Dagens Næringsliv Magasin 2 februar forteller triste historier om kundesorg i kjølvannet av konkursene. Jeg stiller meg i køen av sørgende, ikke som ex-kunde, men som innovasjonsforsker.
Dessverre har vi sett at lokale nettaktører som utfordrer den
etablerte forretningsmodellen i dagligvarebransjer, sliter. Men de sliter ikke
fordi ideen er dårlig, men på grunn av to nærliggende og dels overlappende problemer:
- Kostnadene er høyer enn inntektene
- Forretningsmodell og -innovasjon
Mens det første handler om å dekke inn sine kostnader og
fange verdier, handler det andre om å velge en forretningsmodell som kan
understøtte verdiskapingen, -leveringen og -hentingen mens forholdene endrer
seg.
Dynamisk og individuell prising
Dagligvarenestor Odd Gisholdt ved BI mener at hjemlevering
ikke er liv laga så lenge aktørene ikke tar betalt for plukking og levering.
Han har selvfølgelig rett i det – noe de røde resultattallene viser for Kolonial
(-118M), Adamsmatkasse + Godtlevert (– 4,5M), og Morgenlevering (– 1,9M)1).
Men de mange kundereaksjonene etter bortfallet av blant
annet Brødboksen fikk meg til å tenke på konsumentoverskudd.
Har prisingen av tjenesten i lys av kundetilførte verdier (opplevd verdi
av tjenesten minus variable enhetskostnader ved å levere tjenesten) tatt ut
potensialet som kundene var villig til å betale? Var tjenestene priset for lavt
for den enkelte kunde? Kunne man tenke seg en mer dynamisk og
enkelt-kundetilpasset pris som speilte den nytten tjenesten hadde for kunden?
Med andre ord: kunne man tenke seg en annen prismodell enn en felles pris pr
vare for alle? Jeg mener ja!
Flyselskapene bruker dynamisk prising av sine billetter hvor
svært få i samme fly innen samme klasse har betalt den samme pris. Netthandlere
ala Amazon justerer prisen på sine varer som en funksjon av tiden på døgnet når
de vet at folk er inne og shopper. Stor trafikk gir høyere pris og motsatt. Poenget
er at de bruker prismekanismen for å drive trafikk og bestillinger og øker
gjennomsnittsprisen og marginen pr bestilling.
Forretningsmodell og -innovasjon
Forretningsmodell og forretningsmodell
innovasjon handler om virksomhetens konstruksjon og mekanismer for å skape
verdier, levere verdier, og hente verdier. Målet med en forretningsmodell er komplementaritet
og samspill mellom aktiviteter som understøtter disse oppgavene. Forretningsmodell
innovasjon er da ganske enkelt vesentlige endringer i disse samspillende oppgavene
på en måte som påvirker kundetilførte verdier.
Forretningsmodell-problemet i hjemleveringsbransjen illustreres
godt av Brødboks-gründer Arnulf Refsnes i DN Magasin-intervjuet:
«Vi snublet på steg én. - Det vi gjorde var å bruke frokostvarer til å bygge en logistikkjede som kunne brukes til å levere ut hva som helst».
Det
Refnes sier er at den valgte forretningsmodellen for Brødboksen var for snever i
forhold til det verdiskapingspotensialet som lå latent i markedet. For hvilken
jobb var det egentlig kundene ønsket at Brødboksen skulle gjøre for dem når de
engasjerte Brødboksen for å gjøre den? For noen var det luksusfølelsen i
helgene med en rikholdig frokost – kanskje supplert med godt lesestoff. For andre
var det tidseffektivitet for å få en travel hverdag til å gå opp. Det var her
Refsnes leste jobben som skulle gjøres, for snevert ved at han leverte brød og
jus.
Med flere produkter levert på døren, kunne
gjennomsnittsbestillingen blitt mer sammensatt og dermed gi en bedre margin. Men
for å få dette til ville verdiskapingsaktivitetene i forretningsmodellen øke i
kompleksitet ved at flere varer skulle hentes fra flere kilder og settes sammen
individuelt pr kunde. Verdileveringsaktivitetene i forretningsmodellen ville
også bli påvirket ved at en mer kompleks handlekurv må transporteres på en
hygienisk og trygg måte under et sterkt tidspressregime for å være hos kundene
kl 0600. Dette ville kreve andre bokser, andre biler og flere sjåfører.
Avslutning
Den nettbaserte hjemleveringsbransjen befinner seg i en
transformasjon mellom en gammel og en ny verden hvor mye av dagens
institusjonelle løsninger og teknologier som de er tvunget til å bruke, er unikt
tilpasset den gamle forretningsmodellen. Hjemlevering er kommet for å bli – noe
de høylytte reaksjonene på bortfallet av, tyder på.
Min prediksjon er at når ny effektiv teknologi for plukking,
levering, og henting av verdier foreligger, vil vi oppleve et brudd med den
gamle modellen ved at underliggende funksjoner og mekanismer for å skape, levere
og hente verdier har endret seg til kundenes glede. Vi kaller det
forretningsmodell-innovasjon!
1) Tall i følge Dagens Næringsliv Magasin 2 feb 2018
For en god gjennomgang av forretningsmodeller og -innovasjon, anbefales:
For en god gjennomgang av forretningsmodeller og -innovasjon, anbefales:
Long Range Planning
Volume 51, Issue 1, February 2018, Pages 9-21
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar