Varehandelens paradoks

Årets mest travle og mest oppjassede handleperiode er bak oss - heldigvis!

Jeg tenker ikke på julehandelen, men på de globale handledagene Singles Day, Black Friday og Cyber Monday som hvert år når nye høyder. 

Det er kanskje et paradoks at jeg som NHH-professor i innovasjon og verdiskaping synes at en livlig handel er ulogisk!

En grunn kan være en kjøleskapslapp som min kone har hengt opp som hyller 3 Rer: Reduse, Reuse, og Recycle. For meg fremstår de globale handledagene som dobbelt ulogisk: bærekraft og økonomisk. Det siste er mitt æren! 

For mange kunder vil handelsstandens hausing av tilbud til tonene av omfattende rabatter trigge dem til å kjøpe produkter og tjenester som de ikke hadde tenkt å kjøpe. For andre kunder fremskynder de store rabattene et kjøp de hadde planlagt i forbindelse med julen. At lokketilbudene virker, finner vi bevis for i en rekke land. 

I Kina tok det ett minutt og åtte sekunder før Alibaba omsatte for 1 milliard yuang. Ni timer senere hadde de omsatt for nesten 225 millarder kroner. I USA regner man med en økning fra 2018 for Thanks Giving (44 milliarder), Black Friday (75 milliarder) og Cyber Monday (94 milliarder) på nesten 20 prosent. I Norge antar arbeidsgiverorganisasjonen Virke at butikkene på Black Friday omsetter for 3,8 milliarder kroner – opp 100 millioner fra 2018. Men er økningen lønnsom?

Gjennom hele 2019 har media formidlet handelsstandens apokalyptiske tilstander i form av knappe marginer og økt konkurranse fra netthandel som presser lønnsomheten og mange butikker til konkurs. Det ulogiske for meg blir at de henger seg på og bidrar til en rabatt-basert handel rett før man går inn i julehandelen hvor kundene likevel skal handle. Resultatet er at man kannibaliserer en handel som kunne skjedd til høyere priser? For meg fremstår de økte reklamekostnadene og de skyhøye rabattene som å bære ved til eget konkursbål.

Nå vil noen si at de globale handledagene Singles Day, Black Friday og Cyber Monday kan benyttes til lagerrydding. Lagervarer som er gått av mote eller tilhører fjorårets mote kan nå selges og dermed frigjøre kapital for handelsstanden.  Dette er et godt argument. Mitt motargument er at butikkene kunne tilbudt de samme varene som lokkevarer gjennom året for å generere kundetrafikk og kanskje oppnådd ekstra lønnsom omsetning av ordinære varer. Dagligvarebutikkene kan være gode rollemodeller her.

De globale handledagene er et godt eksempel på det økonomer kaller Fangens dilemma - et dilemma som de har skapt selv og som de nå ikke kan komme ut av. I dag er alle trollbundet i rabattkarusellen - en karusell som få om noen våger å hoppe av. Men noe skjer. Enkelte butikker for eksempel Holzweiler og JF Curated velger å ikke gjøre noe spesielt i forbindelse med Black Friday. Andre butikker øker prisene og gir mer-gevinsten til veldedige organisasjoner. Atter andre holder stengt og henger opp sorte søppelsekker over utstillingsvinduene i protest. 

Hvordan kan vi som samfunn komme ut av denne låste situasjonen av en handelsstand som føler seg tvunget til å måtte bruke mye penger på reklame og store rabatter for å promovere produkter som kundene nødvendigvis ikke vil ha eller trenger, men følelsen av å gjøre en god handle overstyrer rasjonelle tanker og beslutninger?

Jeg ser en mulig løsning på denne ulogiske Gordiske knuten. Man kan for eksempel arbeide på holdningsplan på samme måte som man i sin tid arbeidet med holdninger i røykeforbud-kampanjen og røykeloven. I dag er det politisk ukorrekt å røyke. Vi har lykkes når de globale handledagene blir oppfattet som Harryhandel. I DN.no 29 november 2019 kan vi lese at Frankrike vurderer å forby Black Friday. Om det er mulig eller ønskelig skal jeg la ligge, men en ting er sikkert: når kundene endrer atferd følger handelen etter!

Ledere, innovasjon og sirkulærøkonomi

Kronikken ble publisert i Dagens Perspektiv 25. november. 

Ansvarlig forbruk og produksjon er et viktig punkt i FNs bærekraftmål. 

For å etterleve dette blir det for oss alle uavhengig av roll -ledere, ansatte, kunder og innbyggere - et mål å ta ned forbruket, redusere avfallet, og øke gjenvinningen. 

Fagfolk kaller dette sirkulærøkonomi. Dessverre dokumenterte konsulentfirmaet EY nylig at det går for sent. Det får meg til å spørre hvilken rolle ledere spiller? 

Ifølge SSB produserte hver nordmann i gjennomsnitt 421 kg avfall og leverte 167 kg til gjenvinning i 2018. Sirkulærøkonomien bryter med dagens logikk for verdiskaping (produksjon-distribusjon-forbruk-ødeleggelse: se figuren over) ved at den utnytter ressursene bedre ved blant annet at de tas tilbake i verdiskapingens kretsløp. Sirkulærøkonomien består av tre elementer: 

a) benytte innsatsfaktorer i produksjonen av varer som kan brukes om igjen, 

b) ha et gjenvinningssystem når varene skal destrueres og 

c) at varer blir omdefinert til tjenester som kan brukes av mange. 

Det siste er viktig da for eksempel en bil står parkert 75 prosent av tiden, en godt utnyttet leiebil fjerner omlag 10 private biler fra veiene. Sluttresultatet er bedre utnyttelsesgrad over varens levetid, gjenbruk av metaller og komponenter, og redusert avfall. Målet er at ingenting skal gå til spille og at alt kan brukes om igjen. Men ingenting kommer av seg selv.

Grunnlaget for sirkulærøkonomien er omfattende innovasjon i forretningsmodellen, det vil si innovasjon i hvordan man skaper, leverer, kommuniserer, og henter verdier. Når sirkulære løsninger krever radikale innovasjoner, er det utfordrende at de fleste norske innovasjonene er marginale forbedringer av eksisterende varer og tjenester. Det kan være mange grunner til det. En kan være at ledere ikke liker usikkerhet.

NHH-kollega Tina Saebi viste i sin studie av forretningsmodell-innovasjoner av et representativt utvalg av ledere i Norge, svarte kun 3,5 prosent at forretningsmodellen var påvirket av innovasjoner.  96,5 prosent av de spurte lederne sa med andre ord at innovasjonene deres ikke var omfattende nok til å påvirke forretningsmodellen. Dette er i tråd med det vi kaller marginale innovasjoner.

Når utgangspunktet for mer sirkulære løsninger er radikale innovasjoner i forretningsmodellen, må man spørre seg hvorfor ledere er så tilbakeholdne med å innovere innen dette området? Det er fem grunner:

1.     manglende evne til å se nye måter å gjøre forretninger på

2.     organisatoriske barrierer for å endre 

3.     forretningsmodellers kompleksitet

4.     manglende lederskap

5.     manglende innovasjonskultur

I sum er det naturlig å tro at det vil ta tid for ledere av etablerte virksomheter å tilrettelegge for en mer ansvarlig produksjon. Fordi tiden er knapp og kundene er utålmodige, tror jeg at det vil være forbrukermakten som presser frem nye radikale løsninger med det til følge at kundene velger bort virksomheter som ikke gjør det mulig for dem å etterleve et ansvarlig forbruk. Slike virksomheter vil gradvis gå ut av markedet – noe som er i tråd med det innovasjons-professor Joseph Schumpeter kalte kreativ ødeleggelse - på samme måte som Airbnb og Uber presset frem endringer i overnattings- og transportmarkedet.

For å ikke bli et offer for kreativ ødeleggelse må ledere i større grad innovere radikalt i nye måter å skape, levere, kommunisere, og hente verdier på samt styrke organisasjonens endringskapasitet. Dette krever lederskap som kan gi oss radikalt nye løsninger på verdiskapingen.  

Man kan begynne i det små ved at kunder kan levere tilbake varer de har kjøpt i de aktuelle butikkene for eksempel klær for gjenbruk og kanskje få en rabatt på neste kjøp. PÅ den måten skaper man et økonomisk incentiv for å stimulere til resirkulering og/eller gjbruk.

Mot en mer effektiv gründerpolitikk

Skrevet sammen med Nina Riibe, administrerende direktør Econa og publisert i Finansavisen 23 november 2019

Noen gründere lykkes godt, men de aller fleste er borte tre til fem år etter oppstart. Det er ikke mangel på gode og innovative ideer eller det offentlige virkemiddelapparatet som er problemet.

Spørsmålet vi i Econa stiller oss er om noe av svaret kan ligge i en ny silokryssende utdanningspolitikk.  

Norske forskningsmiljøer, bedrifter, Innovasjon Norge, og Norges forskningsråd arbeider hardt om å få en større del av EUs forskningsprogrammer (Horizon2020 og Horisont Europa) til Norge for å stimulere til flere innovasjoner og entreprenører. Det er bra.

Men dersom mer forskning, penger og samarbeid er løsningen, hva er da problemet knyttet til hvorfor så få gründere kommer i en positiv skatte- og sysselsettingsposisjon? Kan en årsak ligge i et underutviklet samarbeid mellom økonomer og teknologer? 

Det amerikanske analyseselskapet CB Insights analyserte 101 gründere som ikke fikk det til. Fra dette materialet fant de frem til de hyppigste årsakene:

1. Man løste interessante problemstillinger i stedet for å løse et behov i markedet
2. Selskapene gikk tom for likvider
3. De hadde feil team
4. De ble utkonkurrert
5. Feil pris på produktet
6. Produktet var ikke brukervennlig
7. Mangel på en god forretningsmodell
8. Dårlig markedsføring
9. Kundene ble ignorert
10. Produktet kom for tidlig eller for sent ut i markedet

Fra dette kan det virke som om at svaret på problemet er at gründere i større grad må forstå kunder, markeder, økonomistyring, organisasjon, og ledelse. Dette er områder som en økonom har brukt fem år på å studere og lære seg.

Innovasjon Norge gjør svært mye godt for gründere. Et enkelt grep for at flere kan lykkes kan være at de i større grad krever at gründerne samarbeider med en økonom som en betingelse for å gi støtte. Dette vil, ifølge CB Insight, kunne bidra til at flere oppstarts-virksomheter vokser og kan ansette flere.  

Tradisjonelt har handelshøyskoler som for eksempel NHH og BI i liten grad samarbeidet med tekniske universiteter som NTNU. De har levd på hver sin planet med liten interaksjon. Mens teknologer har gjort utbyggingen av Nordsjøen mulig, har det i stor grad vært økonomer som har ledet selskapene. I dag er teknologi og data mye mer bestemmende for innovative markedstilbud og forretningsmodeller og dermed bedriftens inntekter og aksjonærverdier.

I dag ser vi at økonomene vet for lite om teknologi og teknologene vet for lite om økonomi og administrasjon. Forenklet kan vi si at STEM-fag studenter (Science,Technology, Engineering, Mathematics) er dyktige oppfinnere og entreprenører, men fremtiden vil kreve at STEM- og business-studentene i langt større må finne sammen. Dette er et ansvar som ligger på rektorenes bord.

Vårt utgangspunkt er at entreprenører og økonomer er hverandres beste venner til glede for nyskaping, omstilling, vekst og sysselsetting. For egen del er vi stor tilhenger av «den verdiskapende økonomen» som en fremtidsposisjonering av økonomene – en posisjonering som åpner for større samarbeide med teknologen. Dette vil styrke norsk næringsliv, og samfunnets bærekraft. Dette er et ansvar som ligger på Statsrådens bord.

Shopping og bærekraft

Vi er på full fart inn i varehandelens julehandel. Det er nå negative røde regnskapstall skal omformes til sorte overskuddstall. Med knappe marginer på varene må volumet opp. Metaforisk er det lett å se for seg at kjøpmenn og kunder sammen danser rundt gull-kalven.

Den kommende uke (25 november til 2 desember 2019) er spesielt travel med mange handelskampanjer. I USA har man Thanksgiving (torsdag), Black Friday, lørdag, søndag, og Cyber Monday hvor omsetningen totalt sett er antatt å bli $28,9 milliarder hhv 4,4$; 7,5$, 3,6$, 4$, og 9,4$. For å sette tallene i perspektiv er dette opp fra 2018 med hhv +19,5%, 20,3%, 17%, 16,9%, og 18,9%. Dette er vist i figuren.

Handelen er flink til å skape spesielle handledager med mer eller mindre gode tilbud. I følge DN.no er noen nettbutikker spesielt kreative og setter opp prisene før handledagene slik at man (ulovlig) kan skape inntrykk av gode tilbud med store avslag. Om årets handlefest vil være lønnsom eller ikke, vet vi pt ikke. 

Men det vi vet er at konsumentene i denne uken møter seg selv i svingdøren uten å kjenne seg selv igjen. Jeg tenker konkret på diskusjonene om FNs bærekraftmål hvor mye handler om de 3 R-ene: Reduce, Reuse, og Recycle. 

For å nå målene om økt bærekraft må leverandører og kunder jobbe sammen. Det er vanskelig å finne dette igjen i markedsføringen av de kommende handledagene. Dette synes jeg er et paradoks – noe som får meg til å sitere Ibsen: Å tenke det, å ville det, men å gjøre det?? Tallene over viser med all tydelighet at dette er krevende. 

Innovasjon eller kvalitet? Ja takk begge deler!

Ole Brum sier mye godt – nå også om kvalitet og innovasjoner. Men kan det tenkes at kvalitet og innovasjoner er frikoblet fra hverandre: at den ene kan leve uten den andre? Nei!

I velfungerende markeder er kvalitet å anse som en inngangsbillett til å kunne delta i markedet. Har man ikke kvalitet i tilbudte varer og tjenester er det unaturlig å tro at kunder bevisst vil velge slike leverandører, varer eller tjenester. Men gitt at man innfrir markedskravet til kvalitet – man får lov til å delta: kan det da tenkes at kvalitet er tilstrekkelig for å bli værende i markedet? Jeg vil svare nei på det spørsmålet også. Man må innoverer i sine varer og tjenester.

En åpenbar grunn er at markedet av konkurrenter og aktører er dynamiske og ifølge innovasjonsguru Schumpeter, konstruert for å la bedrifter, varer og tjenester gå til grunne. For ikke å gå til grunne må bedrifter innovere!

8 mai 2019 la Handelshøyskolen BI frem sine årlige tall for kundetilfredshet som speiler underliggende kvalitet i tilbudte varer og tjenester. Volvo topper listen av de målte bedrifter med de mest tilfredse kundene/høyest kvalitet. 10-på-topp kundetilfredshets liste ser slik ut:

	Tilfredshet
Volvo	84
Toyota	83
Flytoget	83
Sbanken	82
Vinmonopolet	82
Audi	82
BMW	82
Finn.no	82
Apotek 1	81
Komplett Apotek	81

Tabell 1: Kundetilfredshet 2019. Kilde: Norsk Kundebarometer. Tall indeksert fra 0 til 100 (best)

Interessant nok er fem av ti bilmerker og de øvrige en god blanding av tjenesteytende virksomheter. Biler kan man lett skreddersy til sine preferanser - og lommebok - og det er derfor ikke uvanlig at slike skreddersydde løsninger gir en høy kundetilfredshet. At Vinmonopolet er nummer fem, er imponerende.

Ved Norges Handelshøyskole har vi utviklet et mål på kundenes oppfatning av definerte bedrifters innovasjonsevne: Norsk Innovasjonsindeks (NII). Dersom vi benytter 10-på-topp rangeringen fra Norsk Innovasjonsindeks og sammenligner med scores og plassering på Norsk Kundebarometer, fremkommer noe interessant. Dette er vist i tabell 2.

Rangert NII	Innovasjon	Tilfredshet	Rangering NKB
1. IKEA	79	75	53
2. Sbanken	70	82	4
3. Toyota	68	83	2
4. Onecall	67	81	11
5. Zalando	65	80	18
6. Norwegian	65	72	90
7. Komplett	64	80	15
8. Telenor (mobil)	64	72	88
9. Stormberg	64	ikke målt
10. Nordic Choice	62	76	44

Tabell 2: Rangert opplevd innovasjonsevne og tilfredshet. Kilde NII og NKB. Alle tall er indeksert 0 til 100 (best)

Felles bedrifter på begge listene er Sbanken og Toyota som på innovasjon er rangert som hhv nummer 2 og 3 og på tilfredshets-listen rangert som hhv 4 og 2. Det er interessant å legge merke til at den aktøren som er på topp på de to listene (NKB: VOLVO, NII: IKEA), ikke er inne på topp 10 listen på den andre listen. 

VOLVO som er nummer en på tilfredshetslisten og selges av Bilia, er rangert som nummer 21 på innovasjonslisten. IKEA som er nummer en på innovasjon på NII-listen er på tilfredshet rangert som nummer 53 på NKB-listen. Videre ser vi at Norwegian og Telenor som på tilfredshet er rangert som nummer 80 og 90 på NKB-listen, er på innovasjon rangert som nummer 6 og 8 på NII-listen. Anekdotisk er Vinmonopolet rangert som nummer fem på NKB og som nummer 31 på NII. Kombinasjonen høy tilfredshet, men lav innovasjonsevne betyr i prinsippet at det er kjekt å benytte leverandøren, men det skjer lite eller ingen ting nytt!

Generelt ser vi av 10-på-topp listen at bedriftene har en vesentlig høyere kvalitet/ kundetilfredshet score enn opplevd innovasjonsevne score. Dersom dette er en bevisst handling er den underliggende antakelsen at kvalitet og kundetilfredshet er en sterkere driver av kundelojalitet og «customer lifetime value (CLV)» enn opplevd innovasjonsevne og relative attraktivitet. Jeg vil påstå at dette er sant for lave verdier på kvalitet, men ikke ved høye scores. Tanken er at kundene tar kvalitet og kundetilfredshet som gitt (man forventer ikke å bli skuffet) og at ved tilstrekkelig kvalitet og kundetilfredshet vil fokuset flytte seg til opplevd innovasjonsevne og relativ attraktivitet som en sterkere driver av kundelojalitet, CVL og firmaverdi. 

Ved å kombinere kvalitet/kundetilfredshet med opplevd innovasjonsevne, vil jeg si at av de 10-på topp bedriftene faller Sbanken og Toyota inn i en «sweet spot». De leverer varer og tjenester av høy kvalitet (kanskje for høy) – til kundenes glede – og oppleves som innovative av de samme kundene. Kombinasjonen av akseptabel kvalitet og høy innovasjonsevne, er etter min mening resepten for langsiktig suksess. Høy kvalitet/kundetilfredshet og lav innovasjonsevne er ikke bærekraftig for å bli værende i markedet. Dette tilsier at ledere må tilstrebe en bedre balanse mellom disse to viktige kundevariablene.

Digitale forretningsmodeller: skal skal ikke?

I en digital tidsalder kan jakten på konkurransefortrinn skje i oppstrøms- eller i nedstrømsaktivitetene. Mens det første handler om å bruke teknologi eller innovasjoner for å kutte kostnader, handler det siste om å bruke teknologi og innovasjoner for å skape verdier for kundene. Verdier kan man skape i markedstilbudet og i forretningsmodellen. Her skal jeg diskutere det siste. 

Airbnb og Uber er kanskje de mest kjente bedriftene som tilbyr en gammel tjeneste på en helt ny måte og dermed utfordrer tradisjonelle hoteller eller drosje-selskaper uten å eie hoteller eller drosjer. Dette gir dem en lavere kostnadsbase og større fleksibilitet. Plattformselskaper har vokst frem innen en rekke områder og kan deles i to typer. De som formidler ledige biler, leiligheter, båter, etc (kapitalplattformer) og de som formilder ledig tid (arbeidsplattformer).

Fra både et investor og kundeperspektiv har plattform-modellen blitt svært godt mottatt med skyhøye verdifastsettinger (i alle fall før IPO) og kundetilfredsscore. Ikke unaturlig er det en rekke ledere av etablerte virksomheter som lurer på om de kan innovere sin virksomhet til å være et plattformselskap. Før man går videre kan det være nyttig å stille tre spørsmål:

Spørsmål 1:

Stammer verdiskapingen, slik kundene opplever det, fra data og informasjon eller fra fysiske aktiva?

I dag er vi ikke avhengig av papiraviser, videoleie, eller CDer får å få nyheter, se en film, eller høre på musikk. Alt kan digitaliseres og leveres via Internett til smarttelefoner eller nettbrett. For brukere av Google og Facebook kommer verdien fra informasjon. For Google og Facebook kommer verdien primært fra data om brukerne i form av hva de søker på, hva de «liker» og hva de deler. Denne kundeinnsikten kan de foredle og selge til annonsører som er villig til å betale store beløp for å treffe bedre med sitt budskap. 

For energiselskaper, hoteller, eller flyselskaper som leverer verdier til kundene basert på vindmøller, bygninger, og fly, vil det være vanskelig å utvikle seg til et plattformselskap. De mest populære plattformselskapene er de som knytter kontakt mellom leverandører og kunder. Det vil si de gjør det lettere for kunder som søker etter informasjon eller ønsker å kjøpe av varer og tjenester. Formidlingsselskapet elskling.no knytter effektiv strømkunder med strømleverandører i jakten på den beste avtalen. Finn.no hjelper reisende med å finne de laveste fly og hotellprisene. Bookatable.com hjelper sultne kunder med å enkelt finne et spisested. Toogoodtogo.no kobler bakerier, hoteller, restauranter ol som ved stengetid har overskuddsmat som de kan tilby til kunder til en lav pris. Denne type modeller og deres verdiskaping er godt beskrevet i boken Connected Strategy av Nicolaj Siggelkow og Christian Terwiesch.

Spørsmål 2:

Er transaksjonene enkle og enkeltstående eller komplekse og avhengige?

Det er enkelt å definere når et kjøp/salg har funnet sted på nettet, når et hotellopphold begynner og slutter, når en film som er strømmet fra nettet er sett, eller hvor lenge noen leste på Kindle. Slike enkle veldefinerte transaksjoner er ideelt for digitalisering av kundefronten. Kundene kan på en enkel måte utføre de nødvendige oppgavene og alle er enige om når transaksjonen er avsluttet. Alt-mulig-selskapet Amazon.com er et proto-eksempel på denne type plattformselskaper.

Motsatt er det når et produkt eller en tjeneste er komplisert og består av en rekke trinn, operasjoner eller komponenter som er gjensidig avhengig av hverandre. Gitt dette vil det ta lang tid før en tannlegetjeneste, hjertekirurgi, eller flyproduksjon tilbys via an plattform eller gjennom et elegant og brukervennlig brukergrensesnitt. Riktig nok vil noen kunder kunne komponere sin egen PC med standard komponenter via en webside fra for eksempel DELL ved hjelp av et brukervennlig grensesnitt, men ikke alle hadde følt seg komfortabel.

Spørsmål 3:

Har virksomheten ledig kapasitet eller er ressursene knappe?

Å leie ut ledige rom, bil, hytte, eller båt, benytte et ledig sete i bilen, eller tilby fritiden og kompetansen til andre er eksempler vi kjenner igjen fra delingsøkonomien eller «on-demand» økonomien. Digitale plattformer har gjort det svært enkelt å koble de som har ledig kapasitet med dem som trenger kapasitet på en svært effektiv og brukervennlig måte. Før hang vi opp lapper om det samme på nærbutikken eller på lyktestolper i nabolaget. Det norske selskapet gelato.com svarer godt opp på denne problematikken. Ved å knytte kunder som har behov for å trykke for eksempel kataloger (for eksempel IKEA-katalogen) eller årsrapporter som skal brukes på ulike steder i verden med lokale trykkerier nær bruksstedet, utnytter de ikke bare ledig trykkekapasitet og sparer penger, men reduserer CO2-utslippene dramatisk. 

Avslutning

Generelt ser vi at plattformselskaper vokser frem i markeder som ikke er tungt regulert enten pga gammel lovgivning eller fordi skadekostnadene for kundene og samfunnet dersom noe går galt er ubetydelige. Dette kan være en grunn til hvorfor vi ikke har sett så mange plattformbaserte banker, helsevirksomheter, utdanningsinstitusjoner, eller telekomselskaper. I disse bransjene må nykommere i tillegg gjøre store investeringer for å komme inn i bransjen og etablere et merkenavn. 

En skjult bonus med digitale forretningsmodeller er at de får tilgang på store mengder kundedata som kan foredles og benyttes i kritiske kundeanalyser. Utfordringen her er at svært få virksomheter besitter den analyse kompetansen som skal til for gjøre kundedata til gull – et område for virkelig konkurransefortrinn.