Gjennom ulike forskningsprosjekter ved Center for Service
Innovasjon (CSI) * ved Norges
Handelshøyskole har vi fått en stadig
bedre forståelse over ulike fasetter ved service innovasjon. Bildet som tegner
seg er at innovasjon er en hvilken som helst endring i organisasjonens
markedstilbud eller måter å interagere med kundene på som øker kundetilførte
verdier”. Kundetilførte verdier er
stikkordet da det er knyttet til tilfredshet, emosjoner og atferd og dermed til
bedriftens økonomiske verdi.
Vi ser utvikling av kundetilførte
verdier som en funksjon av innovasjon (helt nye løsninger) og renovasjon
(forbedring av eksisterende markedstilbud). Uavhengig av om firmaet skal
innovere eller renovere, vil de måtte begynne med hvilken opplevelse kundene
skal ha når de benytter firmaets løsning. Mens kundeopplevelser for de fleste
betyr hvilke opplevelser en kunde skal ha i en gitt interaksjon med bedriften,
kan det også bety summen av alle opplevelser kunden har med bedriften over tider.
Det første vil typisk være knyttet til bedrifter som har en mindre hyppig
kontakt med sine kunder – for eksempel eiendomsmeglere.
Våre partnere, hvor mange har en
regelmessig og hyppig kontakt med sine kunder, har definert at opplevelsen deres
kunder skal ha med dem skal lede til at de blir svært tilfredse og emosjonelt
knyttet til bedriften. Omsatt i praksis betyr dette en tilfredshetsverdi på
over 80 (skala 0 til 100) og en underliggende emosjon som binder dem til
bedriften. En måte å kombinere tilfredshet og emosjoner kan være Russels modell[1]
for emosjoner som har fire ankerpunkter: ubehagelig/behagelig og opprømt/avslappet.
Avhengig av hvilken tjenestetype
det er snakk om kan man for gode
kundeopplevelser enten være opprømt eller mer avslappet. En servicebedrift som
er i hyppig dialog eller kontakt med sine kunder (for eksempel forsikringsselskap,
bank, eller teleselskap) vil ha hovedtyngden av kundene i kvadranten behagelig/avslappet.
En servicebedrift som er i mindre hyppig
kontakt med sine kunder kan ønske å ha hovedtyngden av sine kunder i kvadranten
behagelig/opprømt.
Begge typer bedrifter vil
nyte godt av positiv vareprat fra nåværende kunder og en lojalitet som er
forankret i engasjement (her skjer det noe) eller avslappethet (vi blir tatt
vare på). I hvilken kvadrant bedriften har sine kunder er således ikke primært
en funksjon av hva bedriften gjør, men snarer forhold ved tjenesten. Hvilke
forhold ved tjenesten som kan gi høye nivåer av lojalitet, er godt beskrevet i
en artikkel av Rich L. Oliver i 1999[2].
Men gjennomgående finner vi at kunderelasjoner over tid beveger seg fra behagelig/opprømt
til behagelig/avslappet. En årsak til dette er at vaner setter inn og kundene
vet hva de kan forvente.
Fra vårt arbeid har vi sett to typer metodikker
eller verktøy vokse frem for å sikre seg den kundeopplevelsen man sikter inn
mot: service design og customer journey mapping (CJM). Mens Arkitekt og
designhøyskolen i Oslo (AHO) står bak service design metodikken ”At-one”, har
Telenor vært eksponent for kartlegging av kundereisen. ”At-one” (et akronym for Actors,
Touch-points, Offering, Need, og Experience) var i sin opprinnelige form og
anvendelse en metodikken myntet på å forbedre de tidlige fasene av service
innovasjonsprosessen ved å integrere design tenking i en strukturert
innovasjons prosess. Ved Stanford D School utviklet de i sin tid en tilsvarende
metodikk og som ble kommersialisert gjennom konsulentselskapet IDEO. Gjennom et
NFR-finansiert prosjekt – Customer Care 2015 – hvor Posten, Telenor og DNB bidrar,
utforsker vi nå hvordan service design tenkingen med utgangspunkt i
kundeopplevelser kan knyttes til organisasjonsdesign. Målet er å skape
kundesentriske organisasjoner som evner å levere gode kundeopplevelser hele
tiden 24/7.
Customer Journey Mapping (CJM) er en metodikk som i
store trekk bygger på det som i service markedsføringslitteraturen kalles ”blue
printing” – en metodikk utviklet av Lynn Schostack[3]. Formålet er å avdekke hva kunden ser og
opplever i møtet med bedriften og hva bedriften må gjøre for at disse
berøringspunktene skal fungere isolert og i et samspill ettersom kunden beveger
seg gjennom tjenesten. På denne måten kan man avdekke hva som kan gå galt og
hva man må gjøre for å rette det opp igjen. I tillegg kan man bedre estimere
ressursinnsatsen (mennesker og tid) for
å skape de ulike opplevelsene som grunnlag for tidsestimering, kalkyler og
lønnsomhetsberegninger.
Gode innovasjoner eller renovasjoner kommer ikke av
seg selv. De er ofte et resultat av et kreativt organisasjonsmiljø – et miljø
som hele tiden tenker på hvilken jobb kunden ønsker gjort når de engasjerer
bedriften til å gjøre en jobb for dem. Når man virkelig skjønner hva kunden
ønsker gjort, kan man lete etter måter hvor jobben kan gjøres enklere,
billigere, morsommere, eller fortere. Enkelhet i måten man utfører jobben på er
dagens mantra – noe Apple skjønte tidlig: kvalitet i produkter og tjenester,
gode kundeopplevelser, design, og enkelhet i bruk. Men ved slutten av dagen
handler det om kundeopplevelser!
*) Bakgrunn
Center for Service Innovasjon (CSI) ved Norges Handelshøyskole
(NHH) har vi siden 2011 studert ulike aspekter ved service innovasjon. Vi har
gjort dette innenfor rammene av store bevilgninger fra Norges
Forskningsråd og gjennom egeninnsats sammen
med noen av Norges største servicebedrifter –Posten, Telenor, DNB, Storebrand,
og Tryg, gode kunnskaps- (BEKK, InFuture
og DogA) og forskningspartnere (SINTEF og AHO).
[1] Russell JA. “A circumplex
model of affect”. Journal of Personality and Social Psychology. 1980; 39:ss
1161–1178
[2] Richard L
Oliver: “Whence consumer loyalty?”, Journal of Marketing; 1999; 63, p. 33
[3] Shostack, G. Lynne.
"Designing Services that Deliver", Harvard Business Review, vol. 62,
no. 1 January - February 1984, pp. 133–139
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar