Service og produktivitet

Fra Kampanje 07+08/2010

Produktivitet er noe vi alle streber etter – privat og på jobb. At økt produktivitet er bra er opplest og vedtatt, men kan det tenkes at økt produktivitet kan være ødeleggende og virke mot sin hensikt i et kundeperspektiv? Tanken er like frekk som å be presten banne i kirken. Faktum er at produktivitet i en serviceøkonomi er vesentlig annerledes enn i en industriøkonomi hvor kundene ikke inngår i verdiskapingsprosessen. La meg utdype.

Som leder av en industribedrift handler verdiskaping fort om kostnadskontroll siden man opplever prisen som gitt i markedet. En rekke samtaler og møter med slike ledere gjennom årene underbygger dette bildet. Reduserte kostnader i administrasjon eller produksjon var da en sikker vei til større marginer og dermed lønnsomhet. Kunne man i tillegg øke volumet gjennom økte markedsandeler var dette en sikker vinner til økte aksjonærverdier. Kombinasjonen av lavere kostnader per produsert enhet og økt volum, var som dynamitt på bedriftens bunnlinje. Begreper som skalafordeler eller lærekurveeffekter ble ofte benyttet for å illustrere jakten på lavere kostnader. Med fremveksten av India og Kina som verdens IT og produksjonsfabrikk, ble outsourcing til andre land (offshoring) et nytt grep for å redusere produksjonskostnadene og dermed øke produktiviteten.

Underliggende denne tankerekken ligger en veldig enkel ligning: produktivitet er en funksjon av output (for eksempel omsetning) delt på input (produksjonskostnader). Dette kan fremstilles som

Produktivitet = f(output/input)

Gitt dette er det tre veier til økt produktivitet: input synker for samme output; output stiger for samme input; output stiger mer enn input.

Dersom vi sier at bedriftens oppgave er å skape verdier for aksjonærene og at dette best kan skje ved å skape verdier for kundene, kan vi innføre begrepet kundetilførte verdier. Dette er avstanden mellom den verdien som kundene opplever et produkt å besitte og hva det koster bedriften per enhet å gjøre produktet tilgjengelig for kunden. Stor avstand tyder på stor verdi og motsatt ved liten avstand. Kundetilførte verdier er ikke uttrykk for en pris, men for en nytte. Med det tradisjonelle industriperspektivet på verdiskaping, har ledere fokusert mer på kostnadene enn på den oppfattede verdi kundene måtte ha av produktet. Ledere som opplever et betydelig prispress forteller aksjonærene at kundene opplever liten tilført verdi ved å kjøpe dette produktet. I stedet for å lete etter enda lavere kostnader, burde man heller rette øynene mot kundenes oppfattede verdi.

På midten av 1990-tallet oppsto noe interessant. Selvbetjenings teknologi ble innført i blant annet bank verdenen med såkalte ATM maskiner – mini banker. Dette var grunnsteinen for et brudd med det betjente konseptet. I dag ser vi at stadig flere tjenestebedrifter innfører ulike typer selvbetjeningsteknologi der de får kundene til å betjene seg selv. Bedriftene overlater mange av servicefunksjonene fra egne ansatte til kundene sine, som endog er villig til å jobbe gratis for å få tjenestene levert. Hvordan kan vi forstå at når kundene må gjøre jobben selv – noe som skulle tilsi en redusert kundeproduktivitet – leder til høye kundetilfredshets scores? Før vi svarer på det, la oss kort se på hvordan kundene er en del av produktivitetsbegrepet for tjenesteytende bedrifter. Dette er vist i figur 1.



Til venstre i figuren har vi bedriftens produktivitet. Til høyre kundens produktivitet. Fordi kundene alltid er involvert i tjenesteproduksjonen er de en del av det totale produktivitetsbegrepet. Når bedriften tar i bruk selvbetjeningsteknologi overfører de deler av arbeidsoppgavene til kundene: bedriftens input synker og kundens input stiger. I dette tilfellet har ikke produktiviteten endret seg; det er et null-sum-spill.

Likevel kan vi ha at kunden merker at de må gjøre mer selv at de føler at bedriftens service kvalitet har falt. Dette er ikke bra da masse forskning knytter service kvalitet til kundetilfredshet og lojalitet. Et fall i opplevd kundeproduktivitet kan dermed lede til et fall i tilfredshet. I neste periode vil dette kunne gi seg utslag i at flere kunder forlater bedriften – noe som gjør at bedriftens salg og markedsandel synker i neste periode. Motsatt dersom kundeproduktiviteten stiger ved for eksempel at bedriften gjør mer – øker sin input – slik at kundens input synker tilsvarende. I dette tilfellet har vi det paradoksale at redusert bedriftsproduktivitet kan lede til økt kundeproduktivitet og dermed økt omsetning i neste periode.

Dersom man skulle tillempe industribedriftens syn på produktivitet for tjenesteytende bedrifter ville det bety at dersom skuespillere leverte sine replikker litt fortere ville det være til gode for teateret. Eller at det ville være bedre om vi kunne synge nasjonalsangen fortere. De fleste ser problemene med dette perspektivet. Kundenes opplevelser må tas hensyn og tiltak som bedrer kundenes produktivitet vil alltid være bedre enn tiltak som ensidig bedrer bedriftens produktivitet.

Selskaper som Komplett.no, Finn.no og Skandiabanken er utelukkende nettbaserte tjenestetilbydere. De har også det til felles at de har svært fornøyde kunder. Den nettbaserte Skandibanken har to ganger vunnet Kundetilfredshetsprisen, og oppnådde 81 av maksimalt 100 oppnåelige kundetilfredshetspoeng i Norsk kundebarometer 2010.

Norsk kundebarometer har undersøkt kundetilfredshet og lojalitet hos 190 bedrifter og offentlige etater i mer enn 30 ulike bransjer. Skandiabanken oppnår en sterk 8. plass i 2010-undersøkelse. Skandiabankens kunder er også svært lojale, og nettbanken oppnår en lojalitetsscore på 87,5 av 100 oppnåelige poeng. Finn.no er blant annet et annonsetorg på nett, der kundene selv legger inn sine annonser. Og det setter kundene pris på. Finn.no oppnår 81 av 100 oppnåelige kundetilfredshetspoeng.

Komplett.no selger datamaskiner, telefoni, fotoapparater og annet elektronisk utstyr gjennom nettbutikk kundene betjener seg selv. Komplett.no oppnår i 80 av 100 oppnåelige kundetilfredshetspoeng i samme undersøkelsen, og plasserer seg høyt på listen over bedriftene med de mest fornøyde kundene.

Felles for Skandiabanken, Komplett.no og Finn.no er ar de leverer gode og brukervennlige løsninger. Kundene klarer å kjøpe sine varer og tjenester uten å måtte bruke for mye tid på å sette seg inn i hvordan løsningen virker. Enkle og brukervennlige løsninger er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å få tilfredse kunder. I tillegg må det oppfattes som bekvemmelig for kundene.

For travle mennesker er nettbaserte løsninger et svært godt alternativ til vanlige tjenester. Her kan man sette seg ned når man har tid – ofte etter at barna har lagt seg – og gjøre det man skal i det tempoet som passer en selv. Den virtuelle butikken har ikke noen fysiske beskrankninger med hensyn til størrelse slik at tilbudet ofte er svært mye større en de fysiske butikkene. Som en bonus tilbyr mange nettbaserte tilbydere en priskompensasjon for at du gjør alt sammen selv. Summen av lavere pris, høyere bekvemmelighet, økt produktivitet og bedre utvalg er hovedforklaringene bak de høye scorene selvbetjeningsbutikkene i Cyberspace.

Av dette kan vi lære at:
• produktivitet for tjenesteytende bedrifter må ta hensyn til kundenes produktivitet
• et fall i bedriftens produktivitet kan være en god ting dersom kundens produktivitet stiger
• økt kundeproduktivitet er på lang sikt bedre enn økt bedriftsproduktivitet
• ledere må hele tiden balansere sine interesser med kundenes interesser
• innovasjoner må prioritere fordelere for kundene og se på kostnadsbesparelser for bedriften som en bonus.