Bokanmeldelse: “The Man Who Broke Capitalism"

Et heftig argument for et mer humant kapitalistisk system (og mer innovasjon)

Bakgrunn

19. august 2019 skrev New York Times at "Aksjonærverdi er ikke lenger alt, sier toppsjefene". Forretningsmagasinet FORTUNE skrev et år senere (13. september 2020) at "50 år senere er Milton Friedman sin aksjonærdoktrine død". Artiklene var et svar på Business Roundtable sin beslutning om å erstatte den gamle mono-interessent perspektivet for Amerikanske virksomheter med et fler-interessent perspektiv – mer i tråd med Elkintons (2018) og Savitz (2013) trippel bunnlinje logikk: Profit, People, og miljø.

Teoretisk sett var den gamle forretningslogikken – aksjonærene første doktrinen - forankret i Friedman sin (1973) påstand i en NYT-artikkel om at "The Social Responsibility Of Business Is to Increase Its Profits" og Jensen og Mecklings (1976) principal-agent teori, det vil si at administrerende direktør skal tjene aksjonærenes interesser.

Om boken

I boken “The man who broke capitalism», skriver David Gelles , «A Corner Office»-spaltist for New York Times, om Jack Welch (1935-2020), den legendariske CEO for General Electric (GE) og hvordan han perfeksjonerte Friedman-doktrinen i løpet av sin CEO-periode (1981-2001). Gelles ser på Welch som «personifiseringen av amerikansk, alfa-han kapitalisme». 

Jack Welch begynte i GE i 1960 etter å ha fullført en doktorgrad i kjemiteknikk, og ble raskt forfremmet dels fordi han var notorisk «utålmodig, impulsiv og grov» og dels fordi han var ambisiøs og energisk. Da han tok over som administrerende direktør for GE iverksatte han umiddelbart Milton Friedman sin visjon om å «maksimere profitt på bekostning av alt annet». 

Welch-ismen kan kort oppsummeres med kostnadskutting, nedleggelser, nedbemanning, oppkjøp, og kreativ bokføring. 

Implikasjonene av dette for GE og deres mange tusen ansatte må forstås med bakgrunn i at GE hadde vært kjent som et omsorgsfullt selskap som ga sine arbeidere god lønn og mange sosiale fordeler. Welch knuste det ryktet, vedtok massive permitteringer, gjennomførte omfattende fusjoner og oppkjøp, og gjorde GE til «en gigantisk uregulert bank. 

Da Welch tok over  som CEO "kom halvparten av GEs inntekter fra virksomheter som dateres tilbake til Edison-tiden: motorer, ledninger og apparater. Fremfor å prøve å fikse amerikansk produksjon, forlot han den effektivt, og begynne å stenge fabrikker rundt om i landet og sende jobber til utlandet.» 

Hans innflytelse var vidtrekkende. Investorer hyllet han og andre ledere ville bli som han. Da han gikk av med pensjon, ble 16 børsnoterte selskaper drevet av menn som hadde gått i lære hos Welch. Disse lederen hadde en ting til felles: de var kostnadskuttere.

David Gelles beskriver på en glimrende måte GEs fall fra å være det mest verdifulle selskapet i verden i 1993 til selskapet ba om en redningspakke i 2008. Han avslører de mange lederne av store selskaper som kopierte Welch sin strategi. 

I slutten av boken ser Gelles håp i en «håndfull idealistiske kapitalister» som i dag leder store virksomheter som Unilever, PayPal, Patagonia og Seventh Generation. Disse lederne har, i følge Gelles, et felles trekk: de vurderer bedriftenes innvirkning på ansatte, miljøet og samfunnet. Med andre ord i tråd med den tre-doble bunnlinje logikken: Profit, People, Planet.