Trenger Oslo U-sykehus behandling?

Mens Darwin ga oss loven om ”survival of the fittest” synes Helseminister Anne-Grethe Strøm-Erichsen og lederen av Helse Sør-Øst, Bente Mikkelsen, å leve etter ”survival of the fattest” eller ”biggest” i forbindelse med fusjonen av Oslo Universitetssykehus. Fra avisoverskriftene er det ingen grunn til å tro at denne fusjonen vil ha et annet forløp enn hva vi kjenner fra fusjon av kunnskapsbedrifter i privat sektor: taperne er de ansatte, kundene og eierne som hittil taper 1 million korner per dag. Vinnerne er lederne som får høyere lønn. Ikke utventet er ledelsen mer for fusjonen enn de ansatte.

Det beste argumentet for sammenslåing innen helsesektoren generelt er spesialisering og oppbyggng av kompetanse. Dagens medisin er så komplisert at man kan ikke forvente å kunne opprettholde samme nivå på kompliserte inngrep ved alle sykehus. Et annet argument er at størrelse kan gi større kjøpekraft og dermed oppnå bedre betingelser i leverandørmarkedene. Et tredje argument er at man ved sammenslåing kan fjerne overlappende fusjoner og dermed redusere kostander. Dette er alle svært reelle aspekter man må ta hensyn til når budsjettene er knappe. Men i Osloregionen ligger sykehusene så tett at man kan oppnå mye av det samme gjennom et bedre koordinering og samarbeide.

Men hvorfor er fusjoner av tjenesteytende virksomheter så vanskelig? Fra privat sektor vet vi at ledere av kunnskapsbedrifter er opptatt av å utvikle sterke bedriftskulturer. Kulturer som i stor grad identifiserer bedriften og de ansatte. En kultur nyansatte sosialiseres inn i. Det er mange gode grunner for dette. En åpenbar er at man gjennom sterke bedriftskulturer får et sett av felles verdier og normer for god/dårlig eller riktig/gal atferd. For lederen betyr dette at hun kan bruke minimalt med tid på å kontrollere. Når normene blir fulgt vil de ansatte opptre i tråd med bedriftens interesser og mål. Problemet oppstår ved sammenslåing av to, ofte konkurrerende kunnskapsintensive bedrifter. Da skal synergieffekter hentes ut og kulturer brytes ned for å gi rom for en ny felles - noe som tar tid og aktiv ledelse.

I dette ligger kimen til frustrasjon blant de ansatte fordi ledere undervurderer betydningen av de ansatte og ledelse av omstillingsprosessen. I privat sektor er erfaringen at dette leder til økt personalomsetning på grunn av redusert jobbtilfredshet med tap av kompetanse som følge. Innen helsesektoren er det ofte ikke reelle jobbalternativer og de ansatte blir tatt som gisler uten fluktmulighterer. Da blir frustrasjonen samlet opp som i en trykkoker og må finne sitt utløp på en eller annen måte: ofte i avisoverskrifter, mangel på tillit til ledelse og i verste fall streik. Taperne er pasientene som heller ikke har reelle alternativer.

Større enheter er også gjennomgående mindre markedsorienterte enn mindre enheter. De blir mindre lydhøre ovenfor kundene. Fleksibiliteten i kundebehandlingen blir redusert. Eksisterende kunder vil ofte oppleve en fremmedgjøring ved at nye ansikter er kommet i front. I sum leder dette til et fall i kundetilfredsheten. Forskning viser at kombinasjonen av intern og ekstern fremmedgjøring ved fusjoner og sammenslåinger som regel leder til en reduksjon i aksjonærverdiene. Blant annet fant KPMG i en studie at i 83 prosent av de fusjonene de studerte ble aksjonærverdier redusert. Altså stikk i strid med hva som var intensjonen. Brutalt kan vi si at fusjoner gir kundene og ansatte et incentiv til å bytte leverandør og arbeidsgiver. Aksjonærer bør flytte sine aksjer. Men denne luksusen har man ikke innen helsesektoren.

Hovedregelen fra privat sektor er at de aller fleste fusjoner er dårlige nyheter for ansatte, kunder og eiere. Hovedsakelig skyldes dette dårlig lederhåndverk samt fokus på kort gjennomføringstid, kostnader fremfor ansatte og kundeverdier. I praksis høre vi at ”size matters”. Dette er ikke alltid tilfelle for kunnskapsbedrifter. Gode ideer og skarpe tanker kommer ikke i lange baner. De kommer i små porsjoner ofte fra små kreative miljøer som kan spesialisere seg. Under slike forhold vil størrelse være et handikap. Alternativet til fusjon er allianser, samarbeide eller virtuelle organisasjoner – noe som kombinerer fortidens erfaring med fremtidens behov. Når det ypperste innen kunnskapsmiljøer - forskningsbaserte universiteter og høyskoler ikke fusjonerer, men samarbeider, må det være en grunn. Vil dette være Oslo Universitetssykehus post mortem?