Hvordan øke betalingsvilligheten!

Hvorfor koster en Teddybjørn fra Build-a-Bear NOK549,99 mens en Teddybjørn fra Sprell.no koster NOK259?

Mens begge er Teddybjørner, er involveringen og opplevelsen helt forskjellig. Hos Sprell.no leverer de den ferdig til deg mens du må lage den selv hos Build-a-Bear - noe som utløser kr 290,99 i økt betalingsvillighet. Kan det være at økt involvering, opplevelse kombinert med en god historie, utløser større betalingsvillighet?

I følge forfatterne av den nye boken Storyscaping: StopCreating Ads, Start Creating Worlds, Gaston Legorburu og Darren (Daz) McColl (2014) er involvering, opplevelser og det å være en del av et merkes historie, noe kundene er villig til å betale ekstra for. Et eksempel hvor en god historie er brukt, er er Cabbage Patch Kids dukkene som ikke var spesielt unike og ikke gjorde spesielt mye. Ikke var de spesielt vakre heller. Men prisen var høy fordi dukkene kom med en historie.

Et annet eksempel er Jukkasjärvi, et sted helt nord i Sverige med 1000 innbyggere og 1100 hunder. Stedet har kommet på kartet på grunn av en historie om elven Torne som fryser til is om vinteren. Isblokker fra elven brukes hvert år for å lage «årets Ice Hotel». Hotellet blir virkeliggjort gjennom en svært god historie om «Torne River» – noe som gjør at 50.000 gjester fra hele verden besøker dem hvert år. I motsetning til alle andre hoteller, viser de ikke prisene på hjemmesidene. Man kjøper ikke overnatting, men en prisløs opplevelse.

Innen markedsføringen finnes det en rekke eksempler på hvordan kundene blir engasjert i utviklingen og bruken av tjenesten. På noen restauranter, for eksempel Hot Pot, kan man bidra i matlagingen. På sydenturer kan man sykle fremfor å bli fraktet, Amazon inviterer kundene til gi anbefalinger eller skrive omtaler av bøker de har kjøpt, NIKE har en innebygget chip i skoene som er knyttet til en app på smarttelefonene hvor løpeinformasjon vises, etc.

Innen utdanning snakker vi om gamification som en måte å involvere studentene og dermed øke sin studieinnsats. Det unike med denne form for involvering og opplevelse er aktiv bruk av tilbakemeldinger i form av prestasjoner absolutt og relativt til andre studenter samt aktiv oppmuntring.

Duke-professor og atferdsøkonom, Dan Ariely, kaller det å aktivt involvere kundene i vare eller tjenesteproduksjonen for IKEA-syndromet. Bakgrunnen var at han etter å ha lykkes med å skru sammen et IKEA møbel opplevde at han satte mye større pris på det enn et annet møbel som var dyrere og ferdig levert på døren. NHH-kollegaene Sigurd Troye og Magne Supphellen avdekket i sin Journal of Marketing-artikkel[1] at kunder som aktivt bidro til å lage en rett, satte vesentlig større pris på den enn en kontrollgruppe som fikk samme retten mer eller mindre ferdig servert.

Hva er moralen? Bedrifter kan bruke mye penger for å overtale kunder til å prøve et produkt eller en tjeneste, men for å få kundene til å komme igjen er det best å involvere dem. Eller sagt på en annen måte: Reklame kan kjøpe deg nye kunder, men en god historie, opplevelser og involvering kan gi deg tilfredse og lojale kunder - som ofte er villig til å betale mer! Men! Det er alltid et men.

Problemet med opplevelsesbasert differensiering er at den er lett å kopiere. En konkurrent kan lett lage et nytt konsept til for eksempel Build-a-Bear, kalle det noe annet og ha suksess. Derfor er ofte historien og de verdier som reflekteres noe som kan gi kundelojalitet – slik Ice Hotel har gjort ved å bruke naturen som byggemateriale – et materiale som renner tilbake til hvor det kom fra når solen varmer. Et evig kretsløp!

---

[1] Sigurd Villads Troye & Magne Supphellen (2012): “Consumer Participation in Coproduction: “I Made It Myself” Effects on Consumers’ Sensory Perceptions and Evaluations of Outcome and Input Product” Journal of Marketing, Volume 76, Number 2, March

 

Markedsførernes 6 nøkkeltall!

”Halvparten av markedsføringsbudsjettet mitt er bortkastet, men jeg vet ikke hvilken halvdel!” er et gammelt utsagn innen markedsføringen og viser behovet for å måle effekter av ulike tiltak. 

Et tradisjonelt syn på markedsførings er markedsføring som en kostnad for å skaffe seg inntekter. Reklame, pris, og salg blir da viktige virkemidler. 

Et moderne syn er markedsføring som en investering i kundekapital. Uansett handler det om å allokere knappe ressurser dit hvor de har størst effekt på kundekapitalen i et langsiktig perspektiv.

Men for at moderne markedsførere skal kunne klare å gjøre dette, må de kunne regne på et sett av nøkkeltall. Her er en rask innføring i seks viktige nøkkeltall.

Kostnader med å tilegne seg en kunde (Cost of Acquisition)

For bedrifter som er opptatt av 1) bedre fremfor billigere og 2) omsetning fremfor kostnader, er målet med markedsføring å tiltrekke seg de rette lønnsomme kundene. Desto høyere kostnadene er for å tiltrekke seg en kunde, desto lengre tid tar det før denne kunden er lønnsom. Cost of Acquisition (CoCA) er den gjennomsnittlige salgs og markedsføringsutgiften for å tilegne seg en enkelt kunde.

I en multikanal verden er det viktig å forstå hva denne kostnaden er pr kanal og re-allokere markedsinvesteringer i forhold til dette. CoCA kan bli kalkulert for hver kanal – noe som viser hvilken kanal som er mest effektiv mht å tiltrekke seg kunder.

CoCA kalkuleres ved å summere alle salgs og markedsføringsutgifter, inkludert reklame, lønninger, bonuser og faste utgifter, over en definert tidsperiode for eksempel ett år og dele på antall nye kunde man har fått i den samme perioden.

(Totale salgs og markedsføringsutgifter)/Antall nye kunder

Kundens livstidsverdi (Customer Lifetime Value)

Hvor mye man skal investere i markedsføring har alltid vært et relevant spørsmål som har vært vanskelig å besvare. Nøkkelen ligger i hvor mye omsetning hver kunde vil gi i omsetning i lys av hva man må investere for tiltrekke og beholde kunden. Customer Lifetime Value (CLV) er den estimerte bruttomarginen som en kunde vil generere i løpet av den tiden hun er kunde. CLV tar ikke bare hensyn til det første kjøpet, men fremtidige kjøp og andre supplerende produkter og tjenester.

For å kalkulere CLV trenger man tre ting:

1. Den omsetningen kundene gir i en definert periode
2. Hvor stor marginen er på denne omsetningen
3. Gjenkjøpsraten for denne gruppen av kunder 

CLV = (Omsetning * Bruttomargin %)/Gjenkjøpsrate

For mer om CLV, les her

Gjenkjøpsrate (Retention rate)

I de fleste bransjer er det slik at å selge til en eksisterende kunde ofte er rimeligere enn å selge til en ny kunde. Da blir gjenkjøpsraten en viktig faktor. Men i noen bransjer – for eksempel eiendomsmegling – er kundene så sjeldent i markedet at det er meningsløst å styre etter dette tallet. For business-to-business kunder, hvor reforhandlinger skjer ofte salgssyklusene er lange, blir det svært viktig å forstå gjenkjøpsproblematikken. 

Retention rate = ((CE – CN)/CS)) x 100

CE = antall kunder ved slutten av perioden

CN = antall nye kunder man har skaffet seg i løpet av perioden

CS = antall kunder ved begynnelsen av perioden.

Verdien av generert pipeline (Value of Pipeline Generated)

Salgsorganisasjoner vil kjenne dette som å kvalifisere ”suspects” fra ”prospects” ved å angi hvor i salgssyklusen man befinner seg og hvilken sannsynlighet det er for at det vil kunne bli en bestilling av den potensielle kunden. Ved å summer antall ordrestørrelse med sannsynlighet, får man frem verdien av generert pipeline. Denne pipelinen blir oppdatert etter hvert kundemøte. Men hva gjør man når en prospektiv kunde har vært på hjemmesiden og lastet ned et notat eller produktinformasjon? Hva er verdien av dette?

I dag finnes det verktøy som kan automatisere estimeringen og fange opp prospektive kunder som kommer via Internett.  For bedrifter som har integrert sine markedsdata med et CRM-system (for eksempel Salesforce.com) gjøres dette enkelt. Man trenger to ting:

1. Den originale kilden for hvert prospekt
2. Verdien av salgsmuligheten

Kvantitet i generert pipeline (Quantity of Pipeline Generated)

Dette tallet viser hvor mange muligheter som har inngått i pipelinen. Dersom man for eksempel estimerte verdien av pipelinen forrige periode til NOK 600.000, kunne pipelinen bestå av et prospekt på NOK 600.000 eller tolv på NOK 50.000 hver. Når man regner avslutningsraten på dette, får man svært ulikt utfall.

NOK 600.000 for ett prospekt og en avslutningsrate på 50 prosent gir et utfall på NOK 0 eller NOK 600.000.

For tolv prospekts med hver NOK 50.000 og samme avslutningsrate, gir omlag NOK 300.000 i omsetning. Mange vil si at det siste er å foretrekke.

Avslutningsrate (Close rate)

Tallet måler prosenten av antall salgsmuligheter (”leads”) som er konvertert til kunder. For B2B bedrifter kan avslutningsraten bergenes fra hver kilde for å bestemme salgsteamets suksess. For e-handel måles avslutningsraten typisk som antall besøkende i forhold til antall som gjør et kjøp.

Close rate = Antall nye kunder i en periode/Antall ”leads” i samme periode.

Aksjonærer eller kunder: Hvem skal man tjene?

Er en leder ansatt for å betjene aksjonærene eller kundene? Svaret er ikke åpenbart. Siden midten av 1970-tallet har den første gruppen fått nesten all oppmerksomhet – med ikke overbevisende resultat.

Nå ser vi at større avkastning for aksjonærene kan oppnås på andre måter – ved å vie kundene større oppmerksomhet - noe Jeff Bezo i Amazon.com gjør. Overgangen fra ”aksjonærer-først” doktrinen til ”kunder-først” doktrinen er interessant og fortjener oppmerksomhet.

Enhver leders våte drøm er å finne en magisk trylleformel for økt verdiskaping. Men finnes det en «trylleformel» for suksess innen business?? Basert på en studie av 25.453 bedrifter over 44 år konkluderer Raynor og Ahmeds[1] med at det finnes en nøkkel – et sett av regler - til høy lønnsomhet over tid. Men før vi ser på trylleformelen for suksess, la oss begynne med ”aksjonærer-først” doktrinen.

Grunnlaget for aksjonærer-først doktrinen var artikkelen “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure»[2] som slo ned som en bombe da den kom på trykk i 1976. Siden har den blitt en av de mest siterte akademiske business artiklene. Argumentet til forfatterne var at når eierne som ledere var skiftet ut med profesjonelle ledere (”ledelses-kapitalismen”), tok de profesjonelle lederne mer hensyn til sine egne private interesser på bekostning av aksjonærene og samfunnet.  I følge forfatterne ville man oppnå høyere avkastning under ”aksjonær-kapitalismen” hvor ledere skulle ivareta aksjonærenes interesser som om lederen var medeier – noe de ville ved å eie aksjer i selskapet. Av dette fikk vi aksjer og opsjoner som en del av lønnspakken og incentivordningen til ledere.

Et enkelt kontrollspørsmål på aksjonær-doktrinens effektivitet kan være: Hvilken avkastning har aksjonærene hatt under dette regimet hvor de var spesielt begunstiget?  I følge en artikkel i Harvard Business Review[3], er svaret ikke overbevisende! Dersom man ser på samlet avkastning på selskaper som utgjorde S&P500 i perioden 1933 til 1976 (ledelses-kapitalismens høytid), hadde de en årlig avkastning på 7,6 prosent. I perioden 1977 til 2008 (aksjonærer-kapitalismens høytid) var den samme avkastning på 5,9 prosent. 

Årsaken til disse nedslående resultatene er, i følge Martin, at fordi aksjekurser er drevet av aksjonærenes forventninger om fremtiden, er det umulig å øke aksjonærverdiene hele tiden. Forventingene kan nemlig ikke stige hele tiden – noe man på børsen kaller teknisk justering når aksjen plutselig faller.  På denne bakgrunn konkluderer forfatteren med at det er vanskelig å se at Jensen og Meckling har vært til glede for aksjonærene.

Så hva er trylleformelen for suksess i ”kundekapitalisme”? I følge Raynor og Ahmeds kan suksessen for de 25.453 bedriftene over 44 år forklares med tre gylne regler:

1. Bedre fremfor billigere
2. Omsetning fremfor kostnader
3. Se regel 1 og 2

Regel #1: Bedre fremfor billigere. Bedrifter som gjør det godt over flere år synes gjennomgående å følge regelen om å konkurrere på elementer i markedstilbudet (pris, produkt, distribusjon, reklame, og kundeservice) for å differensierer seg i markedet fremfor å konkurrere på lavere pris. Bedre i denne sammenhengen kan forstås som at bedriften enten leverer et bedre produkt eller en bedre tjeneste enn konkurrentene eller at deres markedstilbud samlet tilfører kundene høyere verdi enn konkurrentene.

Regel #2: Omsetning fremfor kostnader. Bedrifter som har hatt høy lønnsomhet over tid synes gjennomgående å prioritere tiltak som gir omsetningsvekst fremfor lavere kostnader. I markedstilbudet finnes det ulike tilnærminger som gir effekt på kort eller lang sikt. En prisreduksjon eller økt reklame vil gi stor effekt på kort sikt. Derimot vil investeringer i viktige kvalitetsområder eller en komponering av markedstilbudet for å skape kundetilfredshet, gi effekt på lengre sikt.

Regel #3: Se regel 1 og 2. Bedrifter som har hatt høy lønnsomhet over tid synes gjennomgående å prioritere tiltak som gjør det mulig for dem å følge regel 1 eller 2. Selv om regel #3 kan virke banal, er den ikke det. Mens ledere må fatte beslutninger hele tiden – ofte basert på råd som kan peke mot kostnadsreduksjon eller nedskjæringer – forblir de lojale til regel 1 og 2. I sin tilpasning til Ryanair og Norwegian har SAS måtte kutte kostnader for å overleve på lang sikt. Men de har hele tiden vært lojal til å ha et servicekonsept som er av høyere verdi enn konkurrentene (regel #1) og en fokus på å tiltrekke og beholde de rette lønnsomme kundene (regel #2).

Innen markedsføring er det et uttrykk som sier ”Du kan manipulere bunnlinjen, men aldri løpe fra topplinjen”. ”Aksjonærer først” doktrinen ville se bunnlinjen som det viktigste og ofte gripe til kostnadskutt eller nedskaleringer for å beholde lønnsomheten. At man i prosessen kunne kutte i kostnader som rammet viktige elementer for kundene i markedstilbudet og dermed gi langsiktige negative effekter, var man ikke opptatt av. Bunnlinjen måtte reddes. Derimot vil ”kunden først” doktrinen være svært opptatt av kundetilførte verdier og heller søke tiltak som ikke rammet kundene på lang sikt. Topplinjen skal bevares. Data fra Amerikansk kundetilfredshetsindeks viser at bedrifter med svært fornøyde kunder har skapt vesentlig høyere verdier for sine eiere over tid enn bedrifter med mindre fornøyde kunder.

I et samfunn med en næringsstruktur som er mer preget av kunnskapsbaserte tjenester enn industriarbeidsplasser vil de ansatte være et viktig element for å kunne skape varige verdier for kundene. I Disney Corporation og hos Marriott Hotels har de en fellesnevner i sitt syn på verdiskaping: Dersom du tar vare på de ansatte vil de ta vare på kundene. Fornøyde kunder gir fornøyde aksjonærer.

Mens kunde-kapitalismen i form av de tre gylne reglene og fokus på ansatte og kunder kan virke enkelt på papiret, er det ikke det i hverdagen. Det vil kreve hardt arbeide, kreativitet, og innovasjon for å skape varige verdier for kundene. Konkurrentene vil hele tiden følge med og kopiere det de andre gjør godt. Men en ting er sikkert: mens alle kan gjøre samme analyse, vil de virkelig gode skille seg ut i hvordan de eksekverer analysen og strategien. Da er "kunde-kapitalismens" tre gylne regler gode å ha i bakhodet.

---

[1] Michael E. Raynor og Mumtaz Ahmed: ”The 3 rules for success”, Harvard Business Review, April 2013, ss108-117

[2] Michael C. Jensen og William H. Meckling: “Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure»”, Journal of Financial Economics, October, 1976, V. 3, No. 4, ss. 305-360.

[3] Roger Martin: “The age of customer capitalism”, Harvard Business Review, Jan-Feb 2010, Volume: 88 Issue: 1 ss.58-66

Bruker kvinner og menn Facebook av samme grunn?

I disse dager fyller Facebook 10 år. Fra sin spede begynnelse på studenthybelen på Harvard i februar 2004, har Mark Zuckerberg bygget opp en brukerbase på 1,2 milliarder aktive brukere og et firma med en estimert verdi på mer enn USD100 milliarder. Fantastisk!

Facebook er i dag omtrent dobbelt stor, målt etter aktive brukere, som nummer to QZone og omtrent fire ganger så stor som nummer tre Google+. Den største brukerbasen finner vi i USA med om lag 145 millioner aktive brukere, India (115 millioner brukere) og Brasil (70 millioner brukere). Utviklingstrekkene har i den seneste tiden vært at unge reduserer sin bruk mens deres foreldre øker sin bruk. Årsaken som oppgis er at foreldrene presser ut sine barn på samme måte som barna ikke ønsker å være på samme festen som sine foreldre.

Men nå begynner vi å lære mer om hvorfor etablerte brukere bruker Facebook. Spesielt er forskjellen i hvorfor kvinner og menn bruker Facebook interessant. Av de åtte oppgitte eller målte grunnene for hvorfor man bruker Facebook, er det bare tre som er like mellom kjønnene: 

• motta oppdateringer og kommentarer
• holde seg oppdatert
• få tilbakemeldinger er på ting man har postet

I alle de andre områdene ligger kvinnene (langt) foran mennene i hvorfor de bruker Facebook. Dette er vist i tabellen.

Mens kvinners hovedgrunn for å benytte Facebook er for å se på bilder og videoer (Kvinner = 54%; menn 39%), er menn mest opptatt av å dele ulike begivenheter med mange fort (menn = 42%; kvinner 50%). Andre områder hvor det er vesentlig forskjell mellom kjønnene er: 

• se morsomme innlegg
• lære om hvordan hjelpe andre
• få hjelp fra medlemmer i sitt sosiale nettverk

I sum viser undersøkelsen at kvinner, med unntak av to områder, bruker Facebook innen definerte områder langt oftere menn. Kanskje ligger forklaringen i at Facebook er et sosialt medium og at kvinner er mer utviklet innen dette området enn menn? En indikasjon på dette kan ligge i at menn bruker Facebook primært for å vise ting til andre – noe som kan tyde på at de er opptatt av sin sosiale status og egen merkevarebygging blant venner og kjente.

Når vi ser på antall venner man har på Facebook, varierer dette med alder. I gjennomsnitt viser det seg at halvparten av Facebook-brukerne har mindre enn 200 venner, men at de yngste har flest venner (fra 18 til 29 år har 27% av brukerne mer enn 500 venner) – noe som avtar med alderen (fra 65 år og oppover har 72% av brukerne 100 eller færre venner). Men dette er et overgangsfenomen ettersom de unge blir eldre vil de ha flere venner enn deres (beste)foreldre.

• 39% voksne har mellom 1 til 100 FB-venner

• 23% har 101-250 FB-venner

• 20% har 251-500 FB-venner

• 15% har mer enn 500 FB-venner

Ettersom Internet-tilgangen stiger i Asia, er det her veksten vil komme fra i fremtiden. Facebooks suksess er primært forklart gjennom en tipping point og en nettverkseffekt: når mange nok bruker Facebook forsterker det andres behov eller lyst til å være der (Facebook blir en standard) også og når alle andre er der må jeg også være der. Men når alle andre er der, er det vanskelig for meg å melde meg ut av frykt for å ikke være oppdatert. Nettverkseffekten, mer enn tilfredshet med Facebooks ulike tjenester, blir da limet i relasjonen.

SAS: Bonuskortenes (ir)rasjonalitet

SAS er viden kjent for sine bonusprogram. Til nå har de hatt tre offisielle klasser: Basis, Sølv, og Gull og en «hemmelig» Pandion klasse hvor man blir invitert av SAS-sjefen.

Målet for SAS og dem som flyr, har vært å bevege seg oppover i pyramiden av service og fordeler. Ved å fly ofte og med litt dyrere billetter kan man fortere bygge bonuspoeng og høynet status. For mange reisende har det også vært en god porsjon sosial status å kunne vise et gullkantet fremfor et sølvfarget kort.

Nå har SAS innført en ny klasse: Diamant som har enda bedre service og enda flere fordeler. De som i dag har gullkort vil i morgen ønske å ha diamantkortet. Når Forbrukerrådet anbefaler norske kunder om å være illojal overfor slike løsninger, hvorfor utvider SAS ordningen da? Svaret er enkelt: Fordi det er lønnsomt for begge parter.

Men la meg begynne med bonuskortenes psykologi. Enhver bedriftleders våte drøm er å ha lønnsomme kunder som kommer igjen og igjen og…. Bonuskortene kan, dersom de er administrert riktig, spille en viktig rolle i dette. Sammenhengen mellom kundetilfredshet med flyselskapet og kundenes lojalitet til selskapet som en funksjon av hvilket bonuskort de har, er vist i figuren. 

Figuren viser fire typer bonuskort: basis, sølv, gull og diamant. For basiskunder (1) stiger kundelojaliteten eksponensielt som en funksjon av tilfredhset med flyselskapet. Sølvkunders lojalitet (2) stiger (tilnærmet) lineært. Begge disse er sunne utviklingsforløp. Det mer "unormale" følger av gull (3) og diamantkundene (4) hvor kundelojaliteten i mindre grad er knyttet til tilfredsheten med selskapet. Forklaringen på dette er at synliggjøring av medlemsstatus (for eksempel ved at andre kan se kortet som er festet til reisevesken)  og innhold i lojalitetsprogrammet overstyrer underliggende tilfredshet eller misnøye med selskapet og deres flytilbud. Gull og diamantkundene er med andre ord lojale mer på grunn av bonusprogrammets innhold og status enn selskapets dyktighet i basisfunksjonen. Kortets status smitter over på eieren.

Og så til det "rasjonelle" eller fornuftige med bonuskort. Som kunde har man to alternativer: jakte på laveste pris i markedet og bli møtt med en service som reflekterer dette. Ryanair er et godt alternativ for denne gruppen. Eller man kan være lojal overfor noen selskaper og bli møtt med en mer generøs service – som SAS nå legger opp til. Situasjonen er som hentet ut av spillteori og Fangens dilemma: skal jeg være lojal eller bruke markedet?

Fangens dilemma fungerer i situasjoner hvor to parter (kunden og bedriften) ikke forventer å treffes igjen: såkalt en-periode spill (transaksjon), eller hvor man møtes igjen: såkalt fler-periode spill (relasjon). Utgangspunktet er at de to spillerne kan velge enten å samarbeide (være i en relasjon) eller å konkurrere (jakte den beste handelen). Hva gir høyest nytte?

Historien om Kineseren som spiste gratis i flyselskapets lounge hver dag i ett år etter at han kjøpte en «first class» billett, er kjent via media. Trikset hans var å få flyselskapet til å tro at han skulle reise og dermed slapp han inn i loungen hvor han spiste seg god og mett. Deretter gikk han ut og kansellerte reisen og booket seg inn for å reise neste dag. Slik holdt han det gående i ett år. At han aldri hadde tenkt å bruke billetter, innrømmet han etter at han kansellerte billetten og fått pengene igjen. Men, om man er ærlig og tenker langsiktig og spiller spillet over flere perioder (kunden og bedriften møtes igjen), viser forskning at den mest lønnsomme strategien er å samarbeide: kunden er lojal og bedriften belønner henne for det.

Dersom dette er en god teori (og det er den), burde alle som flyr regelmessig være lojal. En forklaring på hvorfor noen velger å bruke markedet fremfor å være lojal, kan være at for noen betyr pris alt. En annen grunn kan være at de ikke stoler på selskapene om at de får noen igjen ved å være lojal. En tredje grunn kan være at de ikke vet hva de går glipp av ved å være lojal. Å ikke annonsere innholdet i lojalitets-programmet kan være fornuftig. Ingenting er så behagelig som positive overraskelser.

Når kundene ikke vet hva de går glipp av er det fordi flyselskapene ønsker at de mange fordelene skal komme som en overraskelse på kundene etter hvert som de beveger seg oppover i kortpyramiden. Eksempler på noen goder er tilgang til «fast track» på flyplassen, alliansens lounges hvor man kan man vente i behagelig omgivelser med gratis mat og drikke og tilgang til gratis Internett for jobbing. Noen steder kan man ta en dusj og ta seg igjen før man flyr videre. Ikke bare det, men betjeningen i loungen kan ofte skaffe bedre seteplasser innen den klassen du er booket for. Men ikke bare det. Ved kanselering av et fly som medfører lengre venting, vil de kunne tilby gratis tilgang til hotell med matvoucher i påvente av neste fly. Å sitte på en flyplass og vente på neste fly i 15 timer er svært oppskrytt. Slik belønner de sine lojale kunder i praksis – en belønning som reflekterer din kundestatus med selskapet. Dette vet de som flyr ofte og anstrenger seg på å komme oppover i kortpyramiden ved å være lojal.

Dessverre er det i dag slik at kunder blir sett på som uintelligente om man er lojal til en bedrift – implisitt ikke jager laveste pris. Årsaken er at mange bedrifter i andre bransjer har lurt kundene til å tro at fordelsprogrammet hadde fordeler – noe de ikke hadde. I lys av dette er det eneste rasjonelle for kundene å ikke være lojal og heller bruke markedet.

Mye av grunnen til kundenes illojalitet ligger i det faktum at mange bedrifter ser på lojale kunder som "sunk cost". Det er de nye kundene som skal kløs på ryggen. Men da glemmer de markedsføringens første bud: tiltrekke og beholde de rette lønnsomme kundene. Kundene svarer med å være illojale.

Moralen er at lojale kunder alltid skal ha den beste servicen. Dessverre er det mange bedrifter som ikke leverer på dette løftet. De lurer med andre ord kunden til å tro at de vil belønne hennes lojalitet. Et godt engelsk uttrykk sier: «Fool me once. Shame on you. Fool me twice. Shama on me!» I lys av dette er det rasjonelt å være illojal. Men ikke alle bransjer og selskaper og bransjer er slik.