Ved oppkjøp: Beholde eller selge aksjene?

Små foretak er mer innovative enn de store fordi de har en mindre og mer homogen kundebase! 

Facebook, Microsoft og Yahoo har alle opplevd det vi kaller ”The innovator’s dilemma”. Kundebasen har blitt så stor og heterogen  at innovasjonene må bli mindre hyppige og mindre radikale for ikke støte bort kunder og skape usikkerhet blant aksjonærene.

Facebooks løsning har vært å kjøpe andre selskaper: Instagram, Whatsapp, og Oculus. At Yahoo i sin tid sa nei-takk til Facebook for USD 1 milliar, er en annen historie. Mantraet er at det du ikke kan utvikle selv kan du kjøpe. For de som blir kjøpt opp kan dette bety en dramatisk endring fra fag og innovasjon til økonomi og avkastning.

I forrige uke ble det kjent at det svenske oppkjøpsselskapet EQT har kjøpt StormGeo. Siri Kalvigs værselskap har hatt en eventyrlig verdiutvikling fra kroner 95.000 til 1,5 milliarder på ti år. Men med sin nye majoritetseier kan selskapet risikere at det ledelsen og de ansatte har bygget opp ved hjelp av innovasjon og hardt arbeide for å skape verdier for kundene, i løpet av kort tid kan rives ned igjen. Bør de ansatte nå vurdere å realisere hele eller deler av sin nyvunne rikdom?

Når man ser på utviklingen av vellykkede selskaper over tid er det klart at de bevisst eller ubevisst har fulgt kundene først doktrinen. Med en klar visjon, fokus på innovasjon og evne til å tiltrekke seg og beholde talenter innen kjerneområdet legges fundamentet for en fremgangsrik virksomhet. For StormGeo har resultatet vært fornøyde kunder som har fornyet sine avtaler og tilgang på nye kunder som har verdsatt selskapets tjenester. Det er en helt annen strategi enn den vi kan forvente fra oppkjøps-/ investeringsselskaper som er mer opptatt av kortsiktig avkastning på sin innvestering enn å utvikle selskapet i et langsiktig perspektiv.  Det kan bety slutt på den gode sirkelen med fornøyde ansatte og fornøyde kunder som har gitt selskapet en sterk vekst gjennom verdifulle innovasjoner.

Oppkjøpsselskapenes logikk er å finne selskaper som de kan kjøpe, ”gjøre noe med dem” og så selge dem med fortjeneste. De som blir kjøpt opp vil med sine nye eiere få et fokus på lønnsomhet og inntjening som kan minne om å jobbe i flomlys under konstant overvåking av oppkjøpsselskapets ledelse som vil ha (rask) avkastning på sin investering.

I lys av dette er det naturlig å anta at oppkjøpsselskapene vil se på aksjonærene som en prioritert gruppe blant interessentene i sin utvikling av selskapet eller krav til ledelsen. I tråd med ”aksjonærene først” logikken vil oppkjøpsselskapene søke å gjøre driften mer effektiv ved å redusere kostnadene – som i stor grad er forskning og utvikling og lønn. Faren er at de i prosessen restrukturerer og kutter i kostnader som rammer viktige elementer for kundene i markedstilbudet og dermed gir langsiktige negative effekter. 

Selskaper som StormGeo konkurrerer på kunnskap og innovasjon som materialiserer seg i verdifulle løsninger. For å gjøre det må de årlig avsette betydelige beløp til forskning og utvikling som kan gi bedre værprediksjoner og grafiske presentasjoner for sluttbrukerne – TV-seerne. Faren er at EQT i tråd med aksjonærene ført logikken og i jakten på bedre lønnsomhet, vil redusere avsetningen til utvikling og innovasjon og dermed redusere innovasjonstakten og personalkostnaden – noe som vil skape uro blant de ansatte og dermed dårlige leveranser til markedet. 

Dårlige leveranser til markedet vil sette i gang en dødsspiral med mindre fornøyde kunder, lavere betalingsvillighet, lavere kundelojalitet, som leder til ytterligere kostnadsreduksjoner osv. Effekten av dette er en gradvis reduksjon i kundebasens økonomiske verdi og dermed selskapsverdi. For risikoaverse ansatte i StormGeo kan derfor tiden være riktig med hensyn til å realisere deler eller hele  av sin nyvunne formue. 

Kidsa hater bankene!

Norsk banksystem får juling av media, kunder og politikere på grunn av lånerenter og lederbonus. Men det synes som om all oppmerksomhet preller av som vann på gåsa. 

Professor Arne John Isachsen, BI, peker på at de 120 norske bankene synes å kopiere forretningspraksisen til markedslederen. Hva skal til for at de endrer praksis?

Det som vil endre bankenes praksis vil være konkrete tiltak i rammeverket eller et opprør fra kundene. Når det gjelder siste gruppe er det symptomatisk at kun fem prosent av bankkundene skifter bank hvertår. Bankenes flokkatferd og kundene passivitet viser at vi i Norge ikke har et effektivt marked av banktjenester. Men det er håp!

Data fra USA viser at kidsa eller «millennias» (ungdommer født mellom 1981 og 2000) hater bankene. En studie over tre år viser at disse kundene – bankenes fremtidige kunder – ser etter måter å leve bankfritt. Da det Amerikanske rådgivningsfirmaet Scratch (en in-house analyseenhet av Viacom) spurte 10.000 «millennias» hvilken næring som var mest moden for en vesentlig forandring, var svaret klart. Ikke bare utgjorde bankene fire av de ti minst likte merkene, men ungdommene så disse finansinstitusjonene som irrelevante.

Videre avdekket Scratch  at en tredjedel av de spurte mente at de ville være i stand til å leve bank-fritt i fremtiden. I en tidsalder med betalingsmuligheter som Simple (super enkel spare-app med kobling til sosiale medier), Square (en kort-betalingsenhet som du monterer direkte på smarttelefonen din), og Bitcoin (Internett-basert betalingsenhet) var «millennias» overbevist om at tilgangen til penger ville bli totalt annerledes om bare fem år. Vi snakker med andre ord om «disruptive innovasjon» - noe som vil endre spillereglene i bransjen.

Bankledere har av en rekke årsaker neglisjert målgruppen «millennias» siden de har vært sene med å bygge opp kapital eller formue, har hatt en betydelig gjeld, samt at de står overfor et svakt arbeidsmarked. Ikke akkurat definisjonen på en indrefilet bankkunde.  Men nå fremstår de med en betydelig kjøpekraft  - da virker det som om bankene står overfor «too litle too late» syndromet.

Millennias er, i motsetning til sine foreldre, svært teknologi orienterte og vil bruke teknologi som et virkemiddel for å finne nye løsninger på gamle problemer – spesielt overfor aktører de har liten respekt for. Halvparten av respondentene sa at de regnet med at nye aktører ville oppstå og loftsrydde innen banksektoren. Resultatet kan være at mange av de 120 gamle bakene vil falle fra. Når hele 75 prosent ga uttrykk for at de ville bli mye mer begeistret av å få sine bankbehov dekket av aktører som Google, Amazone, Apple, Paypal, eller Square enn sin nåværende bank, er det grunn til å tenke nytt.

Hva er moralen: Om de Amerikanske resultatene kan overføres til Europa og Norge står vi overfor en hel generasjon som gir uttrykk for at nåværende bank og finansinstitusjoner ikke gjør den jobben de blir engasjert av kundene til å gjøre på en tilfredsstillende måte. I et effektivt marked – noe politikere kan legge til rette for – vil andre aktører kommer på banen med helt andre løsninger og holdninger som vil stjele kunder fra de gamle uten særlig markedsinvesteringer. Det er nok å tenke tilbake til da Skandibanken kom til Norge. Dagens debatt viser at Norge trenger flere slike – noe de unge vil ønske velkommen.

Innovasjon: ikke bare lavere kostnader!

Innovasjon innen en rekke næringer har vært dominert av hva som kan gi lavere kostnader og dermed lavere priser til kundene. Mens kundene verdsetter lavere priser, finnes det et minimumsnivå på hva de aksepterer av service kvalitet. 

Innen for eksempel dagligvarer og flybransjen har REMA 1000 og Ryanair vært pådrivere av lavere kostnader ved å utvikle en ultra-effektiv organisasjonsmodell og logistikkfunksjon som kundene må forholde seg til.  Men kan ledere skape verdier for kundene på andre måter enn bare lave priser?? Svaret er ja!

Ved innsjekkingen på min siste tur til USA la jeg merke til noe mer enn et vennlig smil bak skranken. Den ansatte så på meg gjennom et par Google Glass. Uten å miste øyekontakt med meg sjekket hun gjennom brillene kundestatus, setereservasjon, siste oppdateringer på flyet til Heathrow, at alle passopplysninger var riktig, og at jeg hadde oppgitt en adresse for min første overnatting i DC. Før hun sjekket inn kofferten sjekket hun i ”brillen” når jeg sist hadde benyttet loungen på Heathrow før hun fortalte meg at den var flyttet til et annet sted. 

Om bord i flyet la jeg merke til at alle ansatte hadde siste versjon av Gear 2 smartwatch på armen – en ”klokke” som ga dem umiddelbar kunnskap om de enkelte passasjerenes navn, kundestatus,  og preferanser med hensyn til seteplassering, mat, etc. Med denne kunnskapen kunne de blant annet tiltale alle passasjerene med navn når de spurte når kunden ville ha sin spesielle matbestilling servert.

Stikkordene for denne fiktive situasjonen er kundeinformasjon og aktiv bruk av IT for å personifisere kundeopplevelsen. Dersom man målte kundens tilfredshet, emosjon, og oppfatning av selskapets innovasjonsevne, ville jeg forventet høy score på tilfredshet og innovasjonsevne supplert med aktive emosjoner. Kunden har med andre ord en oppløftende kundeopplevelse som grunnlag for enda mer positiv holdning til merket. 

For en leder som er opptatt av kundelojalitet og lønnsomhet er dette  svært gode opplysninger fordi det gir klare preferanser når konkurransearenaen er flat. Den enda bedre opplysningen er at IT-løsningen som ligger bak er svært overkommelig med hensyn til kompleksitet og kostnader.

Men, det er alltid et men. Slik aktiv bruk av kundeopplysninger balanserer hårfint på en knivsegg av smart og ekkelt. La meg gi ett eksempel. I løpet av det siste året har det Australske flyselskapet Quantas Airways virkelig gått dypt inn i kundenes data ved hjelp av IT. Løsningen deres gjør det mulig for dem å følge med på kundenes konversasjoner på sosiale medier i sann tid mens de besøker deres flyplasslounge. Løsningen kan plukke opp oppdateringer fra plattformer som for eksempel Instagram, Foursquare, og Facebook fra hvilken som helst gjest som har aktivert geolokaliserings funksjonen på smarttelefonen eller ”place” funksjonen på Facebook. Dette skjer uavhengig av om de er tilknyttet loungens WIFI eller egen internettleverandør. Ikke nok med det. Løsningen søker etter nøkkelord som for eksempel Quantas på Twitter. Avhengig av hva kunden mener og føler om denne løsningen vil hunagere med begeistring eller avsky med tilhørende effekt på kundelønnsomheten.

Nøkkelen for å ha suksess med slike løsninger og innovasjoner ligger i åpenhet: la kundene vite hvilke opplysninger man har om dem og hvordan man benytter den for å kunne levere tjenester av høyere verdi til dem. I tillegg må selskapene forsikre kundene om at de ikke vil la en tredjepart få tilgang til dataene samt at dataene er sikret med det siste av systemer, rutiner, og personell med den siste kunnskap om datasikring.  

Fra kundenes side er det to stikkord: tillit til selskapet og økt kundetilførte verdier gjennom skreddersydde løsninger og innovasjon - noe som skulle utløse preferanser ved valg og økt betalingsvilje. Innovasjon kan med andre ord være mer enn bidrag til lave kostnader.

Service-innovasjon og kundeopplevelser

Gjennom ulike forskningsprosjekter ved Center for Service Innovasjon (CSI) *  ved Norges Handelshøyskole har vi fått  en stadig bedre forståelse over ulike fasetter ved service innovasjon. Bildet som tegner seg er at innovasjon er en hvilken som helst endring i organisasjonens markedstilbud eller måter å interagere med kundene på som øker kundetilførte verdier”. Kundetilførte verdier er stikkordet da det er knyttet til tilfredshet, emosjoner og atferd og dermed til bedriftens økonomiske verdi.

Vi ser utvikling av kundetilførte verdier som en funksjon av innovasjon (helt nye løsninger) og renovasjon (forbedring av eksisterende markedstilbud). Uavhengig av om firmaet skal innovere eller renovere, vil de måtte begynne med hvilken opplevelse kundene skal ha når de benytter firmaets løsning. Mens kundeopplevelser for de fleste betyr hvilke opplevelser en kunde skal ha i en gitt interaksjon med bedriften, kan det også bety summen av alle opplevelser kunden har med bedriften over tider. Det første vil typisk være knyttet til bedrifter som har en mindre hyppig kontakt med sine kunder – for eksempel eiendomsmeglere.

Våre partnere, hvor mange har en regelmessig og hyppig kontakt med sine kunder, har definert at opplevelsen deres kunder skal ha med dem skal lede til at de blir svært tilfredse og emosjonelt knyttet til bedriften. Omsatt i praksis betyr dette en tilfredshetsverdi på over 80 (skala 0 til 100) og en underliggende emosjon som binder dem til bedriften. En måte å kombinere tilfredshet og emosjoner kan være Russels modell[1] for emosjoner som har fire ankerpunkter: ubehagelig/behagelig og opprømt/avslappet.

Avhengig av hvilken tjenestetype det er snakk om  kan man for gode kundeopplevelser enten være opprømt eller mer avslappet. En servicebedrift som er i hyppig dialog eller kontakt med sine kunder (for eksempel forsikringsselskap, bank, eller teleselskap) vil ha hovedtyngden av kundene i kvadranten behagelig/avslappet. En servicebedrift som er i  mindre hyppig kontakt med sine kunder kan ønske å ha hovedtyngden av sine kunder i kvadranten behagelig/opprømt.

Begge typer bedrifter vil nyte godt av positiv vareprat fra nåværende kunder og en lojalitet som er forankret i engasjement (her skjer det noe) eller avslappethet (vi blir tatt vare på). I hvilken kvadrant bedriften har sine kunder er således ikke primært en funksjon av hva bedriften gjør, men snarer forhold ved tjenesten. Hvilke forhold ved tjenesten som kan gi høye nivåer av lojalitet, er godt beskrevet i en artikkel av Rich L. Oliver  i 1999[2]. Men gjennomgående finner vi at kunderelasjoner over tid beveger seg fra behagelig/opprømt til behagelig/avslappet. En årsak til dette er at vaner setter inn og kundene vet hva de kan forvente. 

Fra vårt arbeid har vi sett to typer metodikker eller verktøy vokse frem for å sikre seg den kundeopplevelsen man sikter inn mot: service design og customer journey mapping (CJM). Mens Arkitekt og designhøyskolen i Oslo (AHO) står bak service design metodikken ”At-one”, har Telenor vært eksponent for kartlegging av kundereisen.  ”At-one” (et akronym for Actors, Touch-points, Offering, Need, og Experience) var i sin opprinnelige form og anvendelse en metodikken myntet på å forbedre de tidlige fasene av service innovasjonsprosessen ved å integrere design tenking i en strukturert innovasjons prosess. Ved Stanford D School utviklet de i sin tid en tilsvarende metodikk og som ble kommersialisert gjennom konsulentselskapet IDEO. Gjennom et NFR-finansiert prosjekt – Customer Care 2015 – hvor Posten, Telenor og DNB bidrar, utforsker vi nå hvordan service design tenkingen med utgangspunkt i kundeopplevelser kan knyttes til organisasjonsdesign. Målet er å skape kundesentriske organisasjoner som evner å levere gode kundeopplevelser hele tiden 24/7.

Customer Journey Mapping (CJM) er en metodikk som i store trekk bygger på det som i service markedsføringslitteraturen kalles ”blue printing” – en metodikk utviklet av Lynn Schostack[3].  Formålet er å avdekke hva kunden ser og opplever i møtet med bedriften og hva bedriften må gjøre for at disse berøringspunktene skal fungere isolert og i et samspill ettersom kunden beveger seg gjennom tjenesten. På denne måten kan man avdekke hva som kan gå galt og hva man må gjøre for å rette det opp igjen. I tillegg kan man bedre estimere ressursinnsatsen (mennesker og tid)  for å skape de ulike opplevelsene som grunnlag for tidsestimering, kalkyler og lønnsomhetsberegninger.

Gode innovasjoner eller renovasjoner kommer ikke av seg selv. De er ofte et resultat av et kreativt organisasjonsmiljø – et miljø som hele tiden tenker på hvilken jobb kunden ønsker gjort når de engasjerer bedriften til å gjøre en jobb for dem. Når man virkelig skjønner hva kunden ønsker gjort, kan man lete etter måter hvor jobben kan gjøres enklere, billigere, morsommere, eller fortere. Enkelhet i måten man utfører jobben på er dagens mantra – noe Apple skjønte tidlig: kvalitet i produkter og tjenester, gode kundeopplevelser, design, og enkelhet i bruk. Men ved slutten av dagen handler det om kundeopplevelser!

*) Bakgrunn

Center for Service Innovasjon (CSI) ved Norges Handelshøyskole (NHH) har vi siden 2011 studert ulike aspekter ved service innovasjon. Vi har gjort dette innenfor rammene av store bevilgninger fra Norges Forskningsråd  og gjennom egeninnsats sammen med noen av Norges største servicebedrifter –Posten, Telenor, DNB, Storebrand, og Tryg,  gode kunnskaps- (BEKK, InFuture og DogA) og forskningspartnere (SINTEF og AHO).

---

[1] Russell JA. “A circumplex model of affect”. Journal of Personality and Social Psychology. 1980; 39:ss 1161–1178

[2] Richard L Oliver: “Whence consumer loyalty?”, Journal of Marketing; 1999; 63, p. 33

[3] Shostack, G. Lynne. "Designing Services that Deliver", Harvard Business Review, vol. 62, no. 1 January - February 1984, pp. 133–139