Flyselskapet SAS er til salgs!

Flyselskapet SAS - Scandinavian Airline System - har gjennom lengre tid og under Chapter 11 beskyttelse i USA, søkt etter nye investorer. Nå er tidsfristen ute og ledelsen vil velge hvem de vil ha inn på eiersiden. Mest sannsynlig blir selskapet tatt av børs. 

En av dem som legger inn bud, er  sannsynligvis Apollo Global Management som har spesialisert seg i flyselskaper i trøbbel.  Nå sies det at penger ikke lukter, men eierne kan. Apollo er et investeringsfond som jakter raske gevinster. 

De har gjennom flere tilsvarende cases vist en risikovillighet som mange andre skyr unna, og i prosessen ervervet en betydelig kompetanse om å snu flyselskaper rundt og gjøre dem lønnsomme. 

Nåværende SAS sjef kjenner selskapet og eierne bak fra sin tid i tidligere jobb som hadde tilsvarende utfordringer som SAS. Slik sett er det takk for sist – hyggelig å se dere igjen.

SAS er et selskap i dyp krise finansielt og markedsmessig. Maskinparken er gammel, de ansatte er utslitte/slitne etter mange år med kutt og lønnskamp. Kundene er ikke så imponert over selskapet og Eurobonus-programmet er det sterkeste limet i lojaliteten til selskapet – ikke tilfredshet med dem som reiseoperatør. Det vil ta lang tid å snu selskapet rundt til gamle Janne Carlzon-tider. Derfor ville jeg tro og håpet at en langsiktig industriell eier vil gå inn og gi dem tid og ledelseskompetanse til å utvikle et Premium quality/price selskap til glede for budsjett og jobbreisende. 

Hva er Premium quality/price? Kort fortalt er det et selskap som gir høy kvalitet i leverte tjenester og mer og bedre service i møtet med kundene, til en konkurransedyktig pris. For å komme er mitt råd å jobbe med det som passasjerene kan forholde seg til med sine sanser - kognitivt registrere: innredning, farger, seter, de ansatte: (alder, fremtoning, profesjonalitet, service innstilling, vennligshet), uniformer, unngå å være kjip ved å fjerne ting som er synlig ref "bare en ting fra handlevogna for pluss", etc. Digitalt må de lage verdens beste reiseapp for enkel reise: bestille, avbestille, ombooke, etc. Her kan deres reklame slagen komme til sin rett: "We are travellers".

Så må de fortsette jakten på lavere kostnader, som vil bety innovasjon i forretningsmodellen, som gjør det mulig for dem å produsere og levere  tjenestene til konkurransedyktige priser. Da må de ta hensyn til at det er en slitasje mellom ledelsen og fagforeningene innen pilot og kabin. Det kan derfor også være snakk om en ny ledelse for å skape en motivasjon til (nok en) omstilling og nysatsing. 

 Om SAS går ut av markedet/blir kjøpt opp av et annet utenlandsk selskap, vil ingen tape noe på det. Behovet for og etterspørselen etter flyreiser kan lett dekkes av andre selskaper i Norge og utenfor Norge. Tiden hvor man hadde nasjonale flyselskap som en del av nasjonal merkevarebygging er forbi. I dag er bransjen global – noe som tilsier en konsolidering av kapasitet og selskaper for å få stordriftsfordeler og dermed lavere kostander i drift og vedlikehold.

SAS ble ofte kalt for «Svensk Alt Sammen». La det ikke utvikle seg til å bli «Spesielt Avlyste Sjanser» ved at ledelsen ikke lykkes med denne restrukturering og refinansiering av selskapet. Jeg håper intenst at SAS overlever og at de finner et godt hjem.

Organisasjonskultur og KI-suksess

Virksomhetenes suksess med ChatGPT avhenger mye mer av innovasjonskulturen enn av selve teknologien. De innovative vil rykker fra de andre. 

ChatGPT, også kalt generativ KI, øker produktiviteten og utjevner kompetanseforskjeller i organisasjonen, ifølge en MIT-studie. Men hva, om noe, betyr en innovativ organisasjonskultur for markedsmessige effekter av generativ KI?

En nylig McKinsey-studie peker på at selskaper med innovative kulturer er mer tilbøyelige til å bruke generativ KI i stor skala for å styrke innovasjonsarbeidet. Dette fører til suksess i form av attraktive varer og tjenester, økt økonomisk vekst, evnen til å oppdage markedsmuligheter, og skalere virksomheten i større grad enn virksomheter med en mindre utviklet innovasjonskultur.

Å kunne knytte innovasjonsarbeidet til økonomiske effekter er i tråd med vår forskning rundt innovasjoner slik kundene opplever det – Norsk innovasjonsindeks. Virksomheter med høy score på opplevd innovasjonsevne har betydelig høyere avkastning på aksjene enn de som scorer lavt. Hva skiller disse innovative organisasjonene fra andre? 

McKinsey peker på fem viktige faktorer. For det første legger innovative selskaper stor vekt på visjon og strategi, og de har et tydelig veikart for hvordan generativ KI passer inn i deres overordnede forretningsstrategi (KI først). Dette gjør det mulig å tilpasse teknologiinvesteringer til langsiktige mål. For det andre føler disse organisasjonene en forpliktelse til å forfølge nye og større ideer, og de ønsker å være en positiv bidragsyter til samfunnet. For det tredje ser de på feil som muligheter for læring, ikke som tilbakeslag, og ledere oppmuntrer til eksperimentering. For det fjerde er eksperimentering og risikotaking kjerneelementer i en innovativ kultur, noe som krever at de ansatte føler seg sosialt trygge. Til slutt prioriterer innovative selskaper innsamling og lagring av data og forventer at de ansatte bruker dataene i beslutningstaking.

Organisasjoner med en innovativ kultur oppnår fordeler som økt produktivitet og evnen til å utjevne kompetanseforskjeller blant ansatte, samtidig som de oppnår markedsfordeler som attraktive produkter og tjenester, økonomisk vekst, evnen til å oppdage nye muligheter og muligheten til å skalere virksomheten.

Eksempler på norske virksomheter som har en god forutsetning for suksess med generativ KI, inkluderer Schibsted, som kan bruke teknologien til å automatisere kundeserviceoppgaver, frigjøre tid for kundebehandlere til mer komplekse saker og utvikling av redaksjonelt innhold. Dette gir journalister mer tid til å utforske nye ideer og tilpasse markedsføringskampanjer til individuelle kunder, og dermed gi mer relevant informasjon. Programvareselskapet Visma kan automatisere salgsprosesser, slik at selgere kan bruke mer tid på å bygge relasjoner med kunder, tilby kundestøtte på flere språk og nå et bredere publikum, i tillegg til å utvikle skreddersydde programvareløsninger for ulike kunders behov.

For virksomheter er oppskriften på kommersiell suksess i dag ikke bare en effektiv produksjon av varer og tjenester, men også en innovativ organiasjonskultur som støtter utforskende bruk av generativ KI. 

Hvordan best bruke KI-milliarden

Foto: Judy Stepanian

Skrevet sammen med Yngvar Ugland, EVP i DNB NewTechLab og forskningssenteret DIG ved NHH.

Regjeringen har bevilget én milliard kroner over fem år til forskning på kunstig intelligens (KI). Spørsmålet er hvordan vi best kan utnytte dette potensialet. Skal vi forske på utvikling av KI eller skal vi forske på hvordan best høste gevinstene av KI i virksomhetene?

I 1960 lanserte Harvard Business School professor Theodore Levitt begrepet "Marketing Myopia" i sin berømte artikkel med samme navn. Han advarte om at bedrifter som har for stor oppmerksomhet på eksisterende produkter og markeder, risikerer å mislykkes på lang sikt. Dette begrepet, som er like relevant i dag, kan også brukes til å forklare "Innovasjons-Myopia," hvor bedrifter begrenser seg til små forbedringer i stedet for banebrytende innovasjoner - moonshots.

Eksempler fra norsk næringsliv viser at KI og innovasjon kan gå hånd i hånd for å skape helt nye løsninger. Cognite, et teknologiselskap som revolusjonerer industrien med digital tvilling-teknologi. Gelato, en plattform som forenkler global print-produksjon. AutoStore-system utviklet en ny lager- og plukksystemteknologi, og VIPPS ga kundene en enkel mobil-basert oppgjørsform. Eksemplene viser at disse lederne er kundesentriske ved å bruke KI-teknologi for å lansere tjenester som kundene ikke visste at de ønsket eller ga markedet løsninger som tidligere ikke var mulig.

Å unngå Innovasjons-Myopia handler om å ha en visjon for innovasjon som går utover det som er åpenbart i dag. Det er å utfordre organisasjonen til å se fremover og bryte båndene som begrenser kreativiteten. Konsekvensene av Innovasjons-Myopia kan være ødeleggende. Bedrifter som ikke evner å tenke stort og innovative, risikerer å miste markedsandeler til mer dristige konkurrenter. De kan også gå glipp av nye muligheter og vekst, og til slutt gå ut av markedet. Ledere som tar KI i bruk primært for å produsere de samme varene og tjenestene som de alltid har gjort, bare med lavere kostnader, vil typisk være eksponert for innovasjons-myopia.

For å unngå å få diagnosen, må ledere balansere to verdener – drift og innovasjon. Fremoverlente ledere vil bruke KI for å øke effektiviteten og opprettholde en tilstrekkelig kundetilfredshet samtidig som de utvikler en "moonshot"-orientert ledelsesfilosofi – en filosofi som søker forbi hva kundene evner å uttrykke som behov. Historien viser at virksomheter som opplever stagnasjon eller nedgang har det til felles at årsaken ofte lå i ledelsen som ble for myopiske i sitt tankesett- for opptatt av effektivitet og kostnadskutt fremfor innovasjons- og markedsmessig utvikling. 

Regjeringens investering i KI-forskning fortjener applaus og er et viktig skritt mot en mer innovativ fremtid. En fremtid hvor KI er en naturlig del av virksomhetenes forretningsmodell hvordan de skaper, leverer, kommuniserer, og fanger verdier på. Det kan være nyttig å minne om at av verdens ti mest verdifulle selskaper, er åtte digitale plattformselskaper drevet av data og KI. 

Nå er det opp til forskere og næringslivet å utvikle og bruke KI-teknologien til å skape og fange verdier på måter som tidligere var utenfor rekkevidde - noe vi før aldri kunne gjøre. En ting er sikkert. Kunstig intelligens vil ikke gjøre at virksomheter eller jobber blir borte, men virksomheter og ansatte som ikke bruker KI vil bli erstattet av de som gjør det 

Når ingenting endres, endres ingenting

Publisert i Dagens Perpsektiv Synspunkt

Endring er den eneste konstanten i livet. I våre roller som borgere, ansatte, kunder, investorer eller ledere må vi forholde oss til en konstant strøm av endring – mens vi egentlig ønsker stabilitet. 

Denne spenningen kan være krevende, og dessverre blir den ikke enklere med alderen.

På samme måte som resten av den vestlige verden, står det norsk samfunn og næringsliv overfor omfattende omforminger. I vår lille, åpne økonomi er vi eksponert for eksterne sjokk som globale skift i økonomien, pandemi, eller krigen. Dette påvirker vår egen omforming mot en mindre ressursavhengig industri, ny teknologi som kunstig intelligens, og det som ofte omtales som "Sølvtsunamien" – en demografisk endring preget av en voksende eldre befolkning. Innen 2060 vil 40 prosent av befolkningen være over 67 år – 2,2 millioner mennesker.

For å effektivt navigere gjennom disse betydelige endringene, må vi endre vårt syn på endring. Endring bør ikke ses som en trussel; det er en mulighet. For de yngre er dette enklere. Når vi vet at viljen og evnen til å endre seg avtar med alderen, står vi overfor store utfordringer i møtet med Sølvtsunamien. Denne gruppen har brukt en levetid på å forme vaner og sin forståelse av verden, og hva som er rett og galt. Dette gjør tilpasning mer skremmende.

Kjernen av endring er at den forstyrrer vårt ønske om balanse i livet og utløser stress. Noen motsetter seg, klamrer seg til status quo, mens andre tilpasser seg. Innen medisin er det et begrep som kalles allostasis som beskriver prosessen kroppen går gjennom for å gjenopprette stabilitet og balanse etter en forstyrrelse. Eksempler kan være forkjølelse eller overdrevent sukkerinntak. I min sammenheng betyr allostasis at noen mennesker evner å beholde balanse under og etter å ha opplevd frivillig eller ufrivillig endring. Eksempler kan være nye oppgaver og kollegaer på jobben, dødsfall i nær familie, skilsmisse eller tilpasning til ny teknologi og innovasjoner. Men hva skiller dem fra andre?

En nylig artikkel i The New York Times – Slutt å bekjempe endring - gir fire råd for å opprettholde mental balanse under endring. Først må vi erkjenne at endring er en uunngåelig del av livet, ikke noe vi kan velge bort eller unngå. For det andre må vi være åpne for nye ideer, fordi endring ofte bringer med seg nye muligheter. Tanken om at "alt var bedre før" er ikke alltid sann. For det tredje er tilpasning avgjørende. Vi må gjenskape oss selv i de nye situasjonene. Som pensjonister kan vi for eksempel gjøre nye ting vi ikke kunne før. For det fjerde må vi være mer opptatt av de positive sidene ved endring og hvordan de kan fremmer personlig vekst og utvikling. 

Ved å omfavne endring og de mulighetene den gir, kan vi ikke bare komme oss gjennom endringer mer effektivt, men også forbedre vår generelle livskvalitet. Å håndtere motstand mot endring er avgjørende for vellykket innovasjon og samfunnsutvikling, spesielt i møte med omstilling av næringslivet, kunstig intelligens, og Sølvtsunamien. For å komme oss gjennom endringene på en best mulig måte, må vi fremme en kultur som ønsker personlig endring og innovasjon velkommen. Det er ikke et valg; det er en nødvendighet. Vi må lære oss å ta skjeen i en annen hånd, når det er nødvendig.

Smarte ledere tar grep og tilpasser seg KI

Publisert i DN 5 september 2023

Det spørs om ikke flere ledere bør gi ansatte en solid opplæring i bruk av kunstig intelligens og i tillegg være på tilbudssiden om en fleksibel arbeidshverdag. Vi ser at smarte ledere tar grep for å tilpasse seg KI-teknologien. 

De arbeidstakerne som har fått karrierene sine snudd opp-ned av automatisering de siste tiårene, har i stor grad vært lavere utdannet og jobbet innen produksjon. Men den nye typen automatisering som kommer fra kunstig intelligens (KI), som for eksempel ChatGPT, endrer dette. 

Ulike studier fra USA peker på at de jobbene som nå er mest utsatt for automatisering er kontorjobber. Spesielt gjelder dette de jobbene som krever kognitive ferdigheter, kreativitet og høy utdannelse - jobber som har høy lønn. Det er all grunn til å tro at dette også vil gjelde for Norge. Dette stiller ledere i et vanskelig dilemma: profitt eller humankapitalen. 

Dilemmaet er relevant i lys av Corporate Social Resposibility (CSR) og den tredoble bunnlinjen som blant annet ber ledere balanser profitt og mennesker. Smarte ledere vil bruke teknologien for å skape verdier de aldri tidligere har kunnet gjøre fremfor å gjøre det samme som før, bare med lavere kostnader.

Her er tre ting smarte ledere kan gjøre for å bidra til et bærekraftig arbeidsliv som i økende grad blir påvirket av KI.

For det første kan ledere bidra til å skape og utvikle sterke og ansvarlige fagforeninger. Det handler om å dele de gevinstene som muliggjøres av KI i virksomhetene med de ansatte på en rettferdig måte. I boken "Power and Progress" av Daron Acemoglu og Simon Johnson, argumenterer forfatterne for at et godt arbeidsforhold mellom ledere og fagforeninger er viktig for økonomisk vekst og velstand. De hevder at fagforeninger kan bidra til å forbedre arbeidsforholdene for ansatte, og at de kan bidra til å fremme innovasjon og konkurranse i næringslivet.

For det andre kan ledere prioritere opplæring og utdanning for ansatte. Mange ansatte vil trenge å bli omskolert for nye roller som krever nye ferdigheter. Ledere kan hjelpe ved å tilby ansatte opplæring i KI, dets kapasitet og hvordan de kan jobbe sammen med det. Dette vil hjelpe ansatte å holde seg relevante i arbeidslivet og gjøre dem mer produktive. Ifølge en studie av McKinsey Global Institute, kan opplærings- og omskoleringsprogrammer bidra til å redusere risikoen for jobbtap med opptil 80 prosent. Studien fant også at bedrifter som investerer i opplæring av sine ansatte, vil mest sannsynlig være mer lønnsomme og innovative.

For det tredje kan leder skape et mer fleksibelt arbeidsmiljø. KI kan overta repetitive og tidkrevende oppgaver. Dette kan frigjøre tid for ansatte og la dem jobbe mer med kreative og strategiske oppgaver. Mange ansatte er på jakt etter større fleksibilitet i sine arbeidsavtaler. De ønsker ledere som lar ansatte jobbe hjemmefra og bruke KI-baserte verktøy som TEAMS, Grammarly, Google Workspace, eller Slack. En studie av Society for Human Resource Management fant at 70 prosent av ansatte ønsker mer fleksibilitet i sine arbeidsavtaler. Studien fant også at ansatte som har fleksible ordninger, er mer produktive og fornøyde med jobbene sine.

Ledere har en unik mulighet til å forme veien videre for arbeidslivet i en KI-drevet tid. Ved å ta hensyn til både profitt og mennesker, kan de bygge en balansert fremtid der teknologiske fremskritt og menneskelige behov harmoniserer til gjensidig fordel. Dette er ikke bare en forretningsstrategi, det er også en måte å skape en mer bærekraftig og rettferdig arbeidskultur på. Det vi alle ønsker er en utvikling hvor teknologien setter menneskene først.

Airbnb påvirker boligmarkedet negativt.

Publisert i Aftenposten

Prisene på boliger og utleieboliger stiger i de store byene. En viktig pådriver er Airbnb som følger i fotsporet av økt turisme.

Det har det vært en historisk vekst i utleieboligprisene i Norge.  Fra 2021 til 2022 steg prisene i gjennomsnitt med 13 prosent, ifølge E24.no. Alt tyder på at veksten fortsetter. Eiendom.no peker på at utviklingen må sees i sammenheng med endringer i befolkningsvekst, økt skatt på sekundærbolig, høyere rente, inflasjon og færre uteboliger. Da glemmer de at Airbnb og økt turisme er en vesentlig bidragsyter. Årsaken er intuitiv.

Ved å gjøre kortsiktige utleier enklere, kan Airbnb medføre at enkelte utleiere velger å endre sine eiendommer fra langsiktige utleier rettet mot lokale innbyggere, til kortsiktige utleier rettet mot besøkende. Fordi byer og tettsteder har et begrenset tilbud av boliger, vil prosessen føre tid økte leiepriser.

 En Amerikansk studie fra 2019 konkluderte med dette. Når antall Airbnb-oppføringer i en by øker, stiger også leieprisene. Ifølge studien er en 1 prosent økning i Airbnb-oppføringer assosiert med en 0.018 prosent økning i leieprisene og en 0.026 prosent økning i boligprisene. Selv om disse effektene kan virke små, må vi huske at Airbnb har over syv millioner oppføringer i 220 land og regioner og at deres gjennomsnittlige årlige vekst er nesten 45 prosent.

 Mye tyder derfor på at effekten av Airbnb sin suksess er redusert tilgjengelighet av langtidsleie og økte leiepriser for lokale boligsøkere. La meg gi noen eksempler

 På den Greske øya Santorini har Airbnb-utleie blitt en stor utfordring for lokalbefolkningen på grunn av en betydelig økning i kortsiktige utleieboliger. Resultatet er at det har blitt stadig vanskeligere for lokalbefolkningen å finne rimelige boliger. I Barcelona har Airbnb-utleie blitt forbudt i visse områder av sentrum, for å beskytte lokalbefolkningen og for å bevare bomiljøet.

Vi liker alle å reise og aktørene – hoteller, flyselskaper og destinasjoner - legger forholdene til rette for oss, men nødvendigvis ikke slik at turismen blir bærekraftig. Dette krever at myndighetene engasjerer seg for å redusere presset på boligmarkedet.

Lovgiverne kan gjennomføre en rekke tiltak for å håndtere Airbnb-effekten. Ett tiltak er strengere regulering av kortsiktige utleieboliger. Dette kan inkludere begrensning på antall dager en eiendom kan leies ut i løpet av året, eller krav om lisens for vertene. Lovgiverne kan også gi økonomiske insitamenter til utleiere som leier ut boligene sine til langtidsleietakere.

Man kan også innføre høyere skatt på kortsiktige utleieboliger enn på langtidsleie. I Cambridge, England, synker momsen på utleie fra 20 til fire prosent etter 28 dager. Myndighetene kan kreve at Airbnb-verter betaler en turistskatt. De kan gi prioritet til lokale innbyggere når offentlige boliger leies ut, og investere i kollektivtransport for å gjøre det enklere for folk å bo utenfor turistområdene.

Ved å gjennomføre disse og andre tiltak kan myndighetene bidra til å dempe de negative virkningene av Airbnb på boligmarkedet og dermed bidra til en mer bærekraftig turistindustri i vekst. Målet er en vinn-vinn-vinn-situasjon.