Gudbrandsdalen Energi: Tilfredse, men lettlurte kunder?

Data fra Norsk Kundebarometer 2014 foreligger. På hjemmesiden deres kan vi lese: “Gudbrandsdal Energi viser at det er mulig for strømleverandører å gjøre sine kunder tilfredse. Selskapet oppnår 82,4 kundetilfredshetspoeng, og tar med det en god 5. plass i årets måling.” Men kan det tenkes at kundene er lykkelige uvitende om selskapets prisstrategi?

Mens vi tar strømmen for gitt, viser det seg at vi ikke kan ta prisene for gitt. I følge Konkurransetilsynets hjemmeside (30 april 2014) er det tre strømleverandører (Gudbrandsdalen Energi, Kraftinor, og Telinet Energi) som selger strømmen til innkjøpspris. Umiddelbart tenker man at de taper penger, så hvorfor gjør de det da? Ved nærmere ettertanke kan det være en rasjonell og en tvilsom grunn for deres forretningspraksis. La meg utdype.

Den rasjonelle grunnen

Den rasjonelle grunnen bygger på antakelsen om at de aktuelle leverandørene tilbyr 0 påslag som et ledd i en tidsbegrenset markedskampanje for a) å bygge merkenavn som de billigste leverandørene i markedet og b) for å tilegne seg nye kunder. I tillegg kan økt kundemassen gi stordriftsfordeler og lavere enhetskostnader på sikt.

En annen tanke er at tapet på de nye strømkundene er midlertidig ved at strømleverandørene a) skal øke prisen gradvis over tid (step-up-pricing) og/eller b) selge andre enda mer lønnsomme produkter/tjenester til kundene som da subsidierer strømtapet.

Fordi det er snakk om lavinteresse, lav kunnskap, og vaner, vil prisen kunne justeres opp over tid og dermed gjøre kundene lønnsomme. Gitt at kundene er tilfredse, er det lett å kjøpe andre tjenester fra samme leverandør. Desto flere tjenester fra en og samme leverandør, desto vanskeligere å bytte. Vi snakker om reelle eller følte byttekostnader. For leverandøren betyr dette at det skal mer til for at kundene bytter til en annen strømleverandør.

Den tvilsomme grunnen

Den tvilsomme grunnen bygger på antakelsen om at de aktuelle strømleverandørene bevisst ønsker å villede kundene til å velge en dyrere avtale. Bakgrunnen for denne kjetterske tanke er at på Konkurransetilsynets strømside er Gudbrandsdalen Energi rangert ikke bare på 1. plass (0 påslag), men på 15. plass (2,58 øre påslag), 26. plass (3,96 øre påslag), 28. plass (4,20 øre påslag), og 33. plass (5,20 øre påslag) med ulike avtalenavn. Av alle strømleverandører er det kun Gudbrandsdalen Energi som er på så mange plasser på listen.

Når utgangspunktet er lav interesse, lav kunnskap og en oppfatning av at strøm er strøm, er det inntrykket som danner seg i hodet på kundene gjennom ulike medieoppslag over tid, at de tre på Konkurransetilsynets listetopp er de billigste i markedet – kun de færreste leser hele listen. Kundene fokuserer med andre ord firmanavnet mer enn avtalenavnet. Gudbrandsdalen Energi blir dermed synonymt med lave priser.

På hjemmesiden til Gudbrandsdalen Energi (GE.no) fremhever de seks dyre produkter og ikke det billigste produktet Kvitfjell World Cup Social Spot, som man må gå på Facebook-siden deres for å kjøpe! Dette kan være tilfeldig.

Men det kan være en bevisst tåkelegging av avtaler og priser for å få kundene til å velge dyrere produkter. I følge regnskapene fra Gudbrandsdalen Energi tjener de gode penger. Dette er interessant da man skulle tro at de fleste kundene ville valgt det billigste alternativet (spotpris med 0 påslag) – noe som ville gitt GE adskillig lavere lønnsomhet. Når GE tjener gode penger må mange kunder valgt en dyrere løsning. Spørsmålet er om de vet hva de har valgt og at det finnes billigere løsninger?

Hva er moralen?

Markedsføring handler om å gjøre hverdagen enklere for kundene. En forretningspraksis hvor kundene er lykkelig uvitende, er en dårlig forretningspraksis. Det er ikke bare i et etisk grenseland, men det er en farlig forretningsstrategi. Straks kundene blir klar over at det finnes bedre løsninger, vil deres glede snu seg til sinne og mange vil si opp sine avtaler.

Den negative varepraten som følger av økt utmeldelse vil skade ikke bare merkenavnet og bremse tilgangen på nye kunder, men stimulere flere kunder til å skifte. Det kan ikke være slik at ærlighet varer lengst fordi det er minst brukt!

Er mobilen et nytt dop?

Du ser dem hver dag – unge og voksne som er limt til sine smarttelefoner. Slik var det ikke for fem år siden.

I mai 2013 rapporterte Mary Meeker, partner i KPCB at den gjennomsnittlige mobilbrukeren sjekket mobilen 150 ganger pr dag – noe de fleste vil si er mye.

I et interessant blogginnlegg på Blog.flurry.com definerer de en mobilavhengig som en som bruker eller starter apper på mobilen mer enn 60 ganger pr dag, det vil si seks ganger mer enn en vanlig mobilbruker. 

Som det fremgår av figur 1 er veksten i antall mobilavhengige kraftig: +123% fra 2013 til 2014 med 176 mobilavhengige i 2014.

Når man graver dypere i dataene om hvem som innfrir dette kravet til å være mobilavhengig, fant man at de mobilavhengige fordelte seg mellom kjønnene med kvinner (52%) og menn (48%) - sammenlignet med henholdsvis 48% og 52% blant ordinære brukere. Det betyr at antall kvinnelige mobilavhengige er 8% høyere enn menn. Når vi vet at det i 2014 finnes 176 millioner mobilavhengige brukere betyr det at det er 15 millioner flere kvinnelige avhengige enn menn. Se figur 2.

Når det gjelder alder finnes det vesentlig flere avhengige i aldersgruppene 13-17 år (25%: tenåringer), 18-24 år (49%: studenter) og 35-54 år (40%: foreldre). Se figur 3.

Med fremveksten av ulike ”wearables” som i mange tilfeller bæres 24x7x365 må vi forvente at gruppen av brukere som sjekker sine apper mer enn 60 ganger pr dag vil stige dramatisk.

Fra vår egne forskning ser vi at den sterkeste driveren av det å alltid være tilkoblet Internett er vaner som dannes gjennom repetitiv bruk som for eksempel hyppig sjekking av mobilen. Vaner er som kjent lett å forme og vanskelig å kvitte seg med – spesielt der hvor atferden gjentas ofte. 

I tillegg vet vi (se for eksempel Nicolas Carr "The Shallows") at hjernen utløser et velferdsserium (dopamin) som virker oppkvikkende. Dopamin er i selv selv vanedannende – noe hjernen fort vil ha mer av. På denne måten kommer brukerne inn i en negativ spiral som leder til økt bruk ved at hjernen ”forteller” brukeren at hun må sjekke mobilen – noe hjernen vet vil utløse en ny dose av dopamin.

Besteforeldre og mange foreldre himler med øynene og river seg i håret over de unges (mid)bruk av smarttelefonen. Er vi i ferd med å utvikle en form for fysisk og psykisk mobilavhengighet – et nytt millennium dop?? Finnes det håp?

PE-selskapenes inntogsmarsj

Min bestefar deltok som båtsmann i hvalfangsten ved Antartisk og under konvoitrafikken i 2. Verdenskrig. Da han gikk i land begynte han for seg selv som reparatør for mekaniske selskaper. Fra et rent forretningsperspektiv var han ikke vellykket, men for kundene var han en gave. Til tross for at han leverte topp kvalitet, var det vanskelig å vokse butikken. Tilgang på andre dyktige håndverkere var ikke hovedårsaken. Tilgang på kapital var.

Fra innovasjonsforskningen vår vet vi hvor vanskelig det er å komme på en god ide og hvor lite sannsynlig det er at denne ideen blir en kommersiell suksess. Men mot alle odds lykkes man av og til. Da er det frustrerende å ikke kunne vokse (fort nok). Det er her Private Equity (PE) selskapene kommer inn, ikke bare med penger, men med betydelig kompetanse om hvordan utvikle virksomheten og drive effektivt.

Uten tilgang på tidlig og sen kapital hadde de fleste, om ikke alle, de store kjente selskapene før de ble børsintrodusert, ikke vært der de er i dag. Slik sett har PE-selskapene en viktig rolle. PE-selskapenes logikk er å screen nøye etter gode oppkjøpsemner med større oppside enn nedside, gå inn på eiersiden, gjøre endringer primært på driftssiden, holde selskapet i gjennomsnitt i seks år før de selger seg ut – som regel med fortjeneste. I dette ligger at PE-selskaper ikke alltid har suksess.

Men der hvor det skjer en verdiøkning både for gamle og nye eiere, kan dette i følge Kaplan og Strömberg i artikkelen ”Leverage Buyouts and Private Equity”, Journal of Economic Perspectives fra 2009, i det alt vesentligste knyttes til en sterk incentivordning for ledelsen, kostnadskutting, produktivitetsforbedringer, strategiske endringer eller reposisjonering, oppkjøps muligheter, og en oppgradering eller endring av ledelsen. Når det gjelder de ansatte viser det seg at oppkjøpsselskapene generelt sett ikke sier opp ansatte som mange ville tro. Men veksten i nyansettelser etter at de kom inn på eiersiden er mindre enn andre selskaper innen samme bransje. Dette speiler det kostnads- og inntjeningsfokuset som ledere synes å etterlever med PE-selskapet ombord.

Det er i denne observasjonen at PE-selskapet kolliderer med markedsforskning som heller vil argumentere for en økt verdiskapning for aksjonærene ved å øke kundetilførte verdier fremfor å primært kutte  kostnader. Mens både kostnadskutting og markedsinvesteringer leder til økt lønnsomhet, er det to vidt forskjellige mekanismer som slår til. Mens en krone spart går rett på bunnlinjen med tilnærmet 100%  sikkerhet, er markedsinvesteringen mer risikofylt og tar lengre tid: to ting PE-selskaper vil unngå. Men i en artikkle av Rust, Moreman, og Dicksom i Journal of Marketing 2002, viser de at selskaper som primært kutter kostnader for å få lønnsomhet har en vesentlig lavere avkastning på investert kapital enn selskaper som primært investerer i å tilføre kundene verdier.

I Norge er det to kjente ”cases” hvor et PE-selskap har vært inne og i følge dem, skapt gode resultater: Plantasjen (entry oktober 2001, exit 2007) og XXL (entry 2010). Spørsmålet er verdier for hvem: aksjonærene eller kundene? Like viktig som å finne et oppkjøpsobjekt er det å time exit tidspunktet. Spørsmålet er om verdiøkningen av selskapet er varig? Spørsmålet er relevant når vi ser det gjennom kundenes øyner. Data fra Norsk Kundebarometer viser at kundenes tilfredshet med Plantasjens og XXLs markedstilbud eller service over tid, ikke er overbevisende.

	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Plantasjen - kundetilfredshet	-	67	62	63	62	66	63	63
Rangering		119	165	162	175	155	176	171
XXL - kundetilfredshet	65	70	67	70	70	72	68	73
Rangering	116	85	111	86	105	76	142	76

Kundetilfredshet er indeksert fra 0 til 100: 100 best. Rangering er i følge listen over målte selskaper i Norge Kundebarometer.

For Plantasjen er kundetilfredsheten (etter PE-selskapets exit i 2007) på et nivå hvor kundene er på grensen til misfornøyde. Innen sin bransje er Plantasjen rangert sist av tre aktører. Ellers legger vi merke til at exit for PE-selsakapet var i 2007, hvor kundetilfredhsetn var på topp. For XXL er bildet noe mer variert. Nivået er grovt sett på et nivå hvor kundene er fornøyde, men likegyldige til leverandøren. Men det mest iøynefallende er den store variasjonen over tid - også etter PE-selskapts entry i 2010. En slik observasjon reflekterer ofte sterke og hurtige ledelsesgrep som kundene fanger opp. Kort sagt viser man med slike fluktuasjoner i kundetilfredsheten at man ikke har kontroll over leveransene til markedet.

Oppsummert har vi derfor at et PE-selskap i løpet av de seks årene hvor de i gjennomsnitt er inne på eiersiden gjør en rekke grep som bedrer effektiviteten og dermed regnskapstallene. Men mens man på kort sikt kan manipulere bunnlinjen i form av kostnadstrimming etc, kan man aldri løpe fra effekten på topplinjen når de verdiene man tilfører kundene er lave eller svært varierende. Mens et regnskapstall viser hva ledelsen har klart å få til i et historisk perspektiv, viser kundetilfredshet hva ledelsen vil kunne klare å få til i fremtiden.  For investorer er derfor temperaturen i kundemassen en viktig supplerende kunnskap til historiske regnskapstall.

For kunnskapsintensive virksomheter vil i tillegg kunnskap om de ansattes tilfredshet være sentralt. Kombinasjonen av tilfredse medarbeidere og kunder er den beste garantien for at ledelsen vil kunne gjenta fjorårets suksess. En organisasjon som er i opprør etter at nye ledere eller eiere har drevet med driftstilpasninger for å få frem et godt regnskapsresultat, vil i etterfølgende perioder møte kundenes reaksjoner på sviktende eller varierende kvalitet i leveransene. Kundeeffekten vil ikke være særlig merkbar året etter, men vil, dersom ledelsen ikke gjør grep, forsterke seg: omfanget av negativ vareprat stiger, jakten på nye kunder øker ettersom eksisterende kunder faller fra.

PE-selskaper som har en aksjonærene først logikk vil tilgodese aksjonærene når de gjør sine operative grep. PE-selskaper som følger kundene først logikken vil etterlate seg et selskap som vil fortsette å vokse organisk ved at eksisterende kunder blir, kjøper mer, snakker positivt om selskapet og dermed hjelper til med å rekruttere nye lønnsomme kunder. 

Derfor mener jeg at kundene først doktrinen for tjenesteytende virksomheter trumfer aksjonærene  først doktrinen. Men det kan være at det er motsatt for vareproduserende foretak, men disse er og blir mindre viktig for norsk økonomi og dermed også mindre viktige for PE-selskapene.