Outsourcing 2.0: Er det mulig?

Innlegget er publisert som debattinnlegg i Ukeavisen Ledelse 21. mai 2010

Outsourcing eller offshoring er begreper som ofte benyttes på business til business markedet. Det grunnleggende er at ting kan gjøres billigere eller bedre ved at andre gjør jobben for deg. Til tross for dette er det ting som tyder på at de aller fleste slike beslutninger er ulønnsomme. Man kan lure på hvorfor?

Det fikk meg til å skrive artikkelen”Outsourcing: det er fa'li det” eller Outsourcing 1.0: overføring av tradisjonelle lett definerbare oppgaver (sikkerhet, kantine, økonomi, bygning, IT, etc) til en annen bedrift. Slike forhold leder ofte til "Red Ocean tilstander" fordi leverandøren forblir en underleverandør (ikke partner) og tjenesten oppfattes som generisk. Men trenger det å være slik?

Outsourcing 2.0 (OS 2.0) signaliserer en utvikling fra OS 1.0: fra non-mission critical oppgaver til oppgaver som direkte griper inn i grunnlaget for virksomheten (mission critical). Mens OS 1.0 hadde kostnadsreduksjon som hovedfokus ser jeg OS 2.0 som en måte å tilføre kundene mer-verdier gjennom tilgang på kompetanse og avansert teknologi som grunnlag for nye forretningsmodeller.

Ett tenkt eksempel på OS 2.0 kan være at Disney World satte ut drift og vedlikehold av sine underholdningsparker til en tredjepart. Et annet tenkt eksempel kan være Norwegian Air som setter ut kabintjenestene til et selskap i et lavkostland. Fra eksemplene skjønner vi at det er snakk om kritiske elementer av tjenesten som er viktig for kundenes opplevelse og dermed deres gjenkjøpsvillighet.

I følge ressursavhengighets teori skal bedrifter ikke sette funksjoner eller oppgaver som er strategisk viktig for dem ut til et marked. Gitt dette skal OS 2.0 ikke forekomme. Likevel skjer det at bedrifter lar andre drifte kritiske oppgaver for dem. Hvordan kan vi forklare det?

La meg ta et norsk eksempel som jeg kjenner litt til: IT-selskapet Basefarm i Oslo. Går du på hjemmesiden deres kan du lese at ”Basefarm leverer driftstjenester til virksomheter som bruker Internett som en viktig kundekanal. Vi retter oss mot kunder som har høye kvalitetskrav, forventer tilvekst og ønsker en god utviklingstakt”. Noen av kundene deres er Altinn, Minside og Elkjøp. Mens de to første er drifting av det offentliges elektroniske forvaltning mot bedrifter og innbyggere hva gjelder ulike formularer etc er den siste drifting av en nettbutikk. Med andre ord kritiske oppgaver for kundene.

Det som gjør OS 2.0 og Basefarm mulig er tillit og en anerkjennelse av at kunde og leverandør er i samme båt – et skjebnefellesskap. All oppmerksomhet er rettet inn mot at ingen sluttkunder skal legge merke til Basefarm. Svikter Basefarm (driftsvikt, angrep mot servere) rammes kundens inntektsside og omdømme umiddelbart og hardt. For Basefarm krever dette ansvaret en ekstrem oppmerksomhet på drift, utvikling og sikkerhet. Det krever tilgang på en kompetanse og teknologi som er i verdens klasse. Det krever også et unikt avtaleverk mellom partene som er annerledes enn det som forekommer i standard leverandør-kundeforhold. OS 2.0 er et ekstremtilfelle av et prinsipal-agent problem.

Fra kontraktsretten kjenner vi til fire former for avtaler som reflekterer to forhold: atferd som grunnlag for et gitt resultat og resultat som sluttresultat av en viss atferd. Dette kan fremstilles i en 2x2 matrise med høy/lav på aksene.
• Spottkontrakt (høy atferd/høy resultat) kan utføres av hvem som helst. Hva som skal gjøres med hvilket resultat er definert i detalj.
• Atferdskontrakt (høy atferd/lav resultat) når det er lett å definere de enkelte arbeidsoppgaver i detalj. Når man følger dem vil man oppnå resultatet.
• Resultatkontrakt (lav atferd/høy resultat) når det er lett å definere sluttresultatet, men vanskelig å beskrive hvilken atferd som leder til det.
• Norm/kultur kontrakt (lav atferd/lav resultat) når hva som leder til et resultat frem i tid som er vanskelig å definere.

Kontrakter som fanger opp OS 2.0 vil ligge mot norm/kultur. Partene vil være så innvolvert i hverandres hverdag at man snakker om grenseløse organisasjoner. Nyser den ene hoster den andre. Dette vil være kontrakter som gir rom for tolkning, utøvelse av skjønn og muligheter til å fatte beslutninger til beste for kunden. Sånn sett befinner vi oss innenfor rammene av prinsipal-agent relasjoner hvor agenten (i vårt eksempel Basefarm) opptrer på vegne av prinsipalen (for eksempel Altinn, Minside eller Elkjøp) som om prinsipalen gjorde jobben selv. Det sier seg selv at dette er vesentlig annerledes enn OS 1.0. Min påstand er at OS 2.0 er lite utbygget fordi så få leverandører evner å operere på dette nivået av profesjonalitet.

I følge transaksjonskostnadsteori skal OS 2.0 samarbeide lede til at prinsipalen tar over agenten. Motivet et er at det vil være en mer rasjonell styringsform av relasjonen. Nøkkelen til suksess ligger i at det ikke skjer. Fordi agenten er uavhengig kan de friere utvikle seg med sin kompetanse og teknologi ved at de lærer fra de andre relasjonene de har med andre prinsipaler. Valg av oppdragsgivere eller kunder hvor de kan utvikle og vedlikeholde sin spisskompetanse, blir da kritisk for agentens suksess.

Dersom norsk facility management miljø utvikler seg fra OS 1.0 til at flere opererer på OS 2.0 nivå, vil vi som næringsliv kunne øke vår konkurransekraft. Skal vi hevde oss høyere oppe i næringskjeden må det skje gjennom smartere og tettere samarbeid med fokus på kompetanse og teknologi og ikke så mye på kostnader. Limet i relasjonen er normer og kulturell likhet mht hvordan man driver business.

Det som står på spill for begge parter er tap av inntekter og omdømme. Som Henning Kvitnes skrev: "Evig eies kun et dårlig rykte". Mye tyder på at norsk konkurranseevne er knyttet til våre billige, men kompetente akademikere som arbeider med kunnskapsbaserte tjenester. OS 2.0 reflekterer dette.