(Un)Bundling som innovasjonsstrategi

For om lag 20 år siden da grunnleggeren av nettleseren Netscape, Marc Andreesen, skulle presentere selskapet for finansmiljøet i London, skal han ha sagt at det finnes bare to måter å tjene penger på: enten legger man flere elementer til  tjenesten og tar betalt for helheten eller så kobler man fra elementene og tar betalt for hver enkelt for å legge dem til igjen.  

Dette fikk meg til å tenke på (un)bundling som en service innovasjons strategi - spesielt i lys av hva som har skjedd i flybransjen etter at lavprisselskapene kom inn i markedet. 

De som har reist med Ryanair vet at det allerede fra bestillingen på nettsiden er altfor mange valg man må ta stilling til for ikke å kjøpe. De samme kundene vet også at dersom de har en håndbagasje som er for stor eller tung, må de betale mye for det. 

De vet også at man kan kjøpe mat om bord. Dersom man skal sjekke inn ekstra bagasje utover håndbagasjen, må man betale for det. Med andre ord har de tatt alt det som tidligere var bakt inn i flytjenesten og prisen og plukket det vekk fra basistjenesten. Resten er historie. 

Innen hotellbransjen ligger alt inkludert i prisen og man velger enten dyre, rimelige eller billige hoteller. De fleste forretningshotellene har som regel flotte omgivelser, en pen resepsjon, ett flott og stort rom med arbeidspult, internett og en egen kaffe-/temaskin hvor man kan brygge deilig kaffe og te hver morgen. I garderobeskapet står det ofte et strykebrett med strykejern og en buksepresse. Badet er som regel utstyrt med store myke håndklær, en stort badekar og en god dusj, merkevare-seper, badesalt, shampooer, og conditioner. Rommet blir ryddet og sengen redd opp hver dag. Noen ganger er det et stor utendørs basseng og et eget treningsrom med mange maskiner. 

Slike hoteller har åpenbart gjort det motsatte av Ryanair og lagt en rekke tjenester rundt kjernetjenesten - delvis for å kunne ta en høy pris og delvis for å opprettholde en image av eksklusivitet. Men de aller færreste gjestene bruker ismaskinen, badekaret, bassenget, treningsrommet, strykebrettet, strykejernet, eller buksepressen.

Man kunne tenke seg at alle disse ekstra elementene ble koblet fra hverandre og hvor kundene på hjemmesiden ved bestilling kunne krysse av alle de tilleggs-tingene man ønsker å bruke og betale for det.  For gjester som bare skal overnatte en natt, kan man for eksempel tilby en kjernetid som alle må kjøpe (for eksempel fra kl 2200 til kl 0800) og ved behov kjøpe tilleggstid dersom man ønsker å ankomme før eller  være der litt lengre.

Innen varehandelen kan man tenke på samme måte. De som velger å kjøpe et plagg i butikken uten å få hjelp eller prøve produktet på (som man gjør på nettet), får en lavere pris enn de som ønsker å få råd fra betjeningen eller prøve jakken på i prøverommet før man kjøper. 

Universiteter og høyskoler kan tenke på samme måte nå som MOOC (Mass Open Online Courses) er tilgjengelig. De studentene som bare ønsker å benytte MOOC får en mye lavere studieavgift enn de som ønsker å gå på forelesning. De som i tillegg ønsker å benytte fagstaben og biblioteket etc må betale enda mer enn de som ønsker å bare gå på forelesning.

Ved å (un)bundle tjenesten kan man oppnå to ting: lavere pris for dem som bare ønsker basistjenesten og høyere pris gjennom skreddersøm av tjenesten til kundenes individuelle behov for dem som ønsker mer. I følge teorien vil skreddersøm og tilhørende prising ikke bare redusere konsumentoverskuddet (noe som betyr høyere inntjening), men også lede til vesentlig høyere kundetilfredshet enn når en standard tjeneste skal tilpasses alle (noe som er bra for gjenkjøpet). 

Historien om Ryanair og flybransjen har lært oss to ting 1) det er mye penger å tjene på å splitte tjenesten opp i mindre enkelt elementer og ta betalt for det og 2) det er lettere å gjøre det når noen andre innen bransjen gjør det først.

"Just do it!" Sier NIKE. Men så enkelt er det ikke. Over tid har det innen hver bransje dannet seg en norm om hva som gjelder. Hvem tørr å være første mann ut innen for eksempel varehandelen og bryte disse vanene? Hvem er villig til å ta alle de mediemessige reaksjonene som følger? Hvem er villig til å ta imot kundenes irritasjon og det økonomiske tapet ved kundeflukt?

Nyere forskning fra professor Steve Shugan og presentert under Frontiers in Services-konferansen i Miami slutten av juni 2014, viser at dersom de andre følger etter den som først dekomponerer tjenesten, vil kundene ganske snart oppdatere sine normer og forventninger om hva som nå er kutyme innen bransjen. Innen markedsføringen er det et uttrykk som sier: det er bare et tidsspørsmål før det unormale blir normalt – noe flybransjen har vist. 

Men i dette ligger også at man kan tilby kundene en bundled tjeneste – noe som gjør det enklere for dem å velge. Enkelhet og bekvemmelighet er ikke å forakte. Ved slutten av dagen handler det om å la kundene velge det som passer dem best i de enkelte situasjonene. I masseprodusert skreddersømmen ligger den virkelige innovasjons strategien.