dårlig nytt for eierne, butikksjefene og kundene.

tirsdag 11. mai 2021

Norsk Kundebarometer 2021: Ikke lett å forklare (eller forstå)!

 Resultatene for Norsk Kundebarometer 2021 foreligger. Dette er alltid spennenden lesing. Ledere smykker seg med fremgang og forklarer ofte en nedgang med metodefeil eller eksterne forhold i markedet. Kundestemmen er viktig å fange og lære av. 

Som grunnlegger av NKB er jeg mer enn vanlig interessert i de årlige funnene og bruker dem aktivt i min egen tenking eller kommentering. Hvordan kan vi forstå eller forklare endringer, er alltid en spennende øvelse. En god teori og et godt måleinstrument vil og skal evne å forankre sine funn i virkeligheten. I år sliter jeg - spesielt når jeg sammenligner 10-på-topp listen for 2021 med 2020.

Data ble samlet inn i perioden januar til mars i 2021. Jeg antar at dette også gjalt i 2020. Med andre ord en periode utenfor og en periode vel innenfor pandemien. Det er naturlig å tro at dette kan påvirke funnene i den forstand at de som har svart er preget/ikke preget av C-19 livet. Mye tyder på det. La meg peke på de med størst endring fra i fjor til i år.

Hva har Flytoget gjort av kvalitetsforbedringer som gjør at de stiger +4%-poeng i en periode hvor avgangene har blitt færre fordi kundene har blitt færre? Hva gjør/tilsier at NAF har styrket kvaliteten i leverte varer og tjenester med 5%-poeng i en periode hvor folk ha sittet hjemme?  Har Apotek1, utover å være åpen i en vanskelig periode, gjort noe i sitt produktsortimenet eller servicen som øker tilfredsheten med +5%-poeng? Og hva har Vinmonopolet gjort annerledes i sin kundebehandling og service som gjør at de har ramlet fra første plass i 2020 til 9 plass i 2021 ?

Jeg er kunde av alle og har ikke merke noe. Business as (un)usual! Jeg er en stor tilhenger av å måle kundetilfredshet som tross alt speiler underliggende kvalitet i leverte varer og tjenester. For ledere er dette viktig å følge med på. Men i år undrer jeg meg på om målemetoden og gjennomføringen er sterk nok til å fange hva som skjer i den virkelige verden - i en nokså unik verden hvor kundenes verden er snudd på hode?

tirsdag 4. mai 2021

Aksjonærene-først, er en dårlig strategi!

Er en leder ansatt for først og fremst å skape verdier for aksjonærene? I 2021 kan spørsmålet virke retorisk. Men da glemmer vi at siden midten av 1970-tallet har aksjonærene krevd og fått nesten all leder-oppmerksomhet. 

At de til tross for dette ikke har oppnådd en vesentlig høyere avkastning, er ironisk og fortjener oppmerksomhet. Grunnlaget for aksjonærer-først doktrinen går tilbake til 1930-årenes kamp mellom samfunnsøkonomene John M. Keynes som argumenterte for den aktive stat, og Friedrich Hayek som argumenterte for det aktive marked. 

I USA tok den markeds-liberalistiske skolen gradvis over og skjøt fart med Chicago-økonomen Milton Friedman. Hans New York Times artikkel fra 1970: «The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits” ga klart uttrykk for lederes prioritering. 

Syv år senere fant Friedman-doktrinen forankring i en artikkel (“Theory of the Firm») som skapte en tsunami i akademia og næringslivet og satte presedens for de neste 30 årene. Logikken var enkel. Når eierne som ledere, var skiftet ut med profesjonelle ledere, fryktet aksjonærene at de profesjonelle lederne ville ta mer hensyn til interne ting på bekostning av aksjonærene. Løsningen var å gjøre lederne til aksjonærer i eget selskap. 

 Men har «aksjonærer først»- logikken fungert? Har den gitt dem en mer-avkastning? Mer presist kan man spørre: Hvilken årlig avkastning på investert kapital har aksjonærene hatt i tidsperioden hvor de var spesielt prioritert sammenlignet med en periode hvor de ikke var det? Ifølge en artikkel i Harvard Business Review er svaret nedslående! 

 Forfatterne sammenlignet årlig avkastning på selskaper som inngikk i den Amerikanske indeksen S&P500 for to perioder: «den profesjonelle leder» perioden (1933 til 1976) med «den profesjonelle leder som aksjonær» perioden (1977 til 2008). Til manges overraskelse hadde aksjonærene høyere årlig avkastning i den perioden hvor de ikke var en prioritert gruppe: 7,6 prosent kontra 5,9 prosent. 

 Årsaken, ifølge forfatteren, er at aksjekurser er drevet av forventninger om fremtiden og at det er umulig å øke aksjonærverdiene hele tiden. Forventningene kan med andre ord ikke stige inn i himmelen og ut i verdensrommet for evig. 

Norge er en liten åpen økonomi i omstøpning. Vi beveger oss mot et samfunn som er mer preget av kunnskapsbaserte digitale tjenester ala Schibsted, Telenor, Gjensidige og enn industriarbeidsplasser ala Hydro, Elkem, Equinor og Yara. 

Denne stille revolusjonen i næringsstrukturen er ikke bare norsk. For selskapene i S&P500 indeksen utgjorde «tangible assets» som for eksempel maskiner og bygninger, 83 prosent av balansen i 1970. I 2020 var dette snudd til 90 prosent «intangible assets» som Intelectual Property (IP), merkeverdi, patenter, og kundebasens økonomiske verdi. 

 Det jeg vil kalle kunde-kapitalismen i motsetning til aksjonær-kapitalismen, er blant annet kjennetegnet ved tre P-er: People, Planet, og Profit. I dette ligger det at profitt kommer som et resultat av de to andre P-ene. 

 For forskere som er opptatt av innovasjoner og å skape verdier for kundene gjennom ansatte og teknologi, er det ironisk at aksjonærer første doktrinen ikke har vært til glede for aksjonærene. Moralen er at aksjonærenes interesser er best ivaretatt når ledere gir stor oppmerksomhet til ansatte, kunder, miljø og lønnsomhet.