Bad Moods of Norway

Publisert som debattinnlegg i Bergens Tidende 21 september 2017: Tom for bensin: rett og slett

Moods of Norway er konkurs! 100 ansatte i Stryn mister jobbene sine sammen med ansatte i 18 butikker i Norge. Vil vi savne selskapet? Nei, men vi vil savne de fargefulle personene - Stefan Dahlquist, Peder Børresen, og Simen Staalnacke– de sanne innovatørene som sto bak selskapet. 

Historien bak Moods of Norway er enkel: Dahlkvist og Staalnacke studerte ved Hawaii Pacific University, da Børresen kom på besøk. I løpet av en samtale under en sen fest materialiserte ideen om et eget norsk inspirert klesmerke seg. Den første kolleksjonen så dagens lys i 2003. Etter en rekke vellykkede butikketableringer i Norge, Japan, Sverige, Nederland og Sveits, åpnet de en “flagship store” i Beverly Hills i 2009. Selskapets slogan var (For uten å gjøre våre bestemødre lykkelige) skape «Happy Clothes for Happy People” - ofte symbolisert med svært kreative og morsomme utstillinger hvor en fargefull Gråtass og vaffelsteking etter bestemors oppskrift, var sentrale elementer.

20 september 2017 var den fargefulle reisen slutt og selskapet erklærte seg konkurs med en gjeld på 112 millioner kroner. Konkursen omfatter Moods of Norway AS og Moods Wholesale AS, mens driften i selskapene Brandstad, Moods Sverige og Moods USA fortsetter som normalt. Nå er det tid for ettertanke: hva gikk galt?

Noen årsaker har fremkommet: tøft marked, ekspansiv vekst, knappe marginer, og valuta svingninger. Mens alle er gode grunner tror jeg at den virkelige grunnen ligger i at de ikke klarte å tilføre kundene de verdiene som de gjorde i oppstarten. La meg utdype. 

Da jeg jobbet på Handelshøyskolen BI brukte vi et Harvard Business School case fra 2009 om Moods of Norway. Caset ble brukt dels for sitt fokus på merkevare bygging (fargefulle klær, sterk knytning til norsk kultur) og dels for entreprenørvirksomhet (vekst og fargefulle og karismatiske gründere). Jeg husker at caset skapte stort engasjement blant studentene. Men det jeg husker aller best var da en student pekte på at de ikke solgte klær, men en måte å kommunisere personligheter på. Da forsto jeg at dette ville være vanskelig å opprettholde. Tankene mine gikk til det Italienske merket Benetton som i sine glansdager på 1980-tallet definerte seg til å være i kommunikasjonsbransjen. 

En merkestrategi som bruker kultur, humor, distinkte farger og design koblet med stort fokus på de svært fargefulle og karismatiske gründere, er som å helle bensin på et bål: voldsom energi til det er tomt for bensin. Les: til man går tom for ideer! Dette var feilen som Moods of Norway og deres eiere begikk. De klarte ikke å etablere og utvikle merket baserte på varige verdier – tilføre det nye verdier over tid. Dermed forsvant gradvis de kundetilførteverdiene som merket og eierne sto for i oppstartsfasen. Med lavere verdiopplevelse forsvant gradvis betalingsviljen, marginene, merkeglansen, og omsetningen. Ledelsen og styret reagerte med fokus på mer effektiv drift mens de skulle satset på historie-, merke-, farge- og design innovasjon.

Nå ved oppgjørets time minnes jeg Harvard Professor Ted Levitts utsagn: «Hensikten med en virksomhet er å skape og ta vare på (lønnsomme) kunder. Uten kunder vil ingen magiske inngripen i driften eller finansielle krumspring holde selskapet flytende.» Moods of Norway er historie, men det er ikke alle de morsomme historiene om Moods of Norways magiske markedsføringstiltak for å skape oppmerksomhet om gründerne, klærne og merket! Tross alt er det i markedet og ikke i driften at verdier skapes – noe flere ledere kan lære av.

SAS lanserer Gold member lounge på Gardermoen

SAS har investert i en ny lounge på Gardermoen. Er dette en god investering? Svaret er ja.

Som hyppig reisende mellom Oslo og Bergen, hadde jeg gleden av å besøke loungen på åpningsdagen. Jeg var imponert!

Delikat romslig innredning i typisk Skandinavisk stil, forskjellige praktiske arbeidssoner/sittegrupper i tillegg til «trimrom». Slik jeg forsto det var den forbeholdt Gold-members eller de som flyr i SAS Plus og dermed ikke tilgjengelig for Silver eller SAS Go-kunder. Dette tror jeg er viktig - noe jeg skal utdype.

«Slaget om kundene i luften vinnes på bakken» var et uttrykk Janne Carlson lanserte i de lykkelige 80 og 90-årene.

SAS leverer på denne strategien med fornyet kraft. Spørsmålet er: er dette en god strategi og kan den være lønnsom?

Gold-members lounger har to målgrupper:

1)     De som reiser mye og ønsker ro og stillhet for enten slappe av eller gjøre kontorarbeid

2)     De som ønsker å kjøpe seg tilgang til slike fasiliteter av luksusfølelsesgrunner (en deilig del av en ferie med partneren) eller statusgrunner (være en del av en begrenset gruppe)

Kampen om de mest lønnsomme kundene – de som reiser mye og de som flyr i de dyrere klassene – er intens. Da må man ta alle virkemidler i bruk for å skape kundelojalitet. Fordelsprogrammer har vist seg å være svært virkningsfullt i så henseende innen flybransjen. Jakten på sølv, gull og diamantkort er intens.

Følelsen slike høyfrekvente kunder får ved lansering av slike lounger er at de blir verdsatt/ de blir sett/ de blir behandlet annerledes. Professor Len Berry pekte på i sin bok «On Great Service» hvor viktig det var for tjenesteytende virksomheter å være generøse overfor kundene. Nå er ikke tilgang til lounge gratis. Reisende betaler for det gjennom billettprisene - hvor SAS synes å ligge i det øvre skikt i forhold til sine konkurrenter. Desto viktigere å gi tilbake til kundene!!

For SAS betyr det i tillegg at de kan gi innhold til sitt merkenavn og slogan: «We are travellers» ved at de dokumenterer sin kunnskap om hva det vil si å reise mye. I tillegg får de vist frem sin service og dermed dokumentert "The SAS experience". Høy-frekvente reisende vil ha ro, komfort, og god bruk av tiden på flyplassen mellom flyvninger.

SAS leverer derved på kundenes ønske om god anvendelse av ledig tid – noe vi har sett i vår forskning som er viktig for

• individuell velferd (mindre stress) og
• intensjon om å ta noe nytt i bruk (bli kunde av SAS).

For status/velvære-kundene handler det mer om å realisere seg selv, for noen se og bli sett og for andre nyte det gode liv. Men det er en catch! Dersom slike lounger blir for lett tilgjengelig for andre typer Eurobonus medlemmer, forsvinner glansen av å være der.

Konklusjon: Å "skjemme bort" de mest lønnsomme kundene er en god strategi og investering samt virkningsfullt for å tiltrekke seg nye lønnsomme kunder. SAS viser at de skjønner hva det vil si å reise – we are travellers!

Invester i varehandelen – i Norge!

Skrevet sammen med Vibeke Hammer Madsen, administrerende direktør i VIRKE.

Publisert i forkortet versjon i Aftenposten 21 september 2017

Varehandelen er med sine 370.000 ansatte, en stor og dynamisk sektor som gjennomlever store endringer. Med fremveksten av roboter og automatisering mener mange at arbeidsintensive næringer preget av rutine oppgaver – som varehandelen er - vil bli rasert. Vi mener heller at politikerne må legge forholdene bedre tilrette for at større deler av en vekstnæring legges til Norge.

Oxford-forskerne Osborne og Frey[1] hevder i sin studie at det er 92 prosent sannsynlig at salgspersonale i varehandelen blir erstatte av roboter. Katja Grace og hennes kollegaer[2] spår at den samme yrkesgruppen blir erstattet av roboter innen 2036. Ved første øyekast kan det virke som om at forskerne får rett. I følge avisen the Atlantic 18 april 2017, har antall ansatte i detaljhandelen i USA falt hver måned i 2017. De store varehusene Macy’s og JC Penney har redusert arbeidsstokken med nesten 100 000 ansatte siden oktober 2016.  Det samme utviklingstrekket ser vi også i Norge.

Men varehandel består ikke bare av fysiske butikker. Netthandel vokser kraftig fra lave tall og utgjør i dag ca 10 prosent av den totale varehandelen. I prosessen skaper den nye arbeidsplasser. Siden 2007 har netthandel-sektoren i USA skapt 355.000 nye jobber i motsetning til de 51.000 jobbene som er skapt i den tradisjonelle varehandelen i samme periode.

Det generelle bildet hjemme og ute er at mens kjedene reduserer antall butikker, bygger de opp netthandelen – noe som leder til en ekspansjon i nettbutikkenes plukklager og distribusjon. I tillegg ser vi at rene nettbaserte butikker etablerer fysiske butikker. Summen av disse to forholdene gjør varehandelen til en vekstbransje. For eksempel har nettkjempen Amazon annonsert at de i løpet av 2017 vil ansette 50.000 mennesker til sine plukke-lagre i USA samt etablere flere hundre butikker. De er ikke alene om å tenke slik. Fremtidens varehandel er fysiske og virtuelle butikker – ikke enten eller.  

Automatisering vil skje i Norsk varehandel, men ikke så omfattende som i USA. I Norge har høye kostnader gjort at eierne har tatt ut betydelige produktivitetsgevinster ved utstrakt automatisering, selvbetjening og effektiv distribusjon. Nettopp derfor pekte Produktivitetskommisjonen på varehandelen som en av tre bransjer med sterk og positiv produktivitets-utvikling.

Men økt netthandel har en sideeffekt: med unntak av dagligvarer er det å være lokalisert nær kundene ikke så viktig lengre. I netthandelen bestilles varene on-line og sendes til kundene direkte fra fabrikken eller fra nettselskapene varehus. Med to-sifret vekst i netthandelen vil det bli en økt kamp om lokaliseringen av plukklagerne. La oss gi to eksempler.

Komplett.no i Sandefjord, har ett av de mest moderne og effektive plukklagerne i Norge. I tillegg har de operasjoner i Sverige og Danmark. Totalt sysselsetter de 800 mennesker. Det Gøteborg-baserte nettselskapet Jollyroom er drevet av nordmannen Ola Sauer. Selskapet, med sine 200 ansatte, har momsfritak på forsendelser under kr 350,- til Norge og slipper i tillegg formueskatt. Dette er sterke incentiver for andre aktører til å etablere seg utenfor Norge. Slik kan det ikke være.

Utfordringen er at varehandelen utvikler seg fra å være lokal til å bli global - noe som gjør at nærhet til kundene blir mindre viktig. Da må vi sikre at den delen av veksten og sysselsettingen i varehandelen i større grad skjer i Norge. Vi mener derfor at politikerne må legge forholdene til rette for at andre nettbutikker og deres plukklagre blir lagt til Norge og ikke utlandet. Like vilkår er stikkordet. Å legge forholdene til rette for investeringer i en vekstnæring, synes å være en god ide.

---

[1] Carl Benedikt Frey og Michael A. Osborne (2013): THE FUTURE OF EMPLOYMENT: HOW SUSCEPTIBLE ARE JOBS TO COMPUTERISATION?

[2] Katja Grace, John Salvatier, et al. (2017): When Will AI Exceed Human Performance? Evidence from AI Experts.

Innovasjoner som "spagetti-på-veggen" strategi

De fleste innovasjoner og entreprenører mislykkes i markedet. 70 til 90 prosent av de nye produktene og tjenestene blir trukket tilbake fra markedet ett år etter lansering og syv av ti entreprenører går konkurs tre til fem år etter oppstart. Dette er i beste fall ressurssløsing.

I et Aftenposten-oppslag 1. Februar 2017 trekkes denne ødslingen med innovasjons- og markedsførings-ressurser frem. Matvareprodusentene lanserer flere ganger i løpet av året produkter ingen vil ha, markedsført med enorme budsjetter. Dessverre er de ikke alene om dette. Denne innovasjonsstrategien - ”kaste-spagetti-på-veggen-og håpe-at-noe-fester-seg” - kan ikke fortsette. Jeg ser to løsninger – begge knyttet til økt kunnskap om kundene.

For det første: de lave suksessratene skyldes åpenbart at bedriftene innoverer noe kundene ikke vil ha. Eller sagt med andre ord: de positive verdiene i det nye er ikke tilstrekkelig til å overkomme det negative ved å ta det nye i bruk. Suksessformelen er enkel: en innovasjon med åpenbare fordeler for kundene og som krever minimal atferdsendring for å bruke, vil bli tatt i bruk av mange. Motsatt: minimale fordeler kombinert med store atferdsendringer, er en sikker fiasko.

Når kommersialisering av innovasjoner er så vanskelig, er det fordi bedriftene ikke skjønner hvordan kundene opplever verdi eller betydningen av store atferdsendringer. Nå kan man si at med store budsjetter kan man arbeide over tid for å overkomme motstanden mot adopsjon. Problemet er at de færreste ledere er villig til å gi innovasjonene særlig tid til å feste seg. De må med andre ord vise sin berettigelse fort. Det er tre strategier leder kan følge dersom innovasjonen har store fordeler.

1. Sørg for at det nye bygger på det gamle. Hybridbiler bygger på bensinbiler.
2. Identifiser potensielle kunder som ikke benytter dagens løsning. Førstegangs bilkjøpere kan kjøpe el-bile
3. Identifiser de som virkelig tror på den nye løsningen. Kunder som sympatiserer med Miljøpartiet de grønne kan kjøpe el-biler.

Gjennom disse fokuserte målgruppevalgene kan ledere øke sannsynligheten for kommersiell suksess.

For det andre: ledere forstår ikke godt nok innen hvilket område av den totale kundeopplevelsen de skal innovere og som har størst effekt på kundeatferd. Med andre ord: de vet ikke hvilke forbedringer som vil ha størst betydning for kundenes opplevelse av at bedriften er innovativ. Dette er et måleproblem og kan løses forholdsvis enkelt. Det ledere ønsker er å kunne måle av effekter av ulike innovasjonstiltak på sentrale virksomhetsvariabler som for eksempel bedriftens relative attraktivitet i markedet og kundelojalitet. Det vi vet er at opplevd innovasjonsevne påvirker disse to variablene. Med slik innsikt, kombinert med en forståelse av hva som er verdifullt for kundene, kan man med større sikkerhet investere i områder som øker attraktivitet og lojalitet. Ved å styre penger mot innovasjonsområder som påvirker opplevd innovasjonsevne og relativ attraktivitet, kan ledere øke sannsynligheten for kommersiell suksess.

I jakten på det nye Norge, er mye ugjort. Det vi vet er at veien dit går gjennom innovasjoner, nyetablering og at de etablerte virksomhetene tar teknologi i bruk som ikke bare reduserer kostnader i produksjon, men også øker kundetilførte verdier. For å lykkes med denne transformasjonen må vi utvikle en dypere forståelse for kunde og markedssiden. Målet for enhver virksomhet er å gi kundene en enklere hverdag. Da må lederne i større grad forstå hva det vil si å være kunde av deres virksomhet i hverdagen.