Kundesentriske organisasjoner

Center for Service Innovasjon (CSI) ved Norges Handelshøyskole er et forskningsprogram finansiert av Norges Forskningsråd (NFR) med Posten, DNB, Storebrand, Tryg, og Telenor som aktive partnere. 

Mens mye er forskjellig mellom virksomhetene, er deres pasjon for service og innovasjon felles. For eksempel synes kundeopplevelser, digitalisering, nye forretningsmodeller, og kundesentriske organisasjoner å gå igjen i mange samtaler.

Vi opplever en stor interesse for temaet kundesentriske organisasjoner som grunnlag for gode kundeopplevelser. Men hva er det og hvordan kan man bli det? 
Dette er ett tema i prosjektet Customer Care 2015, finansiert av NFR med Posten, DNB og Telenor som aktive partnere. Jeg tror professor Simon Clatworthy ved Arkitekt og designhøyskolen i Oslo (AHO) som leder arbeidspakken ”Service design for customer centric organizations”,  har rett når han sier at fokuset har flyttet seg fra service design for å skape kundeopplevelser som et resultat, til servicedesign for å skape kundeopplevelser som en prosess over tid. Med andre ord noe hele organisasjonen over alle kontaktpunkter leverer i et samspill mellom serviceløftet, kontaktpunkter med kundene, teknologiske løsninger, og støttefunksjoner.

Men hvordan kan man arbeide for utvikling av kundesentriske organisasjoner som evner å skape gode kundeopplevelser i alle kontaktpunkter over tid? Her har jeg ikke tro på at ”one size fits all”: at det er en tilnærming eller løsning som passer alle. Derimot tror jeg at selve transformasjonen fra nåværende tilstand (salgs-, produkt-, teknologi-, eller markedsorientert) til det å være kundesentrisk, vil kunne ha en rekke fellestrekk. Men den endelige løsningen vil måtte reflektere virksomhetens ressurser, historie og markedskontekst. Dette reiser to problemstillinger: hvordan fasilitere transformasjonen og utforming av en den endelige løsningen.

Transformasjon:

I artikkelen ”The Path to Customer Centricity” fremhever forfatterne fire organisatoriske barrierer som må overkommes fra å bevege seg fra nåværende tilstand: organisasjonskultur, organisatoriske strukturer, finansielle  mål (KPIs), og prosesser. En kulturell endring skjer best ved å endre måten ting blir gjort på og hjelpe de ansatte til å forstå hvordan dette vil bidra til bedre prestasjoner individuelt og kollektivt. Organisatoriske strukturer handler om hvordan man bryter ned siloer for å finne frem til nye strukturer som spiller sammen for å lage fremragende verdier for kundene. En utfordring med organisatoriske prosesser er at designet for å ta vare på kundene ikke er den samme for å levere tjenester til kunden. Finansielle mål (KPIs) er ikke bare nyttig for  å motivere ansatte til innsats, men også for å hjelpe ledere til å måle effekten av sine ressursallokeringer over tid. Åpenbart vil en kundesentrisk orientering kreve andre KPIs enn dagens orientering.  For eksempel vil man i det nye paradigmet maksimere kundeverdier fremfor aksjonærverdier– noe som krever andre atferder, prosesser, strukturer og måltall som understøtter dette. Dette er ikke enkelt og vil kreve tid.

Fremtidig løsning.

Det virker naturlig at den fremtidige løsningen vil måtte tilpasses hver enkel virksomhet. Men likevel kan det være visse fellestrekk. En måte å tenke løsningsalternativer, kan være å se interaksjonen mellom virksomheten og kundene langs to akser: Grad av kundeinvolvering i verdiskapingen (høy/lav) og grad av geografisk avstand til kunden (høy/lav). Kundeinvolveringen vil være lav desto mer standardisert tjenesten og høyere desto mer tjenesten skal skreddersys. Den geografiske kundeavstanden kan være veldig nær – hos leverandør – eller på avstand gjennom bruk av teknologi. Dette er illustrert i figuren.

Et eksempel på lav kundeinvolvering og lav avstand kan være en tannlegetjeneste hvor kunden må være tilstede i stolen hos  tannlegen og bidrar bare med å holde munnen åpen. Her vil lokalenes utforming med innredning, farger, og belysning i tillegg til tannlegens tilpasningsevne og dialog med pasienten være kritisk for den gode kundeopplevelsen. En situasjon med høy kundeinvolvering og høy kundeavstand kan være on-line banking, forsikringstegning, eller initiering av et oppdrag for Bring hvor kunden produserer tjenesten fra kontoret uten involvering eller hjelp fra leverandøren. Her vil det være aspekter ved teknologien som gir den gode opplevelsen. Lav kundeinvolvering/høy avstand kan være telekommunikasjon eller underholdningstjenester ala Netflix distribuert til hjemmet. I tillegg til brukervennlig teknologi for bestilling og anbefaling vil kundepleie være viktig. Det er når kunden kan interagere med virksomheten på avstand og oppsøke den for rådgivning, at kundesentriske organisasjoner blir satt på prøve.

Avslutning

For å få til slike endringsprosesser er det som alltid viktig at ledelsen er involvert. Fra servicemarkedsføring vet vi at tilfredse medarbeidere er utgangspunktet for tilfredse kunder og at tilfredse kunder er utgangspunktet for tilfredse aksjonærer. Mens dette er enkelt og greit er det likevel vanskelig å omsette til å bli en kundesentrisk organisasjon hvor alle ansatte har fokus på kundetilførte verdier over tid.

Men noen har lykkes: for eksempel The Mayo Clinic, Four Seasons Hotels, og Ritz Carlton har satt pasienten og kunden i sentrum. På May Clinic er det sykehuset som er på besøk i pasientens liv og ikke omvendt for at pasientene skal helbredes fysisk og psykisk. Mens Four Season utelukkende bruker teknologi som understøtter kundeopplevelsen og beholder så mye av personlig kontakt som mulig, har Ritz Carlton bemyndiget de ansatte til å bruke inntil USD2000 hver for å gjøre en misfornøyd kunde fornøyd uten å spørre noen.

Ett verktøy som kan hjelpe ledere til å tenke fra utsiden og inn slik kundene opplever tjenestereisen, er service blue printing. På denne måten kan man tegne kundens reise gjennom tjenesten og hva som er synlig for kunden, hvilke kontaktpunkter man har og hvilke støttefunksjoner som må fungere for å få opplevelsen til å være slik man ønsker. På denne måten kan man avdekke hvordan ting må tilrettelegges for den ultimate WOW-opplevelsen. En ting er sikkert: gode kundeopplevelser oppstår ikke av seg selv. De er designet for å skje igjen og igjen og igjen og ……