onsdag 7. desember 2022

AI gjør oss mer produktive og verdifulle.

Kommer som Synspunkt i DagensPerspektiv.

I de siste dagene har AI-maskinen ChatGPT fra selskapet OpenAI.com fått stor oppmerksomhet og ikke ufortjent. 

Tanken om å be en maskin skrive noe utfyllende, informativt og tilsynelatende riktig om et stort eller lite fenomen, er facinerende. 

For å teste den, ba jeg ChatGPT om å forklare meg hva bærekraft er. Det engelske svaret, oversatt til norsk ved hjelp av Google Translate, er i tråd med Brundtland-kommisjonens definisjon: «Bærekraft refererer til evnen til å møte dagens behov uten å kompromittere fremtidige generasjoners evne til å møte sine egne behov.» WOW x 2 til de to AI-teknologiene!

Det er lett å la seg imponere – noe sosiale medier har vist - og det er lett å tilskrive teknologien super-intelligens. Men vi må aldri slutte å tenke på AI som noe annet enn at det er en «gjette-teknologi». ChatGPT vet ingenting om bærekraft. Den gjetter på at det er det jeg spør om og reproduserer fra store datamengder, innhold som den tror passer best i forhold til hva den tror jeg spør om. Mens dette kan virke veldig hverdagslig, må vi aldri unnlate å tenke på at teknologien kan gjøre ting for oss som vi aldri før har kunnet gjøre. 

Tidligere var jobbene som ble erstattet av teknologi typisk manuelt arbeid. Maskiner erstattet muskler som for eksempel da industri-roboter erstattet rutinemessig samlebåndsarbeid. Samtidig har det vært en økende etterspørsel etter kunnskapsarbeidere, det vil si høyt utdannede personer som er engasjert i ikke-repetitiv problemløsning – som i Norge.

Det all grunn til å kalle Norge en tjenestebasert kunnskapsøkonomi når nesten 80 prosent av Norges fastlands-BNP kommer fra tjenester og nesten 80 prosent av arbeidsstokken jobber med tjenester. Dette reiser et naturlig spørsmål. 

Kan det være at AI-teknologien ala ChatGPT tar over det vi historisk har tenkt på som kunnskapsarbeid og gjøre kunnskapsarbeidere overflødig? Selv om en rekke oppgaver kan automatiseres som for eksempel regelstyrte juridiske beslutninger, må kunnskapsarbeidere vurdere hva som kan være den beste beslutningen totalt sett. La meg forklare.

For å kunne gjette riktig, opp mot 100 prosent av gangene, må AI-maskinen ha data – masse data. Men for at gjettingen skal ha noen verdi for virksomhetene, må ansatte vurdere ulike konsekvenser av gjettingen. Et eksempel på dette er som følger: dersom du bor i Bergen, men hater å bære på en paraply, hva er nytten av å ikke bære på en paraply når det regner/ikke regner? AI kan gi svært gode gjetninger på Bergens-været i morgen og fremover. Men det er mennesker som må tillegge nytteverdien av de ulike utfallene. 

Opp til nå har det vært en og samme person som gjorde gjetningen, vurderingen, og beslutningen. AI-teknologien gjør det mulig å skille gjettingen, som mennesker brukte mye tid på før, fra nyttevurderingene og beslutningene. Resultatet er at man kan bruke mer tid på det siste.

Ifølge økonomisk teori vil vi oppleve at mens AI-genererte gjettinger blir billigere og lettere tilgjengelige, vil etterspørselen av gjetninger øke drastisk. Da vil kunnskapsarbeiderne, som det er knapphet på i dag, bli mer produktive og mer verdifulle. 


lørdag 26. november 2022

Sponsorene, ikke kritikerne av Qatar, er hyklerske

Kommer i Finansavisen

Media er ikke nådige i sin avsløring og kritikk av humanitære forhold i det konservative monarkiet Qatar. 

Kritikken har gått i to bølger. Mens man før VM kritiserte nasjonen for umenneskelige arbeidsforhold for gjestearbeiderne, kritiserer man landet nå for sensur av blant annet regnbue-symbolet og uttrykket “One love”. 

Kritiske røster har kalt kritikerne av Qatar hyklerske og spør retorisk: hvor var dere - journalister og konsumenter - i forbindelse med Vinter OL i Beijing 2022 og Vinter OL i Russland i 2014. Umiddelbart svir kritikken, men ikke ved nøyere ettertanke.

Siden Kina og Russland OL har Russland umotivert angrepet Ukraina. Som en reaksjon og mot forventningene og vanlig praksis, trakk en rekke globale selskaper, inkludert IKEA, JP Morgan, Goldman Sachs, Apple, McDonald’s, Coca Cola, Amazon, Hyundai, Visa, Mastercard, og Volkswagen, seg raskt ut av Russland. Yale-professor Jeffrey Sonnefeldt dokumenterte på sin «Naughty-or-nice» liste at over 400 globale selskaper gjorde det samme.

Det er flere gode grunner for at lederne av selskapene tok ansvar. En grunn var ønsket om å beskytte merkenavnet og unngå eventuelle kundeboikott og aksjekursfall ved at man var på feil side av historien. Et annet rasjonelt argument var at hensyn til ulike ESG mål tilsa det. En tredje grunn var internt press fra egne ansatte som opplevde selskapets tilstedeværelse i Russland, etter Ukraina, som umoralsk. Frykten for å miste talenter, kan få ledere til å tenke annerledes. Men den mest interessante årsaken er den som avisen New York Times pekte på: toppledernes sosiale samvittighet. De ønsket å kunne si til sin familie at de gjorde det eneste rett.

Det samme forventer vi i Qatar. Etter de massive avsløringene som media har lagt frem, er det det samme sosiale ansvaret og reaksjonsmønster storsamfunnet forventer av ledere av de globale sponsorene av FIFA og Qatar som for eksempel Coca Cola, McDonald, Adidas, Hyundai. Ved å ikke distansere seg, aksepterer de implisitt FIFA og Qatar sine mange brudd på normer og menneskerettigheter - for eksempel korrupsjon, homofili og ytrings- og religionsfrihet. Dette er rettigheter som vi har kjempet for i den vestlige verden- den samme delen av verden hvor mange av sponsorene holder til.

Og reaksjonene uteblir ikke. I enkelte medier har det dukket opp omarbeidede og illustrative versjoner av logoene til Coca Cola, McDonald, Adidas, Budweiser, Hyundie, Sony, KIA; og VISA. Alle de omarbeidede logoene inneholder slagord som «Proud sponsor of human rights abuses in Qatar/World Cup 2022».  På sosiale medier når de et stort publikum raskt.

Men noe sponsorer tar ansvar. I Norge valgte Elkjøp å trekke seg fra kjøpt tv-reklame hos TV2 og ga plassen gratis til Amnesty International. Da det Tyske landslaget fikk forbud mot å bruke «one love» på et regnbuefarget armbind av FIFA, trakk varehandelskjeden REWE seg som sponsor. Det er slike virksomheter, som tør å ta et standpunkt og er lojale til egne og samfunnets verdier, forbrukerne respekterer. 

Det virkelige hyklerske er sponsorene som limer seg på FIFA og Qatar av kortsiktige kommersielle, PR, og merkevarebyggende grunner og samtidig hevde at de tar et langsiktig samfunnsansvar og peker på store og godt finansierte avdelinger for corporate social reponsibility (CSR).


mandag 14. november 2022

The Chaos Machine - en bokanmeldelse

Uansett hva du har hørt om negative virkninger av sosiale medier, mener Max Fishers i boken «The Chaos Machine» (Little, Brown and Company, 2022) at den virkelige historien er langt verre. Det i seg selv er skremmende.

Boken og forfatterne svikter ikke i sin innsats for å drive hjem dette poenget. For dem som er glad i sosiale medier, er dette en dyster bok som gir innsikt i en bransje som er overmoden for offentlig regulering. 

Fisher viser med all tydelighet at bransjen ikke evner å regulere seg selv slik at de blir en positiv kraft i samfunnsutviklingen. 

Boken er en sammenkobling av dystre data og anekdoter, og knytter de store sosiale medieplattformer til vold og politisk uro i Europa, Asia, Latin-Amerika og USA. Nettsteder som Facebook, Reddit, Twitter og YouTube polariserer ikke bare politisk debatt, men skaper konspirasjonsteorier, skriver Fisher. 

I sin utforming har programmererne i de ulike selskapene, på bestilling fra ledelse, polert sine algoritmer til å fremheve ekstremt innhold og tillatt ellers isolerte mennesker med ekstreme meninger å finne hverandre. Plattformene har dyttet menensker mot ulike ekko kammer og kaninhull, godt assistert av algoritmene, hvor meningene blir mer homogene og ekstreme.

Sosiale medier kan oppildne følelsene dine – og det er et biprodukt av designet. Dette er sterke påstander. Max Fisher er e internasjonal reporter for The New York Times. For på å underbygge sine argumenter og påstander siterer han akademiske eksperter, varslere og sin egen etterforskningsinnsats. Grunnen til problemet, skriver han, er en profittorientert, amoralsk tankegang som tilskrives Silicon Valley-ledere som opererer under dekke av "total ytringsfrihet" – og de djevelsk effektive algoritmene designet for å maksimere brukerengasjementet i tid og lengde.

Han påstår at resultatene har vært katastrofale. Akkurat som hatfylte radiosendinger bidro til å provosere folkemordet i Rwanda i 1994, har Facebook-innlegg, som bygger på eksisterende fordommer, utløst slakting av rohingya-muslimene i Myanmar. De har også utløst anti-muslimsk vold på Sri Lanka, og støttet av rasende YouTube-videoer, anti-flyktningopptøyer i Tyskland. Når Facebook har stengt, har volden avtatt i takt, skriver Fisher.

I USA har sosiale nettverk forent anti-vaxxere, valgkonspiratorer og hvite nasjonalister, og bidratt til å brygge det dødelige Charlottesville-rallyet i 2017 og angrepet på den Amerikanske kongressen 6. januar 2021.

Det som er klart er at til tross for gjentatte advarsler, inkludert fra sine egne ansatte, har sosiale medieplattformer motarbeidet reformer og kun foretatt begrenset moderering og faktasjekking. Pandemisk isolasjon har bare forverret rollen til sosiale medier som "en maskin konstruert for å forvrenge virkeligheten gjennom linsen av stammekonflikt og trekke brukere mot ekstremer," skriver Fisher.

Utover bokens tiltale mot sosiale medier ligger en enda mer urovekkende en, som involverer menneskelig godtroenhet og vår tiltrekning til hat og vold. Det vil ikke være nytt for noen som er kjent med menneskets historie. Men det antyder at problemene våre overskrider de idiosynkratiske feilene i Silicon Valley.

Bottom line: dette er en bok som er verd å lese og som gir leserne en dypere og velbegrunnet innsikt i vår tids store utfordring: skape dialogarenaer for meningsutveksling på en ikke-manipulert måte.


torsdag 10. november 2022

AI AI AI for en fremtid


For et lite og åpent høykost-land som Norge, må vi bruke kunstig intelligens (AI) til å skape vekst og produsere nye ting fremfor å gjøre hva vi allerede gjør, med færre ansatte.

Kunstig intelligens (AI) er en teknologi som brukes i selvkjørende biler, som ser og gjenkjenner kreftceller, engasjerer seg i menneskelig tale, skriver artikler, anbefaler filmer og bøker, og ikke minst er vår personlige assistent når vi skal investere i pensjonen eller trene. Smarttelefonen er en AI-maskin.

Fordi kunstig intelligens kan gjøre det meste av hva vi kan – ofte bedre - er det rart å tenke at det er når AI støtter mennesker – ikke erstatter dem - og brukes for å skape nye verdier, at teknologien har størst nytte for oss alle. Men kortsiktige ledere kan være fristet til å gjøre det motsatte.

Ifølge McKinsey Global Institute kan automatisering erstatte mer enn 45 millioner amerikanske arbeidere, eller nesten 30 prosent av arbeidsstyrken, innen 2030. For Norge med en arbeidsstyrke på nesten tre millioner, ville dette betyr 900.000 arbeidstakere. Fordi dette er problematisk, må vi tenke annerledes.

Harvard-professor Niraj Dawar skriver i sin bok Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers at ledere leter etter konkurransefortrinn på alle de gale stedene. Det er mye mer å hente ved å innovere i virksomhetenes ulike kontaktpunkter mot kundene fremfor i produksjon og administrasjon. Det gode spørsmålet er: "Hvilke nye ting kan vi gjøre med AI-teknologien som vi aldri før har kunnet gjort?" Her kjer det mye.

I følge Statistica ble det i 2021 investert totalt 94 milliarder dollar i utvikling av AI-teknologi hovedsakelig innen helse, jordbruk, finans, og romfart. I dag vet vi at kunstig intelligens har skapt en vesentlig økning i levestandarden i store deler av verden - hovedsakelig ved å skape nye muligheter og produkter fremfor å gjøre eksisterende varer og tjenester billigere. Men det er ting vi må tenke på. 

Ett forhold er at gjeldende skattepolitikk favoriserer de som investerer i selskaper, maskiner, roboter og AI i forhold til lønnsmottakere som lever av lønnen. Erfaringen viser at kapitaleierne har tatt største del av den økonomiske gevinsten. 

Det er dette den franske økonomen Thomas Piketty viser i boken «Capital in the 21st Century». I USA hadde vanlige familier fra 1950 til 1975 en lønnsutvikling som var lik produktivitets veksten. De fikk med andre ord sin del av den økonomiske utviklingen. 

Siden 1975 har timelønnen stagnert mens produktiviteten fortsatte å økte. I 2021 var forskjellen mellom timelønn og produktivitetsveksten på 120 prosent. Med andre ord hadde andre enn lønnsmottakerne nytt godt av den økonomiske veksten.

Et uendret skattesystem kan føre til en situasjon hvor AI bringer velstand til noen få og ikke til alle. Erik Brynjolfsson ved Stanford kaller dette Turing-fellen. 

Når maskiner blir bedre erstatninger for menneskelig arbeidskraft, mister arbeidstakere økonomisk og politisk forhandlingsmakt og blir stadig mer avhengige av de som kontrollerer teknologien. 

I Norge er vi er et godt stykke unna denne fellen fordi effekten av kunstig intelligens begynner så vidt å få innvirkning på samfunn, virksomheter, ansatte, kunder, og innbyggere. Men det er nå vi må handle. 

Løsningen er at vi bruke klokskap og fantasi - noe ingen super computer eller avansert algoritme besitter! Vi vet hvor vi vil: et inkluderende samfunn hvor mennesker er i produktivt arbeid for en bærekraftig økonomi som finansierer velferdsstaten.

tirsdag 8. november 2022

Adidas har «skilt seg» fra Kanye West – var det lurt?

Adidas kunngjorde i forrige måned at de bestemte seg for å "stoppe Adidas Yeezy-virksomheten med umiddelbar virkning" i et grep som vil påvirke bunnlinjen med omtrent EUR250 millioner bare i 2022.

Bakgrunnen var en rekke antisemittiske utsagn. Selskapet sa at de ikke lenger vil produsere Yeezy-merkede produkter og vil kansellere alle betalinger til West sine selskaper.

Siden kunngjøringen har Okabashi Brands, et Georgia-basert produksjonsanlegg som har produsert Yeezy Foam Runner siden april 2020, sagt opp 142 arbeidere, eller to tredjedeler av arbeidsstyrken, rapporterte Atlanta Journal-Constitution (AJC).

En journalist tok kontakt. Her er mine svar som også kan sees i lys av fotball VM og sponsorer som IKKE dropper sponsingen av arrangementet og Quatar som land og merkenavn. 

Hvor avhengig av troverdighet er en merkevare som Adidas? 

Troverdighet betyr svært mye for globale konsument-merkenavn. Med skifte i lederfokus fra aksjonærene først til interessent-perspektivet og den tredoble bunnlinjen (profitt, mennesker, og miljø) forventer vi at selskaper i langt større grad er på linje med samfunnsnormene. Adidas viste at det er de da de tok ut skillsmisse med Kaney W. 

En grunn er at de er redd kundereaksjoner som kan oppstå for eksempel på sosiale medier hvor merkenavnet blir tilsølet og verdien synker og/eller at kundene snur ryggen til selskapet. Tanken på et fall i merkevareverdien og omsetningen som sender aksjekursen nedover, er skremmende for de fleste ledere og styrer. 

En annen grunn er at det Kaney gjorde kolliderer med de verdiene som Adidas står for og hva de ansatte forventer at man etterlever. Tanken på at ansatte slutter og vanskeligheter med å rekruttere nye talenter, kan virke skremmende på de fleste leder og styrer.

Hva gjør de strategisk for å vinne konkurransen mot de andre store? 

Det som gjør Adidas attraktive i markedet og kanskje relativt mer attraktive en feks Puma, er at kundene opplever design, kvalitet, og merke som noe de ønsker å assosiere seg med. 

Merkevarer i dag er et "statement" til andre om hvem man er - en form for merkevarebygging av individene.Dersom et merkenavn ikke opptrer i hht samfunnsnormene om god atferd, vil merket si litt om den som bruker det. 

Tenk på Anders Bering Breivik og hans bruk av Lacoste poloskjorter,  Burberry som ble kidnappet av fotball hooligans, eller Tiger Woods og Nike etter utroskapsaken. For å vinne kundene må man være attraktiv og da er det ikke bare kvalitet i produktet som gjelder, men hele pakken.

Og hva betyr det at de får en norsk toppsjef?

Håpet er at Gulden har med seg et sosialdemokratisk inkluderende samfunnssyn som i større/stor grad speiler samfunnsnormene mht hva merket og selskapet står for og evner å etterleve dem på en tydelig måte - en som de ansatte også stiller seg bak. 

Da snakker vi om å ta ansvar for hva som skjer i hele verdikjeden - fra valg av råvarer, hvor de produseres og av hvem under hvilke forhold, etc etc frem til konsumentene. Men det vil også handle om design og innovasjon som fanger tidsånden. 

Ingenting er så «forrige tirsdag» som en design som bommer på mote. Gjør man det mer enn en gang, er man fort definert som et gammelt merke. Joggesko er i en del av motebransjen.

Hva betyr dette for merkenavnet Adidas?

Jeg mener at merkenavnet er styrket nettopp fordi Adidas gjorde det som «alle» forventet: tok avstand fra en reklame-person som stod for nesten 10% av Adidas omsetning. Slikt krever mot og respekt. Men jeg tror ikke at de på kort sikt vil oppleve en omsetningsvekst, men snarere en økning i merkevareverdien og at kundenes lojalitet til merket er styrket. På sikt er dette gull på balansen og i firmaverdi/børskurs.


Husk Henning Kvitnes sin sang: Evig eies kun et dårlig rykte.


mandag 7. november 2022

Hvordan Twitter kan overleve Elon Musk


Publisert i Finansavisen 7 nov 2022.

Så kjøpte Elon Musk Twitter. «Fuglen er fri» skrev han samme dag. Som lovet, sa han umiddelbart opp en rekke ledere og ansatte. 

Det store spørsmålet er om Twitter vil overleve Musk? Det er vanskelig å spå, men her er noen tanker. 

Elon Musk er en smart fyr som vet hva han gjør. Han har sagt at han vil si opp 75% av de ansatte og at han vil gjøre Twitter til en åpen allmenning for ytring. Det kan bety at Donald Trump er velkommen tilbake. Han vurderer å tilby videoer for opplasting som han vil ta betalt for å se. Men en ting er hva han kan og vil. En annen er hva markedet vil. 

Twitter opererer i et tosidig marked av annonsørene og brukere med gjensidig avhengighet. Det gjorde også det sosiale nettverket Friendster som gikk konkurs i 2018. Hva kan Musk lære av det? Svaret ligger i en akademisk disiplin som er kalt nettverk-vitenskap og det de kaller for effekten av oppløsning av sosiale nettverk. 

Oppløsningsprosessen begynner med at brukere velger å forlate plattformen ofte på grunn av at kostnadene ved å bruke den stiger (for eksempel betalt for videoer), av prinsipielle årsaker (for eksempel at Musk eier plattformen), eller nytten og gleden blir borte ved å være der (for eksempel at Trump kommer tilbake). 

Til å begynne med vil de som føler sterkest for en av de tre forholdene forlate plattformen etterfulgt av mindre aktive brukere. Deres venner opplever nå at de har færre kontakter og reduserer eller avslutter forholdet. Annonsørene opplever at det er færre spennende mennesker på plattformen og reduserer omfanget eller avslutter sin annonsering. 

Det kritiske tallet for prosessens hastighet og omfang, er det man kaller K-faktoren. Dette er et tall for antall mennesker som en bruker er knyttet til. En høy K-faktor betyr at man er koblet til mange brukere. 

Men det sentrale er ikke hvor mange venner en bruker har, men hvor mange venner vennene har. Når mange brukere med mange venner som har mange venner slutter å bruke Twitter, går det fort nedover. 

 Twitter sin styrke er at brukerne er tett koblet på hverandre – høy K-faktor - og at de er krysskoblet til andre interessegrupper som for eksempel økonomi, finans, politikk, sport, eller etnisitet. Dermed får man forbindelser som øker robustheten mot oppløsning. 

 Så hva kan senke Twitter? Faktum er at Twitter ikke har tjent penger åtte av de 10 siste årene. Med Musk sin overtakelse må selskapet øker renteutgiftene med 1 milliard dollar hvert år. Selv for verdens rikeste mann er dette krevende. Skulle Tesla-aksjene synke i verdi, er han ille ute. 

 Men kanskje den største trusselen er Elon Musk selv som med sin «løs-kanon-på-dekk» atferd kan dytte vekk både annonsører og brukere. Dersom Musk gjør Twitter til en åpen allmenning for fri meningsytring uten redaktør eller ansvar for innhold styrt av algoritmer som fremmer sterke emosjonelle reaksjoner blant brukerne for å øke engasjementet, kan det starte dødsprosessen. 

Mest sannsynlig vil Twitter overleve Elon Musk, men ikke de oppløsningsmessige og økonomiske tyngdelovene som Musk kan forårsake. Slik sett er han sin egen verste fiende. Ironien er at mens fuglen er fri kan Musk bli sittende igjen - med stor gjeld.

søndag 6. november 2022

EKSPORT AV TJENESTER ER EN BÆREKRAFTIG VEKSTSTRATEGI

Eksport av tjenester er ikke nytt. I 2015 forklarte utenriksminister Børge Brende (H) i en kronikk (DN: Avtale kan gi eksportvekst) hvorfor Regjeringen hadde signert en avtale om økt eksport av tjenester – Tisa (Trade in service agreement). 

Syv år senere lanserer industriminister Jan Christian Vestre (Ap) et dristig mål: en økning på 50 % i eksporten av ikke-tradisjonelle varer innen 2030. For Brende og Vestre er eksport av tjenester fellesnevneren og løsningen.

 

Tjenester er aktiviteter, mens varer er ting, dvs. objekter. Varer er noe du har, mens tjenester er noe du gjør(mot kropp, sinn eller ting). I dag er 80 prosent av Norges BNP tjenester. Dersom eksport av olje og gass holdes utenfor, er omkring halvparten av den norske eksporten tjenester.

 

Med økt eksport av tjenester kan Vestre slå tre fluer i en smekk: Ved å bevege oss opp i den industrielle verdikjeden kan vi bedre finansiere velferdsstaten, utvikle humankapitalen og beholde folk i arbeid, og til slutt transformere og utvikle en mer bærekraftig økonomi ved å koble vekst fra CO2. 


Med tjenester er frikoblingen mulig da teknologi og data utgjør en vesentlig del i utvikling og leveringen av tjenester. At åtte av verdens ti mest verdifulle selskaper er plattformselskaper som kan skalere med marginale investeringer, illustrerer poenget.

 

Grovt sett utgjør tjenester om lag 30 % av BNP i lavinntektsland, rundt 50 % i mellominntektsland og nær 70 % i høyinntektsland (78% Norge). De fleste tjenester er markedsbaserte og i økende grad grenseoverskridende. I dag utgjør tjenesteeksporten om lag 20 prosent av fastlands-BNP for næringslivet og globalt bare 20 % av den totale verdenshandelen. Det er med andre ord et stort potensial for videre vekst.

 

Lønnsom og bærekraftig vekst i eksport av tjenester er ukjent farvann for beslutningstakere og ledere i privat og offentlig sektor. Derfor må vi skynde oss forsiktig. Det som har tatt oss til hvor vi er i dag er ikke det samme som vil ta oss dit vi må være i fremtiden. Vi må vite hva vi gjør.


Derfor må ethvert initiativ for å fremme bærekraftig og lønnsom vekst i eksport av tjenester sikre at sentrale design- og implementerings-beslutninger er vitenskapelig og evidensbasert. For å legge til rette for dette har DIG-senteret ved NHH satt i gang et nytt forskningsprosjekt: «Digital innovasjon og bærekraftig vekst i eksport av tjenester» (DIG-x).


Målet er å støtte ledere og beslutningstakere med vitenskapelig bevis som bedre reflekterer verdiskaping og ytelsen til en tjenesteøkonomi og forbedre virkningen av tiltak på mikro- og makronivå som fremmer eksport av tjenester. En ting er sikkert. Dersom vi ikke måler verdiskapingen riktig, vil Vestre ikke kunne sette inn de beste virkemidlene der de har størst effekt. Ei heller vil han få vite om han nådde eksportmålet innen 2030. En lykkelig uvitende "anything goes" eksportstrategi er ikke en god vekststrategi.

 

onsdag 2. november 2022

Hvorfor vi må diskutere Statsbudsjettet 2023

Publisert i Finansavisen

Skrevet sammen med Øystein Eriksen Søreide, Administrerende direktør i Abelia og Mille Haslund Mellbye, Konstituert administrerende direktør i Virke. Begge er tilknyttet DIG-senteret ved NHH 

Når vi ikke måler verdiskapingen riktig, kan effektene av at privat sektor må bære hovedtyngden i Statsbudsjettet 2023 ta norsk økonomi i gal retning. 

En gjennomgang av medieoppslagene i etterkant av fremleggingen av Statsbudsjettet 2023, tyder på at en rekke sentrale aktører ikke deler finansminister Trygve Slagsvold Vedum sin oppfatning om hva som skal til for å løse våre mange utfordringer. Når vi lener i samme retning, er det tre grunner til det.

Først litt bakgrunn. Norsk økonomi består grovt sett av tre sektorer: primærnæringer som jordbruk og fiske, sekundærnæringer som industri og bergverk og tertiærnæringer som i hovedsak er tjenester. Ifølge Perspektivmeldingen utgjør disse henholdsvis 5, 15 og 80 prosent av BNP. 

Utfordringen er at målingen av den verdiskaping som skjer i tertiærnæringene, som vi gjerne kaller tjenestenæringene, ikke fanges godt nok i dagens mål for BNP. Da blir det som Ibsen skrev i Peer Gynt: «Hvor udgangspunktet er galest, blir tidt resultatet orginalest.» 

Vi ser tre utfordringer for å rydde opp i originaliteten: ledere og lovgivere må oppdatere sin forståelse av verdiskaping i en moderne økonomi, vi må måle verdiskapingen i tjenestesektoren bedre, og vi må oppdatere kodene for næringsinndeling i offisiell statistikk – NACE-kodene for å lykkes med vår vekststrategi.

De tre utfordringene blir kritiske i lys av næringsminister Jan Christian Vestre sitt mål om å øke fastlandseksporten med 50 prosent innen 2030. Logikken er enkel. Dersom ikke virksomhetene vokser og øker sin inntjening, lykkes ikke Vestre. Når Vestre ikke når sitt ambisiøse mål, vil ikke finansministeren lykkes da skatteinngangen blir lavere. Da har regjeringens omfordelingspolitikk feilet og «vanlige folk» lider.

Lovgiverne må erkjenne at Norge i 2022 er en liten, åpen kompetansebasert digital tjenesteøkonomi hvor mekanismene for verdiskaping er vesentlig annerledes enn den råvarebaserte industrielle verdiskapingen. Forskjellen ligger i at varer er ting. Tjenester er aktiviteter. Varer er noe man har. Tjenester er noe man gjør.

Det er kjensgjerning at vi har en manglende oversikt over verdiskapingen og omfanget av eksport av tjenester. For eksempel vet vi at REMA 1000 og Nordic Choice og en rekke andre norske tjenestevirksomheter har store inntekter gjennom datterselskaper i utlandet. Disse registreres ikke som eksportinntekter

Til slutt. NACE-kodene er en internasjonal klassifisering og inndeling av virksomheter og industrier. Det er de som SSB også benytter. Kodene ble utviklet da industrivirksomheter dominerte og passer ikke så godt for dagens virksomheter. La oss gi to eksempler. 

Plattformselskapet TØRN.no, som er en digital plattform for overskuddsvarer fra byggevarehandel og opererer i flere land, blir definert i næringskoden for bygg og anlegg. Sirkulærøkonomi-selskapet New Movement som designer sko basert på resirkulert materiale og produserer i Portugal, blir definert som brukthandel. Begge gir et feilaktig bilde og inntrykk av verdiskaping.

Når en rekke økonomer, blant annet Eric Brynjolfsson på Stanford, mener at vi ikke måler brutto nasjonalproduktet riktig, kan det hende at omfordelingene ikke gir de ønskede effektene. Da er vi og fremtidige generasjoner ille ute. 

De valgene regjeringen gjør nå og ikke minst de prioriteringer de legger opp til i statsbudsjettet, er bestemmende for omstilling, bærekraft, sysselsetting og finansiering av velferdsstaten. Vi har verken tid eller råd til å gjøre feil. Derfor er det viktig at vi diskuterer premissene for Statsbudsjettet.

lørdag 29. oktober 2022

Hvorfor sosiale medier er usosiale



Publisert i Bergens Tidende 29 oktober 2022

Det Amerikanske Kongressvalget er bare en uke unna. Mye står på spill: abortsaken, immigrasjon, bekjempelse av sosiale ulikheter og inflasjon er bare noe av sakene. Debattklimaet er hardt og polarisert. Noen mener at selve demokratiet står på valg. Det sier mye om alvoret. 

Mange peker på de sosiale medienes rolle for det uforsonlige debattklimaet i USA. De får god støtte for dette i forfatter og New York Times-journalisten Max Fisher sin bok «The Chaos Machine: The Inside Story of How Social Media Rewired Our Minds and Our World». 

Aktiv bruk av sosiale medier i politikken skjøt fart med president Barak Obama og gikk steroider med Donald Trump. Begge ble valgt fordi de nådde frem til velgerne og evnet å engasjere dem til å stemme. Men med Trump økte den ekstreme ordbruken på sosiale medier merkbart fra 2016 og fremover. Hans ekstreme tweets inneholdt konspirasjonsteorier, kulturkriger, undergravde folkehelsen og truet med atomkrig. 

Økende sosial uro, polarisering av meninger, og destabiliserende av samfunn er ikke bare et Amerikansk fenomen. 

Max Fisher, som har rapportert om den forferdelige volden i Myanmar og Sri Lanka, dokumenterer i Chaos Machine hvilken rolle Facebook, WhatsApp og YouTube spilte for å oppildne innbyggere og brukerne til hatdrevet folkemord. En vesentlig faktor var den virale desinformasjonen som matet hatet, de oppkonstruerte anklagene, ofte mot minoriteter, om spionasje, drap, voldtekt og pedofili. 

En annen kjent sak var den såkalte Pizzagate-saken hvor Hillary Clinton på Twitter og 4chan urettmessig ble anklaget for å lede en ring av pedofile demokrater som holdt til i en pizzarestaurant i Boston. Det skapte engasjement. Overbevist om at dette foregikk, dro en mann med våpen til Boston og restauranten for å "frigi" barna.

I dag vet vi at moralsk forargelse gjennom ekstrem ytringer er en av de viktigste følelsene som blir utnyttet av Google (YouTube) og Meta (Facebook, Instagram og WhatsApp) sine algoritmer. Grunnen er like enkel som den er forkastelig. I jakten på vekst og lønnsomhet, oppdaget analytikerne tidlig at de kunne øke engasjementet og tiltrekke seg nye brukere ved å fremprovosere emosjonelle reaksjoner. 

Beskjeden til programmererne var klar: optimaliser algoritmene for å fremme hyperpartiskhet og fore brukerne med ekstreme nyheter for å få dem til å engasjere seg enda mer.

I dag ser vi at politikere spiller på algoritmenes logikk for å skape engasjement rundt seg og sine saker.

I en nylig New York Times artikkel analyserte journalistene innholdet i mer enn 3,7 millioner tweets, Facebook-annonser, nyhetsbrev og kongresstaler. 

De talte opp ord, som ifølge akademisk forskning, er knyttet til splittende politisk innhold, inkludert ord som av lingvister og informatikere er kjent for å brukes på polariserende måter - for eksempel "fascistisk" og "sosialistisk", "ekstremt høyre" og "radikal venstre." Omfanget av emosjonelt ladede og splittende ord og uttrykk var påtakelig og økende.

At flest mulig deltar i samfunnsdebatten styrker demokratiet. Men det er betinget av at vi debatterer og ikke roper til hverandre med megafon fra hvert vårt kaninhull. Det krever også at plattformeierne er bevisst sitt samfunnsansvar, at de aktivt modererer debattene, og at de utvikler algoritmene til å promovere gode, sannferdige og balanserte debatter.  Det gjør de ikke i dag.

Det paradoksale er at dette var utgangspunktet for Twitter, Meta (Facebook), og Alphabet (Google). «Don’t be evil!» var Googles mantra frem til 2018. Meta hevder at «Facebook er et sosialt verktøy som forbinder deg med menneskene rundt deg». 

Fordi vi alle er brukere av sosiale medier, har vi alle et ansvar. Men dagens algoritmer gjør det vanskelig. Derfor må disse selskapene i større grad reguleres slik at kan hjelpe oss til gode diskusjoner og meningsutvekslinger. Et samfunn uten dialog er ikke bare fattig, men også usosialt.


mandag 24. oktober 2022

Slik blir du lurt i butikken

Bergens Tidende 18 oktober 2022

Å spille på menneskelige svakheter er ikke god forretningsskikk. 


Har du hørt om krympflasjon? Ser du det i bildet over?

Enkelt forklart betyr dette at leverandøren eller dagligvarebutikken reduserer størrelsen på for eksempel sjokoladen, reduserer antall seigmenn i posen eller antall egg i kartongen, men beholder den gamle prisen.

Kundene betaler med andre ord mer for mindre. Mens tre pastiller mindre i en eske ikke er stort for en kunde, er det stort for produsenten som i sum sparer mange penger og tjener mer.   

Butikkene og leverandørene «slipper unna» av tre grunner. For det første må endringen være så liten av kundene ikke legger merke til det.

For det andre er konsumenter dårlige til å regne om priser til sammenliknbare størrelser som for eksempel pris pr. egg, etc.

For det tredje er dagligvarehandling ofte knyttet til tidspress, og man kjøper det samme som alltid, uten å tenke.

Vår evne til å tenke grundig og rasjonelt – eller ikke – kalles for system 1 og 2-tenkning, hvor 2 er det grundige. De aller fleste av oss har en lei tendens til å tenk raskt og dessverre ofte feil.

La meg gi et eksempel som er hentet fra nobelprisvinner Daniel Kahneman sin bok «Thinking Fast and Slow»: Et balltre og en ball kostet totalt 1,10 dollar. Balltreet koster 1,00 dollar mer enn ballen. Hvor mye koster ballen?

Dersom du sier 0,10 er du et offer for System 1-tenkning – utgangspunktet for krympflasjon i butikkene.

Et NRK-oppslag minnet meg på da jeg som NHH-student på slutten av 1970-tallet, var forskningsassistent på et prosjekt om volum-prising.

Foranledningen var at en rekke leverandører hadde innført økonomiforpakning og hevdet i reklamen at dette var billigere for forbrukerne. Kjøp stort og spar penger!

Utstyrt med skjema og kalkulator sto jeg i en rekke Bergens-butikker og regnet ut pris pr. stykk i pakningen og fant at kundene i urovekkende grad betalte en høyere pris pr. stykk i de store forpakningene enn for de normale.

Produsentene og butikkeierne dultet med andre ord kundene til å velge noe som var best for butikken ved å skape et inntrykk av gunstig pris.

I følge Washington Post er krympflasjon ofte knyttet til økonomiske nedgangstider når kundene har strammere økonomi, eller når det oppstår ubalanse i råvaremarkeder og prisen stiger kraftig.

Det er også aktuelt når myndighetene har søkelyset på inflasjon – noe mange lovgivere nå har etter å ha tilført økonomien betydelige beløp i forbindelse med pandemien.

Et enkelt søk i norske medier viser at Kiwi, som NRK peker på, ikke er unike. I et Dagblad-oppslag fra 2010 er det chips-produsenten Maarud som driver med krympflasjon.

I reklamen fremhever de at de har frisket opp emballasjens utforming, men sa lite om at den største posen, som tidligere veide 350 gram, nå veide 250 gram.

I en tidligere pristest kostet den samme posen 21,90 kroner i de fleste butikkene. Den nye, men mindre posen kostet nå 24,90 kroner. Justert for størrelse, kostet det samme produktet 60 prosent mer.

Å spille på menneskelige svakheter er ikke god forretningsskikk eller -etikk. Ingen produsent eller butikkeier liker å bli tatt på fersken i krympflasjon. Det handler om tillit. Som kjent varer ærlighet lengst, men ikke fordi den er minst brukt. 

torsdag 13. oktober 2022

Når tyngdekraften tar over

 

General Electric, mobiltelefonselskapet RIM (Blackberry), videokonferanse-selskapet Zoom og treningsselskapet Peloton har en ting til felles. De var på toppen av konkurransepyramiden i sine respektive bransjer – det er de ikke i dag. 

Tyngdekraften har rammet dem. Mens RIM er borte, peker aksjekursene sørover for de andre. Det er mange grunner til dette. Men en ting er felles for alle som sliter: de har glemt grunnprinsippene i markedsorientert ledelse.

Ledelsesguruen Peter Drucker og Harvard-professor Theodore Levitt hadde det til felles at de mente at en bedrifts viktigste oppgave var å tiltrekke og beholde lønnsomme kunder og at markedsføring og innovasjon var de eneste funksjonene i bedriften som bidro til dette. Det er her GE, RIM, Zoom, og Peloton sviktet.

For å kunne tiltrekke og beholde lønnsomme kunder på en effektiv måte, må virksomheten, produktene og tjenestene fremstå som relativt mer attraktive enn sine konkurrenter. Av pedagogiske grunner har markedsføringsfaget utviklet en metode og måte å jobbe på som kalles 5C, STP og 7P.

·         5C = customer, company, competitor, context, 

            collaborators.

·         STP = Segmentation, Targeting, Positioning.

·         7P = Product, Place, Promotion, Price, People, 

              Process, Physical facilities

Dette er grunnprinsippet for all ledelse, strategiarbeid, markedsføring, og innovasjon. Det er dette som bekjemper den naturlige kreative ødeleggelseskraften som ligger i effektive og rettferdige markeder.

Dessverre viser data fra Norsk innovasjonsindeks ved NHH at norske husholdninger ikke er imponert når det gjelder bedriftenes innovasjonsevne og dermed ikke finner dem særlig attraktivitet. En slik situasjon fungerer godt så lenge konkurransen eller antall aktører er begrenset. Som i dagligvarebransjen - noe næringsminister Vestre har påpekt

En åpenbar feil ledere av selskaper som for eksempel GE, RIM, Zoom, og Peloton gjør er at de på et tidspunkt i sin jakt på økt lønnsomhet, prioriterte interne prosesser fremfor kunder, produkter og tjenester. De blir med andre ord mer opptatt av intern effektivitet og organisering enn god håndtering av 5C, STP, og 7C.

Innovasjon og markedsføring er i dag like mye funksjoner som en ledelsesfilosofi – tenke fra utsiden og inn. Den eneste grunnen til at kunden skal velge en bedrift, et produkt eller en tjeneste er fordi løsningen, i et effektivt marked, tilfører henne større verdier enn andre reelle alternativer.

RIM opplevde i tiden 2004 til 2011 at nye kunder flokket til på grunn av at de hadde markedets beste mobiltelefon Blackberry med en fremragende e-post løsning, flott design med tastatur og skjerm, og ikke minst positiv vareprat fra fornøyde kunder. I jakten på økt effektivitet, glemte ledelsen å innovere. Under pandemien vokste Zoom og Peloton eksponentielt fordi kundene måtte jobbe hjemmefra og ikke kunne oppsøke treningsstudioene. Etter pandemien var konteksten som før pandemien. Men ledelsen hadde innrettet organisasjonene på evig vekst.

Andre «topp performers» som har aksjekurser som peker sørover (som ikke betyr at de er «down and out»), er Amazon (-35% siden mid nov 21), Alphabet (-33% siden mid nov 21), og Disney (-51% siden primo mars 21). Hva de gjør for å bekjempe tyngdekraften, blir interessant å se. Disney vil heve prisene på billettene.

Kreativ ødeleggelse betyr at konteksten endrer seg og at konkurrentene og kundene utvikler seg. Markedet står aldri stille. Det eneste konstante er at kundene alltid vil velge den eller det som er best for dem. Det er ikke kundenes oppgave å redde bedrifter som sliter. Derimot er det virksomhetenes oppgave å gi kundene en bedre løsning når de “sliter” med dagens løsning. 

Det var dette en rekke flaggskip som Kodak, Nokia, SAAB, RIM (og en rekke andre) glemte. De ble forelsket i egen effektivitet, sin egen teknologi og gårsdagens måte å løse dagens problem på. Vi kaller det «path dependency» - stiavhengighet. Vi fortsetter med det vi kan best.

I jakten på å tilføre kundene verdier, må ledere være villig til å gjøre ting annerledes. Til og med kannibalisere egne produkter eller virksomhetsområde om så er nødvendig. Om ikke du gjør det, vil markedet gjøre det for deg. Det er ditt valg.

Markedets tyngdelov fungerer i to trinn. I første fase presser den bedriften bakover i konkurransen. I andre fase vil bedriften falle ut av markedet fordi kundene ikke finner dem attraktive. Hvilket flaggskip er ut neste gang? Vi vet ikke, men her er min prediksjon:

Virksomheter vil ikke bli erstattet av AI, IoT, eller 5G, men de som ikke inkluderer dem i sitt markedstilbud eller forretningsmodell vil bli erstattet av dem som gjør det.

 

onsdag 12. oktober 2022

Hvorfor batteriproduksjon i Norge er risikabelt

Publisert i Finansavisen 10 oktober 2022.

Begrenset tilgang på kompetent arbeidskraft og billig strøm, sen oppstart og lange avstander til markedene med etablerte aktører, gir Norge et dårlig utgangspunkt i et stort og voksende marked.

Vindmølle- og batteriproduksjon er av næringsminister Jan Christian Vestre definert som to vekstnæringer i Norge. Mens produksjon av vindmøller bygger på nesten 100 år med kunnskap og ferdigheter fra offshore sektoren, er batteriproduksjon helt nytt. En urealistisk optimisme gjør at jeg er skeptisk.

Dagens batterimarked betjenes i hovedsak av asiatiske selskaper. Kina har 56 prosent av markedet, Korea 26 prosent og Japan 10 prosent. De fire største aktørene er CATL og BYD (Kina), LG Energy Solution (Korea) og Panasonic (Japan). USA har nå tatt opp kampen. 

I Norge er det hittil lansert fire såkalte giga batterifabrikker. Innen 2025 skal hver produserer 30-40 gigawattimer med batterier årlig. Med dagens priser og dollarkurs, tilsvarer dette en omsetning på cirka 30 milliarder kroner årlig per fabrikk – totalt 120 milliarder dersom alt de produserer blir solgt, ifølge forskere i Universitetsavisa. 

Dette er over 40 milliarder mer enn hva som kommer frem i en nyere Menon Economics-rapport fra 2022 hvor de antar at eksporten i 2030 blir 78 milliarder norske kroner.  Men det er ikke dette som er problemet.

Rapporten «Eksportmeldingen 2022» peker på tre forhold som virker krevende for å lykkes med norsk batteriproduksjon. For det første må aktørene ha tilgang på arbeidskraft, om lag 8100, som i dag arbeider andre steder. For det andre har ikke arbeidskraften den kompetansen som kreves for effektiv produksjon av batterier. Til slutt er rikelig tilgang på billig strøm i beste fall usikker eller skutt ut i tid. 

Etterspørselen etter batterier øker i takt med utbredelsen av elektriske kjøretøy og utbygging av fornybarenergi, som må lagres for effektiv bruk. Fra 2019 til 2028 antar man at det globale markedet for batterier vil stige fra 17 milliarder dollar til 95 milliarder dollar.  

Vi må anta at de etablerte aktørene i et marked i vekst med økende konkurranse, vil forsvare sine markedsandeler og bygge ut kapasitet i takt med etterspørselen. Kostnads- og markedsmessig vil logistikken og markedsføringen av ukjente batterier fra Norge være krevende når veksten i produksjon og kjøp av elbiler forventes å være utenfor Europa. Faktum er at seks av verdens ti største elbilprodusenter er i Kina, hvor også Tesla har etablert seg.

Siden 2010 har gjennomsnittsprisen på en (Litium-ion batteri) EV-batteripakke falt fra 1,200 dollar per kilowatt-time til 101 dollar i 2021. I hver EV-batteripakke er det flere sammenkoblede moduler som består av et titalls til hundrevis av oppladbare Li-ion-celler. 

Samlet utgjør disse cellene omtrent 75 prosent av den totale kostnaden for en gjennomsnittlig batteripakke. Produksjonsprosessen, som innebærer å produsere elektrodene, montere de forskjellige komponentene og fullføre cellen, utgjør resten av den totale kostnaden. 

Det er på de siste 25 prosentene at Norge kan ha et kostnadsfortrinn dersom produsentene får rikelig tilgang til billig energi og kompetent arbeidskraft. Med vår kobling til Europa og ACER-avtalen er det naturlig å anta at europeiske priser på strøm også vil gjelde i overskuelig fremtid. 

Til slutt. De norske aktørene kommer sent til markedet. Mens de norske aktørene øver seg på å effektiv produksjon, har de etablerte gjort dette i flere år. Det tilsier at det blir vanskelig for de norske å ta dem igjen på effektivitet i produksjon.

Mye tyder på at den store norske satsingen på batteriproduksjon er en høyrisikosport og i verste fall «død ved ankomst». Nå skal det sies at det er viktig å tørre å satse. Til det vil jeg si at det kanskje finnes større potensial for bærekraftig og lønnsom vekst innen digital tjenesteeksport.






onsdag 28. september 2022

Innovasjon: Lær av andres feil – ikke suksess!

Næringslivsledere elsker suksesshistorier og ønsker å kopiere dem. 

Min tanke har alltid vært at originalen er best og at alt annet er karaoke. Derimot kan man lære mye av egne og andres feil. 

To selskaper som var på vei inn i himmelen, men som stupte i avgrunnen kort tid etter er treningsselskapet Peloton og mobiltelefonselskapet Blackberry. Det siste er en mindre kjent historie fra midten av 2010-tallet som vi kan lære av. 

Bakgrunn.

Den Canadiske produsenten av mobiltelefonen Blackberry, Research in Motion (RIM) hadde en stigende markedsandel i 2010 på 42% i USA. Selskapet ble etablert i 1984 og solgt for knapper og glansbilder i 2013. Historien er godt fortalt i en artikkel i Mashable 1). 

RIM og Blackberry ble berømt for sine email løsninger rundt 2004. Tastaturet og blinkingen som fortalte at en ny e-post var ankommet, startet en pandemi av Internett avhengige forretningsfolk, politikere, og konsumenter. Ikke uten grunn ble den kalt for «CrackBerry» på grunn av sine funksjonaliteter og evne til å skape avhengighet. 

Her er syv faktorer som innovatører kan lære av RIM og Blackberry.

1: Lag fantastiske produkter. Blackberry var ansett for å være den beste e-post telefonen på markedet. På grunn av sin unike meldingsfunksjon og sitt sterke merkenavn, ble den ofte et signal til andre om at eieren var en svært viktig forretnings eller politisk person. I Washington DC og innenfor området som kalles «The Belt Way» hvor politikken dominerte, hadde RIM en markedsandel på ca 85 prosent. Den entusiasmen Apples iPhone og iPad nyter i dag, hadde RIM på slutten av 2000-tallet.

2: Bygg på dine styrker fremfor å forbedre dine svakheter. For RIM var Blackberry deres styrke og flaggskip. Hvorfor de valgte å ikke investere mer R&D i dette produktet og denne teknologien, er i etterpå klokskapens klarsyn, uforståelig.  I stedet valgte de å satse alt på å utvikle et nytt lesebrett - Playbook som floppet i markedet. Imellom tiden hadde mobilmarkedet utviklet seg mot smarttelefoner – noe Blackberry ikke var.

3: Tyngdekraften dytter deg bakover. «Nothing succeeds like success!» er et godt uttrykk. Når man har et vinner-produkt må man regne med at konkurrentene vil kopiere. Regelen er da at man må innovere for å beholde forspranget. Unnlater man dette, eller glipper i bakken, vil konkurrentene dytte deg bakover i løypa. Man blir relativt sett mindre attraktive. Det er markedets ubønnhørlige lov. RIM ikke bare glapp i bakken ved å satse på Playbook, de forsømte også innovasjonen rundt Blackberry. Innover eller dø!

4: Definer hvem som er kundene dine. RIMs ledelse var splittet i synet på hvem som var den egentlige kunden: bedrifter eller konsumenter. Når dette er uklart, blir hele markedstilbudet ditt preget av et uklart budskap. Hele markedsføringsmiksens 4P’er (product, place, promotion, price) blir dermed feil eller uklar. Når du ikke vet hva du selger til hvem, blir det vanskelig for kundene å vite hva de skal kjøpe av deg. Vær tydelig på verdiforslaget og hvorfor det er verdifullt for hvem.

5: Lederne definerer markedsføringstonen. Mye kan sies om avdøde Apple gründer Steven Jobs, men kommunisere til store forsamlinger kunne han. Ledere som ønsker å bedre sine ferdigheter i denne arenaen, kan lære mye ved å Google Jobs-videoer på YouTube. Legg merke til de «hårete» ordene han benytter og hvordan de etterfølgende lederne bruker de samme ordene når de beskrive det fantastiske ved det nye. Legg også merke til Jobs karakteristiske avslutning: «And there is one more thing». Her benytter han en ide fra psykologi: «the end-and peak rule».  Alltid avslutt på en høy note! Det beste kommer til slutt som en overraskelse!

6: Unngå unødvendige feil. De aller fleste feilene innen innovasjon, lansering og markedsføring av produkter og tjenester er selvforskyldte. RIM valgte ikke å investere i Blackberry; de kunne ikke enes om hvem som var den egentlige kunden; de sluttet å markedsføre til konsumenter. De er ikke alene om dette. Strømmetjenesten Netflix gjorde samme kardinalfeil to ganger: da de våren 2012 justerte prisen på DVD og strømming og da de etablerte et nytt merkenavn for strømmetjenesten. 

7: Snakk med kundene dine. Markedsanalyser er fint, men det kan aldri erstatte samtaler med kunder. Ledere som ofte blir skjermet fra markedet trenger å engasjere seg i kundenes hverdag. Hvilke opplevelser har de av å bruke produktet? Hva savner de? Hva er det de egentlig ønsker å gjøre når de bruker produktet? Altfor mange ledere baserer sine beslutninger på en tro om hva som gjelder. Men tro er noe man gjør i kirken, ikke i markedet. Der må man vite – en kunnskap man får ved å snakke med kundene.

Hva er moralen? RIM gikk ut av tiden 20 september 2013. Årsaken til denne triste utviklingen mot klippen, er sammensatt. Men en ting står igjen: man må evne å gjenskape seg selv hele tiden, slik Amazon gjør med sitt mantra: «Day #1» er oppstart. Day #2 er drift – noe vi må unngå!"


1)   Mashable, 10 februar, 2012: «7 marketing lessons from RIM’s failures»

Norsk eksport sliter


Lovgiverne må ta innover seg at Norge anno 2022 er en liten åpen digital kunnskapsintensiv tjenesteøkonomi og at den blå kjeledressen er erstattet med hettegenser og joggebukser.

I tider hvor prisene på og etterspørselen etter maritim/offshore, sjømat, olje&gass, kraftintensiv industri, og reiseliv er «all time high», kan det være kjettersk å hevde at norsk eksport sliter.  MENON-rapporten «Eksportmeldingen 2022» skriver at 2022 «blir et nytt rekordår" og at for «2023 vil eksporten avta noe, men fremdeles være på sitt nesthøyeste nivå noensinne». 

Når norsk økonomi går så det suser viser det seg likevel at norsk eksport sliter når vi tar utgangspunkt i faste priser. Da er veksten bare 4,7 prosent – noe som er lavere enn samtlige av våre handelspartnere. Dette sier noe om Norges konkurransekraft og langsiktige vekst. Det sier samtidig at noe må gjøres. Vi kan ikke overlate til neste generasjon å fikse dette grunnleggende problemet. Så hva er problemet?

Problemet er at lovgivernes tankemodeller for verdiskaping henger igjen fra etter-krigens industrielle æra – en æra som ga oss arbeids- og kapitalintensive selskaper som Hydro, Elkem, Equinor, og Yara – ofte basert på billig vannbasert strøm. 

Næringsminister Vestres sin satsing på vindkraft og batteriproduksjon som to eksport vekst-næringer, speiler denne industri-logikken. Misforstå meg rett. Som næring er de interessante, men de er ikke fremtidens vekst- og eksportnæring. En bærekraftig eksportfremtid er digital, og den er tjenestebasert hvor vekst i langt større grad er frikoblet fra CO2, naturgitte råvarer, og billig strøm. 

Lovgiverne må ta innover seg at Norge anno 2022 er en liten åpen digital kunnskapsintensiv tjenesteøkonomi. Den blå kjeledressen i fabrikkhaller er erstattet med hettegenser og joggebukser på kontor.

Bilbransjen er et godt eksempel hvor konkurransefortrinnet ikke lenger er effektiv produksjon av mer energieffektive bensin eller dieselmotorer. I dag ligger konkurransefortrinnet i avansert programvare, kunstig intelligens og maskinlæring, sensorer og kamera som oppdaterer algoritmene som gir tryggere autonom kjøring. Fossilt brensel er erstattet med fornybar energi og satsing på digital kompetanse har gitt oss helt nye aktører, blant annet fra Kina. Dette utfordrer Detroit og Wolfsburg.

Faktum er at på ti år har verdens mest verdifulle virksomheter gått fra produksjon av olje og gass til produksjon av kunnskapsintensive digitale tjenester. Hva vil de neste ti årene by på for Norge? Følgende to prediksjoner virker trygge: 

1. Norske virksomheter vil med digitalisering, skyløsninger, KI, IoT, og 5G utvikle seg fra B2B til B2B2C for å nyttiggjøre seg av kunde og bruksdata i verdiskapingen. Vi vil få nye internasjonale konsument-merkenavn slik de har i Sverige og Danmark.
2. Med nevnte teknologi som fundament, vil fremtidens næringsliv i større grad være bygget på kunnskapsintensive digitale tjenester. De norske rakettene Gelato og Kahoot er to eksempler på fremtidens eksportvirksomheter.

I en digital æra ser vi at nye aktører etablerer seg i gamle bransjer med stor konkurranse. De har suksess med en ny forretningsmodell. Innovasjoner i bilbransjen kommer fra nye aktører som Tesla. Innen hotellbransjen og persontransport er det Airbnb og Uber. Innen bank og finans i Norge er det mobil-banken Bulder bank som redefinerer spillereglene. Innen eiendomsmegling er det et algoritmestyrt selskap, Solgt.no, som er det nye. 

I dette fremtidsbildet handler det om å utvikle humankapitalen slik at de nye bærekraftige vekstbedriftene kan fortsette å vokse basert på norsk arbeidskraft. Det er når vi beveger oss oppover i næringskjeden, fra produksjon og eksport av generiske varer til kunnskapsintensive tjenester, at vi kan sikre finansiering av velferdsstaten og sysselsette innbyggerne. Der er vi ikke i dag. Derfor sliter norsk eksport.

søndag 18. september 2022

Slik kan Vestre nå sitt eksportmål innen 2030

Norges eksportstrategi av tjenester må bygges på forskning.

Industriminister Jan Christian Vestre (Ap) har satt seg et dristig mål: en økning på 50 % i eksporten av ikke-tradisjonelle varer innen 2030. Norge anno 2022 er en liten åpen kompetansebasert digital tjenesteøkonomi. Da er det naturlig å satse på økt eksport av tjenester som i dette tilfellet er som et Kinderegg - tre fluer i en smekk. 

For det første vil vi ved å bevege oss videre oppover i den industrielle verdikjeden, hvor betalingsviljen er større enn for generiske varer, kunne bedre finansiere velferdsstaten. 

For det andre vil en satsing på økt eksport av tjenester forsterke ringvirkningene inn i arbeidslivet og utdanningsinstitusjonen for å utvikle den humankapitalen som slik eksport krever. 

Til slutt vil økt eksport av tjenester bidra til å utvikle en mer bærekraftig vekstøkonomi som i større grad er frikoblet fra CO2. At digitale tjenester kan skaleres med marginale investeringer uten å trekke på jordens knappe ressurser, er en bonus. 

Utfordringen er at eksport av tjenester er ukjent farvann for forskere, beslutningstakere og ledere i privat og offentlig sektor. Da kan ikke det som har tatt oss til hvor vi er idag tilstrekkelig for å ta oss dit vi trenger å være i fremtiden. 

Derfor må vi skynde oss forsiktig. Vi må vite hva vi gjør. Ethvert initiativ for å fremme bærekraftig og lønnsom vekst i eksport av tjenester må være vitenskapelig forankret. 

Vi har simpelthen ikke tid eller råd til å prøve-og-feile. «Happy-go-lucky» er ikke den eksportstrategien vi trenger når tiden er knapp og oppgavene formidable. Ingenting er så praktisk som en god teori.


Patagonia - et selskap å lære av


Evig eies kun et dårlig rykte, men det gjør de gode ryktene også!

Patagonia er både en landsdel i Argentina og et privateid California-basert “active-living”- og tekstilselskap. Forrige uke gjorde grunnleggeren og eieren, Yvon Chouinard (83), noe spektakulært – noe som ga krigslignende overskrifter. 

For å sikre at selskapets verdier – «We’re in business to save our home planet» - ble opprettholdt fremover, ga han vekk selskapet som var verdsatt til 3 milliarder dollar. Uhørt, imponerende, og altruistisk. Konstruksjon er som følger:

100 % av selskapets stemmeberettigede aksjer overføres til Patagonia Purpose Trust, opprettet for å beskytte selskapets verdier; og 100 % av aksjene uten stemmerett hadde blitt gitt til Holdfast Collective, en ideell organisasjon dedikert til å bekjempe miljøkrisen og forsvare naturen. Finansieringen vil komme fra Patagonia: Hvert år vil pengene de tjener etter å ha reinvestert i virksomheten (estimert til 100 millioner dollar år år), deles ut som et utbytte for å bidra til å bekjempe krisen. Kritiske røster peker på at løsningen ikke bare er ideell. Den sparer eierne for 1 milliard dollar i skatt. 

Patagonia ble etablert i 1973. På 80-tallet begynte selskapet å donere 1% av salget til miljøgrupper, et program som ble formalisert i 2001 som "1% for Planet Scheme". Programmet har resultert i 140 millioner dollar i donasjoner for bevaring og restaurering av det naturlige miljøet, ifølge selskapet. Etter alle målestokker er Patagonia et selskap som etterlever den tre-doble bunnlinjen med søkelys på tre P-er: Profit, People, Planet.  

Dette gjør Patagonia til en god representant for en type verdi-drevne virksomheter som vi etter å ha intervjuet om lag 50 ledere i ulike virksomheter, definerer som «serviceytere til verden». Utgangspunktet vårt var at tjenestemarkedsføring oppsto som en disiplin for å veilede ledere i markedsføring av immaterielle produkter; i dagens verden må den også veilede ledere i å tjene samfunnet. Forskning viser i økende grad at en tjeneste-organisasjons suksess avhenger av å ha et bredere oppdrag – til alle interessentene den påvirker og til samfunnet ellers. 

Å gjøre grep som tjener dette bredere oppdraget er ingen liten utfordring, men noen organisasjoner finner likevel en praktisk kurs hvor de balanserer de tre P-ene. Vi vår studie inkluderte viintervjuer fra ledere fra 21 slike tjeneste-organisasjoner i flere land, både for-profit og nonprofit, for å få innsikt i hvordan de skaper sosial profitt for enkeltpersoner, lokalsamfunn og samfunnet ellers gjennom sine initiativer. 

Fra materialet satt vi igjen med fire kunnskaper – som passer som hånd i hanske for Patagonia: (1) De ledes fra toppen med en service til samfunnet tankegang; (2) de administrerer implementeringen av sosiale innovasjon; (3) de har bygget en organisasjon der ansatte trives; og (4) de samarbeider med eksterne interessenter i et dynamisk økosystem. Hvert lærepunkt har en rekke undertemaer som kan tilpasses andre serviceorganisasjoner. 

De virksomhetene vi studerte kan inspirere andre organisasjoner når de gjør overgangen fra aksjonær- til interessent-modeller og opererer i miljøer der det forventes langt mer av dem enn noen gang før. 

Denne transformasjonen i lederfokus er kanskje en av de viktigste endringene vi står overfor i privat sektor. En konsekvens vil være at innovasjoner i langt større grad vil være rettet inn mot å skape bærekraftige verdier for kundene som ønsker å konsumere varer og tjenester på en ansvarlig måte. Slike valg og innovasjoner vil bli lagt merke til av konsumenter.

I en undersøkelse blant 43000 amerikanske konsumenter hvor man ønsket å avdekke respondentenes rangering av selskapers innsats for samfunnet, kom Patagonia på topp (score 82,7 av 100) av 100 selskaper. At The Trump Organization kom på bunn (score 56,9 av 100), sier også litt. 

At over 400 globale selskaper har forlatt Russland etter deres invasjon av Ukraina, viser at selskaper i økende grad ledes fra toppen med en moralsk tankegang. Fremtiden er bærekraftig og digital. Men den består også av selskaper som har et tydelig samfunnsoppdrag i sine verdier: Service to society!