Fire år med tjenesteinnovasjon: hva har vi lært?

I følge undersøkelser blant Europeiske toppledere foretatt av Accenture og BCG, er innovasjon blant ett av topp-tre temaer på lederes agenda. 

Alt tyder på at de er opptatt av innovasjon for å overleve – skape et konkurransefortrinn.  Våre efaringer ved Center for Service Innovasjo ved NHH hvor vi forsker sammen med noen av de største tjenesteytende virksomhetene i Norge, kan sålangt oppsummeres i seks punkter.

1) Vår første erfaring er at ingen ledere er i mot innovasjon. Innovasjon er pr definisjon bra - i allefall så lenge de er ens egne.

2) Vår andre erfaring er at innovasjonsinitiativ fort blir skrinlagt når kostnader skal kuttes – noe som gjør at svært få tjenesteytende virksomheter har langsiktige innovasjonsplaner og –bemanning. 

En annen årsak enn kostnadskutt, er at de som arbeider med tjenesteinnovasjon ikke kan eller ikke har dokumentert effekter av hva de gjør eller har gjort. Det finnes med andre ord få eller ingen KPIer for innovasjon.

 En tredje årsak til innovasjonskutt er at ledere mener at effektene ikke rammer virksomhetens resultater umiddelbart – men det gjør kostnadskutt. Tjenesteinnovasjon er dermed noe man kan skru av og på avhengig av bedriftens økonomi: på i gode tider og av i dårlige tider. Dette er selvfølgelig feil. 

3) Vår tredje erfaring er to forhold som vi har observert fra litteraturen. For det første er det dokumentert at i avveining mellom innovasjon for kostnadskutt og innovasjon for å skape verdier for kundene, gir det siste større avkastning på investert kapital.  Men det første er lettest å initiere. For det andre viser metaanalyser av innovasjonsstudier at ni av ti innovasjoner feiler i markedet. Slik har det vært siden 1982 til 2006. I praksis ser man at mellom 70-90 prosent av nylanserte FMCG i USA trekkes fra markedet ett år etter at de er lansert. Det er grunn til å tro at det ikke er vesentlig annerledes i Norge.

Markedsinnovasjoner er med andre ord en høyrisikosport – noe ledere og finansdirektører liker dårlig. Dette er en av grunnene til at de fleste innovasjoner våre bedriftspartnere arbeider med i stor grad har vært forbedringer i eksisterende markedstilbud. Jeg kaller det renovering. 

Men renovering fremfor innovering er ikke et sær-norsk fenomen. Vi ser det samme i undersøkelser fra Accenture. Årsaken er enkel. Når de fleste innovasjoner flopper i markedet truer de bedriftens avkastning - noe som leder til at de fleste ledere styrer etter kundetilfredshets-undersøkelser hvor man polerer ting man allerede gjør godt. I dette ligger en fare for at man utvikler et tunnelsyn og ikke får med seg hva som kan være fremvoksende disruptive innovasjoner. NOKIA ble for eksempel påkjørt bakfra av Apple.

4) Vår fjerde erfaring er at tjenesteinnovasjon i motsetning til produktinnovasjon handler like mye om å utvikle helt nye tjenester og forbedre eksisterende tjenester, som å utvikle en innovativ organisasjonskultur, utvikle en ny organisasjonsmodell som bedre fanger verdier, å utvikle systemer og ansatte som setter kunden i sentrum, eller hvordan man kan innovere sammen med kunden. 

Vi har sett og opplevd blant våre bedriftspartnere betydningen av kartlegging av kundereiser og tjenestedesign som virkemidler for å tilføre kundene økte verdier samt å påvirke organisasjonens utforming for å sette kundene i sentrum. I prosessen ønsker man å bli mer kundesentrisk. Dette er et område som våre forskningspartnere Arkitekt og designhøyskolen i Oslo (AHO) og SINTEF sammen med Telenor har stått i spissen for. Men design er mer enn kjekt å ha. Det er svært lønnsomt. 

Harvard Business School har dokumentert den økonomiske effekten på firmaverdi for selskaper som av kundene er opplevd å være svært designopptatte. I perioden 2003 til 2013 hadde en portefølje av designtunge selskaper (Apple, Bang & Olufsen, Nike, etc) en økning i børskursene i forhold til S&P500 indeksen på +228 prosent. Men det er ikke bare private virksomheter som nyter godt av servicedesign tenking.

Et godt eksempel på design tenking i offentlig sektor er hvordan Oslo Universitetssykehus (OUS) gjennom en service design tilnærming reduserte ventetiden for brystkreftpasienter fra fastlege til OUS-diagnose fra 12 uker til 48 timer - en reduksjon på nesten 90%. Vi kan bare tenke hva denne tjeneste- og organisatoriske innovasjonen betyr for de kvinnene som nå slipper å bekymre seg unødvendig lenge. At suksessen skapte entusiasme og langt bedre samarbeide mellom de svært spesialiserte funksjonssiloene på OUS, var en bonus. 

5) Vår femte erfaring er at de satsingsområdene som ledere av tjenesteytende virksomheter er opptatt av mht innovasjon står i kontrast til hva politikerne tenker på når de snakker om innovasjoner. Da er det ofte innovasjoner innen olje og gass, havbruk, deler av prosessindustrien, og deler av elektronikkindustrien som fremheves. På samme måte gir Innovasjon Norge råd til regjeringen om satsingsområder innen miljøteknologi og bioøkonomi, sektorsatsinger for skogsindustri, marin leverandørindustri og omsorg, samt tiltak som vil gi gründere bedre rammebetingelser. 

Dette er, etter vår menig, underlig når vi vet at Norge, siden begynnelsen av forrige århundre, har utviklet seg fra jordbruk og fiske via industri til mer kunnskapsbaserte tjenester. I dag utgjør tjenestesektoren om lag 70 prosent av Norges Brutto nasjonalprodukt. 

Fordi verdiskapingsprosessen for rørleggervirksomheter, legekontorer, banker, telekomm-selskaper, logistikkselskaper, skoler, sykehus, etc er vesentlig annerledes enn for industrivirksomheter som Statoil, Elkem, Yara, Orkla og Hydro, kan vi i liten grad lene oss på vår forståelse av innovasjon av varer når vi skal hjelpe tjenesteytende virksomheter i privat og offentlig sektor, å innovere og bli mer produktive. Ledere vi snakker med erkjenner at det som har tatt dem til hvor de er i dag, ikke er det samme som vil ta dem dit de trenger å være for fremtiden. 

Nå forteller sentrale tjenesteytendebedrifter og deres ledere at de for de neste fem til ti årene må vite mer om:

1.   Innovasjon i forretningsmodeller (ala Airbnb og Finn.no)

2.   Innovasjonsledelse og organisasjonsforandring i jakten på en mer innovativ og kundesentrisk organisasjonskultur. (ala Postens transformasjon til mer kunde- og markedstilpasning)

3.   Tjenestedesign, kundereiser og kundeopplevelser for å skape bedre opplevelser for kundene (ala Flytoget, DNB og Telenor)

4.   De økonomiske effektene av innovasjoner på prosjekt- og virksomhetsnivå.

Norges utvikling er helt avhengig av at vi forstår tjenester og tjenesteytende virksomheter så godt at ledere kontinuerlig kan forbedre bedriftenes markedstilbud samt øke deres produktivitet. Vi søker med andre ord etter en Moores lov – en lov om teknologisk forbedring hvert 18 måned - innen tjenester som kan anvendes i privat og offentlig sektor. Når virksomheter som for eksempel Telenor og Haukeland Sykehus kan forbedre sitt tjenestetilbud vesentlig hver 18 måned, har vi kommet langt.

6) Vår sjette erfaring er at utvikling av nye ideer og en innovativ organisasjonskultur tar tid og vil kreve en rekke administrative grep. Det vil kreve et klart signal fra styret, tålmodighet, og godt samarbeide og støtte fra styreleder til dagligleder. Våre kunnskapspartnere BEKK og Infuture forteller oss at de aller fleste tjenesteytende virksomheter de har vært i kontakt med har ikke utviklet noen teknikker eller metoder for fremtidstenking – en tilnærming som kan avgrense innen hvilken sektor man er sårbar og hvor man skal lete etter gode innovasjonsideer. 

Programvareselskapet Induct, som også er en av våre kunnskapspartnere, forteller oss at de aller fleste av deres klienter synder når det gjelder å organisere for tjenesteinnovasjon. Å bli innovativ er med andre ord ikke noe man kan vedta i styret. Man må i tillegg ril å arbeide med organisasjonskulturen, tilrettelegge for å effektivt fange og utvikle de rette ideene, ressursbelegge de beste, følge dem opp i utviklings og implementeringsfasen, og måle direkte og indirekte effekter av dem. 

Avslutning

På samme måte som man ikke går på museum for å lære om fremtiden, kan vi ikke bygge Norges fremtidige næringsliv ved å se tilbake på vår fantastisk industri- og oljehistorie. Norges Forskningsråds satsing på Forskningsdrevet Innovasjon (SFI) og Center for Service Innovasjon ved Norges Handelshøyskole, som den eneste av 21 SFIer innen tjenester, er et konkret tiltak for å sette innovasjon i tjenester og tjenestevirksomheter på agendaen. Norges største sektor fortjener denne oppmerksomheten.

Nå har vi påbegynt et prosjekt hvor vi skal intervjue toppledere med hensyn til deres opplevelse av og bidrag til tjenesteinnovasjon. Vi kaller prosjektet "Innovation seen from the top!" 

Vi har fem arbeidshypoteser:

1) Ledere utvikler for sterke organisasjonskulturer. 

The NOKIA way!

2) Ledere forelsker seg i nåværende teknologi. 

NOKIA & Symbian

3) Ledere unnlater å kannibalisere nåværende produkter, tjenester, eller forretningsmodell. 

The Kodak-moment, Airbnb

4) Ledere innoverer uten en dypere forståelse av kundebehov

5) Ledere vedtar fremfor å organisere for innovasjon.

Vårt håp og plan er å kunne presentere dette 3 eller 4 kvartal 2015.