Forretningsmodell-innovasjon i praksis.

Unbundling av tjenester og ta betalt for delene, er det store spørsmålet.

"RENGJØRING ETTER BEHOV" var beskjeden jeg fikk da jeg nylig sjekket inn i København på en nordisk hotellkjede tilpasset familier på tur. 

Av miljøhensyn hadde de innført en ny standard for rengjøring av rommet. Gjestene skulle gi beskjed til resepsjonen hver gang de ønsket at rommet skulle rengjøres og klargjøres. Rengjøring og klargjøring var gratis.

Bortsett fra den umiddelbare kostnadsbesparelsen, tenkte jeg at hotellet på sikt kanskje ville kreve betalt for daglig rengjøring. Jeg tenkte på flyselskapene som har utviklet seg fra å inkludere "alt" til å selge tilleggstjenester som setevalg, tidlig ombordstigning, fast track, lounge og ekstra bagasje. Dette kalles "(un)bundling av tjenester". Ryanair har drevet denne utviklingen med stor suksess.

Praksisen har både fordeler og ulemper. Fordelene inkluderer bedre tilpasningsevne til den enkelte kunde, prisfleksibilitet basert på betalingsvilje og økt konkurranse i markedet. Ulempene inkluderer økt kompleksitet for tilbydere ved å administrere flere separate tjenester, økt kompleksitet for kundene som må navigere i flere forskjellige alternativer og beslutninger, og redusert produktivitet for begge parter. Så hva skal man gjøre?

I en vitenskapelig artikkel konkluderer forfatterne med at der hvor kjernetjenesten er vanskelig å differensiere (f.eks. flyselskaper), bør man inkludere høykvalitetstjenester som prioritert ombordstigning, gratis tilgang til lounge og fast track. For tjenester med svært differensiert kjerne (f.eks. hoteller), bør man inkludere frokoster (av lavere kvalitet) og (tregere) Internett. Men hva med daglig rengjøring og klargjøring av hotellrommet?

I en artikkel fra New York Times påpeker de at hotellpraksisen med rengjøring etter behov er mer vanlig enn man skulle tro. De peker på fire konkrete grunner til at stadig flere hoteller velger å kutte ned på rengjøringen: kostnadsreduksjon, mangel på personell, miljø og bærekraft og personvern. 

Mens kostnadsreduksjon og miljø er velkjente argumenter, er mangel på personell og personvern nye. Begge kan spores tilbake til Covid-19, der ansatte i BEACH-sektoren (Booking, Event, Air, Cruise og Hotel) forlot bransjen og andre mennesker ble ansett som en trussel for ens egen helse. Resultatet er mangel på rengjøringspersonell og kunder som i mindre grad ønsker at fremmede mennesker skal gå inn på rommet deres. Svaret er rengjøring "etter behov". Men hva er økonomien i dette?

Ifølge samme artikkel i New York Times inkluderer den gjennomsnittlige kostnaden for daglig rengjøring av gjesterom 30 minutter for rombetjening, samt kostnadene for rengjøringsmateriell og vask av sengetøy og håndklær. Imidlertid er besparelsene mindre enn forventet på grunn av økte timelønninger for å tiltrekke og beholde ansatte. Kundene mener på sin side at det å unngå avbrudd og å ha personlige eiendeler uberørt av rengjøringspersonalet, også har en verdi. Så hva gjør hotellbransjen?

Marriott, som driver 30 hotellmerker og mer enn 8000 eiendommer i 139 land og territorier, kunngjorde den nye normalen under en investorsamtale i februar. De opprettet et nivåsystem for rengjøring, der de som betalte mer kunne forvente et høyere servicenivå. Luksushotellene som Ritz-Carlton og St. Regis, hvor rommene koster opp mot 550 dollar per natt, vil fortsette å tilby gratis daglig rengjøring. På neste nivå (Sheraton, Le Méridien) vil gjestene få en gratis «daglig rydding». Gjester på hotellmerkene de kaller "select-service" (Courtyard by Marriott, Four Points by Sheraton, Aloft og Moxy, blant andre) vil få rommene rengjort annenhver dag.

Det kan se ut til at praksisen med «all inclusive» gradvis erstattes av «all on demand at a price» som er vellykket inne flysektoren. Forretningsmodell-innovasjon skjer når det oppstår endringer i leveranse- og prismodellen. En rekke sektorer opplever etterspørselssvikt knyttet til reallønnsnedgang og usikre tider. Kan løsningen være å tilby low-end-bundling for budsjett-segmentet og high-end bundling for de kjøpesterke?

Hvorfor ChatGPT kan styrke eller svekke organisasjonskulturen.

Publisert som kronikk i Digi.no 30 mai 2023.

Organisasjonskultur er skapt av ansatte og ledere sammen over tid. Nå kan ChatGPT ødelegge den i ren vanvare.

Organisasjonskultur omfatter de delte verdiene, hva man tror på, normene og adferdene som former en organisasjons kollektive identitet og funksjon. Dette inkluderer de uskrevne reglene, sosiale samspillene og arbeidsmiljøet som påvirker hvordan ansatte oppfatter og reagerer på ulike situasjoner. 

Kunstig intelligens (KI), spesielt implementeringen av LLM (Large Language Model) som ChatGPT, har vist seg å ha en betydelig innvirkning på organisasjoner, både positivt og negativt. For ledere av tjenesteytende virksomheter hvor innsidens ve og vel definerer kundeopplevelsene, er det kritisk å få dette riktig.

På den positive siden kan LLM forbedre kommunikasjon og samarbeid internt i organisasjonen. Det gir øyeblikkelig tilgang til informasjon og muliggjør deling av kunnskap. Dette kan skape en åpen og transparent kultur, der siloer brytes ned og samarbeid på tvers av team og avdelinger fremmes. LLM kan også støtte beslutningsprosesser ved å gi datastyrte innsikter, noe som fører til en mer analytisk og kunnskapsbasert tilnærming.

Videre kan automatisering av rutineoppgaver frigjøre tid for ansatte, slik at de kan fokusere på mer strategisk og meningsfylt arbeid. Dette kan fremme en kultur som verdsetter selvstendighet, kreativitet og innovasjon. LLM kan også være et verktøy for læring og kompetanseutvikling, og bidra til en kultur som vektlegger kontinuerlig læring og faglig vekst. Det er viktig å sikre etisk bruk av LLM, for eksempel ved deling av data, for å opprettholde tillit og bygge en kultur som verdsetter gjennomsiktighet, rettferdighet og ansvarlighet.

På den andre siden er det også negative aspekter å ta hensyn til. Overdreven avhengighet av LLM kan redusere den menneskelige interaksjonen i organisasjonen. Mangel på ansikt-til-ansikt-interaksjon og personlige forbindelser kan påvirke samarbeid, teamarbeid og sosiale relasjoner negativt. Det kan også oppstå bekymringer om jobbusikkerhet og motstand mot implementeringen av LLM. Hvis ansatte ser på LLM som en trussel mot jobbsikkerheten, kan det skape en kultur preget av frykt og motstand. Organisasjonen må være tydelig, transparent og tilby muligheter for kompetanseheving eller overgang til nye roller for å håndtere disse bekymringene.

Videre kan LLM arve skjevheter fra dataene den er trent på, noe som kan påvirke beslutningsprosesser eller kundeinteraksjoner negativt. Manglende håndtering av slike skjevheter kan underminere tilliten, skape en kultur preget av urettferdighet eller diskriminering, og skade organisasjonens omdømme. Det er derfor viktig å investere i tiltak som reduserer skjevheter, gjennomføre jevnlige revisjoner og kontinuerlig overvåking for å sikre etisk bruk av LLM. 

Implementeringen av LLM kan også føre til kompetansegap og forstyrrelser. Noen stillinger eller ferdigheter kan bli mindre relevante eller utdaterte som et resultat av LLM-implementeringen. Dette kan kreve omplassering eller omskolering av berørte ansatte. Hvis dette ikke håndteres på en god måte, kan det skape en negativ kultur preget av usikkerhet, angst og redusert arbeidsglede. Organisasjonen bør derfor tilby tilstrekkelig opplæring og støtte for å hjelpe ansatte med å tilpasse seg den endrede arbeidssituasjonen.

Til slutt er det viktig å gi retningslinjer og verktøy for effektiv navigering og verifisering av LLM-generert informasjon for å unngå mulige fallgruver knyttet til feilinformasjon eller overavhengighet av ikke-verifisert innhold. Kilder må sjekkes fra flere innfallsvinkler.

Fordi organisasjonskultur spiller en avgjørende rolle i å forme ansattes adferd, beslutningsprosesser og den generelle suksessen til organisasjonen, er det viktig å adressere de negative aspektene på en proaktiv måte. Det er lederes oppgave å styrke fordelene og minimere ulempene ved innføring av LLM for å sikre utvikling av en produktiv og lærende  organisasjonskultur - noe vi alle ønsker.

«I, Human» - a book review

Decisions about the direction in which humanity is heading shouldn’t be made on the basis of where artificial intelligence can take us.

Dr. Tomas Chamorro-Premuzic is the Chief Innovation Officer at ManpowerGroup, a professor of business psychology at University College London and Columbia University, co-founder of deepersignals.com, and an associate at Harvard’s Entrepreneurial Finance Lab. 

In "I, Human," Tomas Chamorro-Premuzic presents a compelling argument against making decisions about the future of humanity solely based on the capabilities of artificial intelligence (AI). With a thought-provoking blend of psychological insights and social analysis, Chamorro-Premuzic guides readers on a journey toward reclaiming our humanity in an increasingly automated world.

The author emphasizes the unique qualities that make us human: curiosity, adaptability, and emotional intelligence. He argues that these traits and virtues such as empathy, humility, and self-control are essential for maintaining our individuality and thriving amidst technological advancements.

Chamorro-Premuzic skillfully challenges readers to adopt a detached perspective on AI. By recognizing it as a tool designed to enhance predictability in human tasks, rather than an all-encompassing force, we better understand its implications for our lives. He astutely identifies three driving factors behind the ongoing social transformation: hyper-connectivity, the datafication of individuals, and the lucrative business of prediction.

"I, Human" sheds light on the potential consequences of this transformation. The author warns that humans risk becoming "boring" creatures, as our experiences are diluted, and our intellectual curiosity is satisfied by algorithms. Moreover, our ability to make decisions is undermined as machines increasingly take charge.

Combining profound insights with practical wisdom, Chamorro-Premuzic offers a timely guide for navigating the future. We can reclaim control over our lives by embracing our unique human qualities, nurturing our innate curiosity, and resisting the tendency to rely solely on machines.

Overall, "I, Human" is a thought-provoking and enlightening read. Chamorro-Premuzic's deep understanding of human psychology and his exploration of the social implications of AI make this book essential for anyone seeking to thrive in an increasingly automated world.

Flybransjens klassesamfunn: hot or not?

Publisert som Synspunkt i DagensPerspektiv 23 mai 2023.

Det er en dårlig løsning når noen få får det mye bedre ved at mange andre får det vesentlig dårligere.

Etter pandemien var det mange som spådde en dyster fremtid for «de dyre setene foran i kabinen». 

Derfor er det overraskende at den sterke veksten i solgte billetter foran i flyet er fra kunder som ønsker seg en luksusopplevelse. I god handelshøyskole-stil har flere av de største Amerikanske flyselskapene svart med å øke kapasiteten foran med 25 til 75 prosent - på bekostning av økonomiklassen, ifølge en New York Times artikkelen. Men er dette, i lys av den tredoble bunnlinje- en riktig prioritering?

Mens mennesker må få disponere pengene som de vil, ser jeg tre prinsipielle problemer ved den nye praksisen. For det første skjer utvidelsen foran i flyet på bekostning av de bak i flyet. Dermed begrenser flyselskapene tilgjengeligheten av rimelig flyreiser for flertallet av passasjerene. Det er problematisk å redusere tilgangen på flytransport – en tjeneste som er viktig for mange mennesker som er avhengige av flyreiser for arbeid, familiebesøk eller av andre årsaker. 

Reduksjonen i økonomiklassen vil føre til høyere billettpriser, noe som gjør flyreiser enda mindre tilgjengelig. Resultatet er økte forskjeller mellom de få privilegerte som har råd til de dyre billettene og flertallet som må godta dyrere, mer overfylte, og mindre komfortable seter i økonomiklassen.

For det andre vil utvidelsen av kapasiteten foran i flyet forsterke sosiale klasseforskjeller og ulikheter i samfunnet. Flyreiser er et viktig transportmiddel for mennesker fra ulike sosioøkonomiske bakgrunner. Ved å prioritere komforten til en liten gruppe som har god råd, marginaliserer flyselskapene ytterligere de med et dårligere økonomisk ståsted. 

Denne utviklingen opprettholder et system der de privilegerte få nyter eksklusive fordeler og tjenester, mens flertallet opplever stadig mer overfylte og ukomfortable flyreiser. Økte forskjeller i reiseopplevelsen basert på flere dyre og færre billige billetter, undergraver prinsippet om rettferdig tilgang på tjenester.

For det tredje vil en reduksjon i økonomiklassen føre til fullere cabiner, begrenset benplass, kanskje smalere seter, og en mindre behagelig reiseopplevelse for flertallet av passasjerene. Med færre seter tilgjengelig må passasjerene tåle begrenset personlig plass og lengre ventetider for tjenester som mat og lengre toalettkø. Dette utfordrer passasjerenes rettigheter og velvære. Slike forhold vil redusere den generelle reiseopplevelsen. 

Alt i alt skaper utvidelsen av kapasitet foran i kabinen på bekostning av de bak et problem ved å begrense tilgjengelighet, forsterke klasseinndelinger og kompromittere passasjerenes rettigheter og velvære. Med økte billettpriser i økonomiklasse på nettverks-selskapene som for eksempel SAS, Ethiad Airways, Emirat, Lufthansa, British Airways og American Airlines, vil flere kunder søke mot Ryanair eller Norwegian hvor det er mulig. Problemet er at de, med økt etterspørsel, mest sannsynlig vil heve sine priser. Dermed er vi like langt. Flere mennesker vil ikke ha råd til å reise med fly.

I jakten på økt lønnsomhet er det viktig for flyselskapene å finne en balanse som sikrer rettferdige reiseopplevelser for alle passasjerer og opprettholder grunnleggende verdier som inkludering og rettferdighet. Som kjent er det en dårlig løsning når noen får det mye bedre ved at andre får det vesentlig dårligere.

 

"Think BIGGER: How to Innovate" – a book review.

Sheena Iyengar is the S.T. Lee Professor of Business at Columbia University and a recipient of the Presidential Early Career Award. 

She holds an undergraduate degree from the Wharton School of Business and a doctorate in social psychology from Stanford University. Her work is regularly cited in periodicals such as the New York Times and the Wall Street Journal, Fortune, and TIME, and she is considered one of the world's experts on choice.

With this as a backdrop, I approached the book as an innovation ressearcher expecting to learn something about big innovation ideas: Moonshots. This is a methods-book for practitioners. With this audience in mind, I left the book happy and enlightened. 

For far too long, big ideas were believed to be the domain of a select few, leaving many feeling excluded from the realm of innovation. However, Iyengar vehemently challenges this myth, reassuring readers that they possess the inherent potential to conceive and nurture revolutionary concepts. Through the guidance provided in "Think Bigger," she illuminates the path to creative thinking, showing that anybody can cultivate their creative capacity and produce ideas that shape the world.

What sets "Think Bigger" apart from other books on creativity is its firm grounding in scientific research. Iyengar delves into cutting-edge studies in neuroscience and cognitive psychology, distilling their findings into actionable steps that readers can easily incorporate into their lives. By unraveling the underlying principles and mechanisms that govern the creative process, Iyengar empowers readers to harness their imagination and generate ideas that have a lasting impact.

The journey through "Think Bigger" is structured meticulously, allowing readers to explore the method in a step-by-step manner. Each chapter uncovers a new facet of the methodology, guiding readers through a process of self-discovery and unveiling the untapped potential within. Through engaging prose and relatable examples, Iyengar transforms complex concepts into accessible knowledge, ensuring that readers from all walks of life can grasp and implement her methodology.

The core strength of "Think Bigger" lies in its practicality. Iyengar seamlessly bridges the gap between theory and action, equipping readers with tangible tools to put their creative ideas into practice. By intertwining scientific insights with real-world applications, the book provides a roadmap for unlocking the creative potential that lies dormant within each individual. With each turn of the page, readers gain confidence in their ability to think beyond the constraints of conventional wisdom.

INNOVASJONSTALEN 2023 – EN KOMMENTAR

Publisert i DagensPerspektiv 16 mail 2023.

Årets innovasjonstale var en velbegrunnet bekymringsmelding med et håp om et vippepunkt for Norge og norske virksomheter. 

Det var Håkon Haugli, administrerende direktør i Innovasjon Norge, som sto for talen med tittelen "Vippepunkt". Hauglis tale reflekterte en nøktern optimisme om et forestående vippepunkt for Norge og norske virksomheter.

En av Hauglis største bekymringer var mangelen på kapital for oppstart av gode prosjekter og at færre unge ønsket å bli gründere. Han mente det var behov for en ny gründerplan fra Regjeringen. Han bekymret seg også for at i 2030 vil det være en nedgang i antall yrkesaktive, noe som øker trykket på teknologi i jakten på økt produktivitet. Haugli påpekte videre at kun få virksomheter og styrer hadde en gjennomarbeidet strategi for innføring av kunstig intelligens (KI) - noe som kan øke innovasjonsevnen og fristille arbeidskraft til andre oppgaver.

Her mener jeg at Haugli kunne lagt inn mer krutt ved for eksempel anbefale regjeringen om å re-etablere en dedikert digitaliseringsminister som kunne utviklet en ny og oppdatert nasjonal strategi for digitalisering inkludert KI. Området kunstig intelligens er så omfattende og krevende at det fortjener full politisk oppmerksomhet. Klima var en siste bekymring for Haugli. Han var optimistisk og påpekte at det var flere og større investeringer i andre områder enn olje og gass og at etablerte offshore selskaper var i ferd med å dreie produksjonen mot fornybar energi.

En av Hauglis gjentakende budskap, hvor vi er helt på linje, var behovet for bedre balanse mellom invensjoner og innovasjoner. Haugli mente at ny og nyttig teknologi var vel og bra, men uten verdi dersom den ikke blir nyttiggjort. Han gjorde dette til et "større-fokus-på-selgerrollen-i-virksomhetene-problem", eller mer folkelig: Vi må ha flere Sunnmøringer i virksomhetene. 

Jeg vil gå ett skritt videre og si at vår sterke teknologioptimisme har gitt oss mange nye og nyttige invensjoner som aldri ble til noen innovasjons-suksess simpelthen fordi vi over lang tid har forsømt forskning på den kommersielle siden av invensjonen. Statistikken er nedslående: ni av ti innovasjonsideer flopper i markedet, syv av ti gründere er ute av markedet tre til frem år etter oppstart, og mellom 70 og 90 % av lanserte FMCG i USA trekkes fra markedet ett år etter. Dette må vi gjøre bedre!

Hauglis tale var en påminnelse om at nye produkter eller tjenester ikke selger seg selv, og at forretningsmodellen sjelden er best mulig fra dag en. Det er heller ikke slik at oppsett av partneravtaler, komposisjon av gründerteamet, strategi for å tiltrekke seg eksterne investorer, eller en markedsplan for å sikre at man treffer målgruppen, ligger ferdig i en skuff. Noen må forske på og andre må gjennomføre denne ikke-teknologiske jobben. Økonomer er gode til slikt.

Haugli oppsummerte talen med søkelys på betydningen av kapital, kunnskap, kunstig intelligens, og klima. Hans håp var at vi evner å omsette løsninger for dette til nye og nyttige invensjoner som blir nyttiggjort. En lissepasning til meg var hans bønn om at universiteter og høyskoler må få til «en raskere overgang fra forskning til faktura». Forskningsbaserte invensjoner og beslutninger er sentralt for vellykket omstilling. 

Det er som kjent ikke det som har tatt oss til hvor vi er i dag som er det som vil ta oss dit hvor vi trenger å være i fremtiden. Denne erkjennelsen er Hauglis, Innovasjon Norges, og Norges vippepunkt.

Linda Yaccarino, Twitters nye CEO. Hva nå??

Publisert i DagensPerpektiv og Digi.no 15 mai 2023.

Så kom nyheten om at Elon Musk, Twitters eneeier, har funnet en erstatter for seg som leder av selskapet. 

Mens Musk sitt lederskap og tid ved Twitter har vært kontroversielt, er spørsmålet nå hva den nye CEOen kan bringe til bordet som revitaliserer plattformen og bringer nye og gamle brukere og annonsører tilbake og ikke minst, ro blant de ansatte?

 

Å sammenligne Linda Yaccarino med Elon Musk er som å sammenligne epler med appelsiner. Begge har forskjellig bakgrunn, ferdigheter og erfaringer. Imidlertid kan Yaccarinos ikke-tekniske bakgrunn og mer profesjonelle lederstil bringe et friskt perspektiv til Twitter som kan være til fordel for selskapet, brukerne, annonsørene og ikke minst de ansatte på flere måter.

 

For det første kan Yaccarinos ekspertise innen markedsføring og reklame hjelpe Twitter med å bedre tjene penger plattformen. Twitter har slitt med å skape inntekt fra brukerbasen sammenlignet med andre sosiale medieplattformer som Facebook og Instagram. Yaccarinos erfaring innen markedsføring og reklame kan hjelpe Twitter med å utvikle nye strategier for å øke inntektene og tiltrekke seg nye annonsører.

 

For det andre kan Yaccarinos erfaring innen mediebransjen hjelpe Twitter med å utvide sin tilstedeværelse i underholdningsbransjen. Yaccarino har tidligere fungert som styreleder for annonsering og klientpartnere hos NBCUniversal, der hun hadde ansvar for salg av annonsering for alle NBCUniversals TV-nettverk. Med hennes bransjekontakter og ekspertise kan Yaccarino hjelpe Twitter med å sikre partnerskap med store underholdningsselskaper, noe som kan øke brukerengasjementet og tiltrekke nye brukere til plattformen.

 

Til slutt kan Yaccarinos lederstil være en bedre passform for Twitters kultur. Elon Musk er kjent for sin ukonvensjonelle lederstil og kan være ganske kontroversiell på sosiale medier. Til forskjell er Yaccarino kjent for sin samarbeidsvillige og strategiske tilnærming til ledelse. Dette kan bidra til å skape et mer positivt og produktivt arbeidsmiljø på Twitter, som til syvende og sist kan føre til bedre resultater for selskapet og dets brukere.

 

Å sette eieren og den høyt profilert Musk inn som Chief Technical Officer (CTO) kan skape spenninger eller konflikter mellom ham og den nye CEOen. – som er det siste selskapet trenger nå.

 

Det virkelige spørsmålet er: vil hun være i stand til å bringe tilbake annonsører og utvikle plattformen med Musk som CTO. Så langt har han mer ødelagt verdier enn bygget verdier i selskapet. For meg ville en bedre løsning være for Musk å trekke seg helt tilbake, selge selskapet, gjeninnføre organisatoriske og tekniske filtre som holdt brukerne under kontroll og gjøre det til en ansvarlig plattform for dialog under definerte regler og retningslinjer.

Oppsummert kan Yaccarinos ikke-teknologiske bakgrunn bringe friske perspektiver og ekspertise til Twitter som kan hjelpe selskapet å vokse og lykkes - dersom Elon Musk gir henne arbeidssro. Én ting er sikkert: brukere og ansatte vil ønske henne velkommen til firmaet. Annonsørene vil nok avvente.

 

Hvorfor jeg ønsker KI i høyere utdanning velkommen.

Publisert som debattinnlegg i Finansavisen 22 mai 2023.

Generative AI-modeller ala ChatGPT kan være en forandringsagent i en sektor med behov for innovasjon

Generativ kunstig intelligens (KI) ala ChatGPT er kontroversielt innen utdanningssektoren.  Eksamensformer, kunnskapstesting, plagiering, og hvordan vi kan bruke teknologien i undervisningen, er noen utfordringer. Mens Italia har forbudt teknologien, har skolemyndighetene i New York vedtatt at den skal holdes utenfor skolesektoren. Jeg mener at dette er feil.

Fordi høyere utdanning, som har en forretningsmodell fra 1096 (etableringen av Oxford University), sårt trenger innovasjon, mener jeg at generativ AI kan være et vendepunkt og kan tilby nye muligheter for administrasjon, læring og undervisning. Her skal jeg nevne fire områder som generativ KI kan gjøre en forskjell i en sektor jeg kjenner godt.

Personlig læring: Generativ KI kan brukes til å skape personlige læringsopplevelser for studenter. Ved å analysere data om studentenes atferd og prestasjon, kan KI-algoritmer gi skreddersydd anbefalinger og tilbakemeldinger som kan hjelpe studenter å lære mer effektivt. Ifølge en studie av eSchool News kan personlig læring føre til en økning på 22% i studentenes prestasjoner.

Automatisering av administrative oppgaver: AI kan også brukes til å automatisere administrative oppgaver som for eksempel sensurering og kursplanlegging. Dette kan frigjøre tid for forelesere som kan bruke mer tid på veiledning, undervisning og forskning. Ifølge en rapport fra McKinsey Global Institute kan automatisering spare høyere utdanningssektoren opptil $200 milliarder årlig.

Forbedrede studentprestasjoner: Generativ KI kan brukes til å forbedre studentenes læringsutbytte ved å gi sanntids tilbakemelding og støtte. For eksempel kan KI-drevne chatbots hjelpe studenter med lekser og gi veiledning i akademiske og karrieremessige spørsmål. Ifølge en studie av EdTech Magazine tror 82% av studentene at KI kan hjelpe dem å oppnå bedre karakterer.

Forbedrede forskningsmuligheter: KI kan forbedre forskningen i kvantitet og kvalitet ved å tilby nye verktøy for dataanalyse og visualisering. For eksempel kan KI-algoritmer brukes til å analysere store datamengder og identifisere mønstre og trender som ville vært vanskelige for mennesker å oppdage. Ifølge en rapport fra National Science Foundation kan KI hjelpe forskere å takle komplekse vitenskapelige problemer og øke tempoet for oppdagelse.

Selv om det er mange goder ved KI i høyere utdanning, er det viktig å ta med seg at det også kan være potensielle utfordringer og risikoer knyttet til bruken av teknologien. Dette inkluderer bekymringer om skjevhet (bias) og personvern, samt universiteters og høyskolers behov for løpende investering i teknologisk infrastruktur og opplæring av studenter, forskere, og ansatte.

Oppsummert vil jeg si at generativ AI ala ChatGPT kan være en verdifull forandringsagent og tilby nye muligheter for læring, økt effektivitet for alle, og bedre forskningsmuligheter. Men, fordi KI er en svært kraftig teknologi, er det viktig å nærme seg bruken av KI i høyere utdanning med en nøktern vurdering av potensielle risikoer og utfordringer, og sikre at bruken er i tråd med verdiene og målene til høyere utdanningsinstitusjoner