Lederes store utfordring er bruk av kunstig intelligens

Mange ledere har sin karriere knyttet til tradisjonelle produksjonsbedrifter og ikke data og ny teknologi. Det gir selskapene en utfordring.

 

Fremtiden – livet etter Covid-19 - er i stor grad digital og basert på kunstig intelligens. Men er ledere forberedt? 

Her peker jeg på tre forhold ved den nye teknologien som viser at tid, kunnskap, og erfaring ikke er virksomhetenes beste venner i møtet med fremtiden.

 

For det første, kunstig intelligens (KI) påvirker alle bransjer omtrent samtidig. Det betyr at ledere ikke har den luksusen at de kan se hva de andre gjør, lære av det, og så utvikle egne strategier når teknologien ankommer. Tidligere besto utviklingen av en serie av teknologiske bølger som over tid spredte seg til ulike bransjer. Internett «traff» mediebransjen før den kom til varehandelen. KI er ikke en bølge som treffer noen, men en tsunami som treffer alle. 

 

For det andre, de fleste bedrifter er organisert som hierarkier og produserer varer og tjenester som de selger pr stykk. Telenor produserer dataoverføring som de selger pr GB. Gjensidig produserer skadeforsikring som de selger pr polise. TietoEvry produserer IT-rådgivning som de selger pr time. Grovt sett er norsk næringsliv produksjonsselskaper som har kjernekompetansen i effektiv produksjon og distribusjon av varer og tjenester av høy kvalitet. Med KI beveger vi oss mot en konkurransesituasjon som er formet av data og analyser, drevet av algoritmer som befinner seg på kraftige datamaskiner i «Skyen». 

 

For det tredje, norsk industrihistorie er i det store og hele en fortelling om dynamikken innen ulike bransjer som for eksempel olje og havbruk. Oppgang og nedgang, ny-etableringer og konkurser. Med kunstig intelligens, viskes bransjeskiller ut og «usannsynlige» krysninger finner sted. GOOGLE gikk inn i bilindustrien med kunnskap om KI i autonome biler og varehuset Alibaba lanserte en bank basert på kunnskap om folks handlevaner. Amazon er inne i ulike varehandelsbransjer. Innsamling av brukerdata og verdiløfting av dem ved hjelp av KI fremfor spisskompetanse i produksjon av varer og tjenester innen en bransje, blir det nye mantra. 

 

Det er primært to årsaker til at data og KI-drevne virksomheter utfordrer de tradisjonelle virksomhetene.

 

For det første er deres verdiskaping og leveranse digital, som betyr at de langt på vei har fjernet mennesker og kapital som fysiske flaskehalser for ekspansjon. I motsetning til tradisjonelle hoteller, kan Airbnb håndtere millioner av nye kunder uten å investere i et eneste rom. Selv om Amazon leverer varer fysisk, er den virkelige verdiskapingen basert på kundedata, KI og trening av algoritmene. Dette gir dem unik innsikt om hva de kan anbefale kundene neste gang. For det andre synes de nye selskapene langt på vei å være nettverkbaserte, noe som gjør at verdien av deres tjenester får et ekstra løft ettersom de øker antall kunder. UBER er et godt eksempel på dette. I motsetning til ordinære drosjesentraler som ikke tilfører kundene noen merverdi ved økt kundetilgang, øker verdien av UBER-appen dramatisk for de første kundene ettersom nye brukere (og sjåfører) kommer til.

 

Avslutning

For å lykkes – bli digitale og KI først - må norske bedrifter knekke den samme koden for sin virksomhet som for eksempel Microsoft og Amazon allerede har knekt for sine – hvordan bygge det 21 århundres datadrevne forretningsmodell. Hadde det vært trivielt så hadde vi allerede gjort det. I stedet er det virkelig vanskelig og vi tror forskning blir avgjørende for å finne veien.   Det er derfor spennende at 15 virksomheter i privat og offentlig har gått sammen for å finansiere sektor et nytt nasjonalt forskningssenter ved Norges Handelshøyskole – Digital Innovation for sustainable Growth (DIG*) - med fokus på digital verdiskaping og transformasjon for bærekraftig vekst. 

 

*)Digital Innovation for sustainable Growth (DIG):

DIG er et nasjonalt forskningssenter ved NHH som gjennom interdisiplinær forskning på og med partnere vil hjelpe norske organisasjoner med å øke effekten av deres kunde-orienterte innovasjoner, utvikle nye forretningsmodeller, og tilpasse organisasjonene til en digital hverdag. Målet er å sikre høy sysselsetting og finansiering av velferdsstaten.

 

Partnere:

Telenor, Gjensidige, Bergen Kommune, TietoEVRY, Skatteetaten, Posten, NCE Finance Innovation, Abelia, Virke, BEKK, Senter for næringsforskning (SNF), Universitet i Oslo, SINTEF, og Norwegian Open AI Lab/NTNU.

Amazon ved svenske-grensen!

Publisert som debattinnlegg "

Amazon til Sverige – Enemy at the Gates?" i Finansavisen 4 september 2020

Skrevet sammen med Line Lervik-Olsen, professor i markedsføring ved Handelshøyskolen BI og

Seidali Kurtmollaiev, førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania

 

Begge er tilknyttet forskningssenteret DIG ved NHH

 

Amazon vurderer å etablere seg i Sverige. Dermed er Norge truet. Dette har avstedkommet betydelig mediedekning. Stemningen som bygges opp minner om William Craig sin bok «Enemy at the Gates: The Battle for Stalingrad». 

Mens de fleste ser Amazon som et fiendtlig angrep på norsk næringsliv og arbeidsliv, ser vi dette som en anledning til å raskere utvikle og innovere norske virksomheter– spesielt innen varehandelen!

 

Men la det være sagt med en gang: mange av de globale tek-selskapene, inkludert Amazon, har tilrevet seg markedsmakt blant annet gjennom oppkjøpt av brysomme konkurrenter. Dette har skjedd mens lovgiverne har sovet på vakt. Som kunder har vi bidratt til deres suksess fordi vi ikke skjønte at «gratis» tilgang til Facebook eller Google, betyr å gi fra oss viktige kundedata som ble solgt til politiske og kommersielle aktører. 

 

Når det er sagt, har Amazon vist en ekstrem evne til å utvikle nye løsninger som har ledet til en profesjonalisering av netthandelen, en mer demokratisk tilgang på varer og tjenester over hele verden, nye distribusjonsformer, og omstrukturering av etablerte bransjer. Resultatet er en formidabel kommersiell suksess. I dag har selskapet en børsverdi på over 1000 milliarder dollar og er rangert som det 3. mest verdifulle selskapet i verden. Hva er hemmeligheten?

 

Siden etableringen i 1994 har Amazon innovert i tråd med Jeff Bezos “Dag 1” filosofi som speiler en oppstart og gründerkultur med ekstremt kundefokus. Resultatet er blant annet en organisasjonskultur med rask utvikling og implementering av nye løsninger. “Dag 2”, som Bezos skyr som pesten, betyr at Amazon har blitt et modent introvert firma med trege beslutninger. Alle ansatte vet at det ikke er et alternativ til å være innovative og bli oppfattet som attraktiv i markedet! 

 

«Dag 1» (som stammer fra navnet på kontorbygget hvor Amazon ble etablert) har fire elementer: 

• Ha fokus på resultater og ikke prosessen
• Ta raske beslutninger
• Se utenfor egen virksomhet
• Driv med aktiv markedsundersøkelse

 

Etter 26 års drift befinner Amazon seg fremdeles seg i «Dag 1» modus. Beviset ligger hos kundene. Ifølge Amerikansk kundetilfredshetsindeks og Amerikansk Innovasjonsindeks er kundene svært tilfredse – nesten begeistrede - og de opplever Amazon som svært innovative. I Norge har varehandelen en ubalanse mellom disse to faktorene: større fokus på kvalitet enn innovasjon! Hvorfor er dette viktig?

 

La oss bruke Elkjøp som eksempel siden administrerende direktør har sagt at de er mer enn klare til å møte Amazon. Elkjøps utgangpunkt er en kundetilfredshet på 71 (skal 0 til 100: best) og en opplevd innovasjonsevne på 56 (skal 0 til 100: best). Med en vesentlig ubalanse mellom kvalitet/kundetilfredshet og opplevd innovasjonsevne, kan vi lett se for oss en kundeflukt fra Elkjøp til Amazon. Problemet er at slik er det i store deler av varehandelen.

 

Av dette kan vi trekke to lærdommer:

• 1.    Kvalitet i leverte varer og tjenester er inngangsbilletten til å kunne opptre i et marked. På høye nivåer av kundetilfredshet, er innovasjoner billetten til å bli værende i markedet.  
• 2.    Norske bedrifter må i større grad balansere kvalitet i leverte varer og tjenester med opplevd innovasjonsevne. 

 

Dette innser varehandelen og derfor opplever de Amazon som fienden ved grensen. Men Amazon er ikke den egentlige fienden ved grensen. Fienden er grensen for lederes kompetanse og evne til å innovere i sitt markedstilbud og i sine forretningsmodeller hvor teknologi, digitalisering, og kundedata er sentralt. 

 

Forskjellen mellom Amazon og norsk varehandel er ikke primært kvalitet, prisen på varene eller evne til å drive butikker. Den virkelige forskjellen ligger i bruken av teknologi, digitalisering, og kunstig intelligens for å skreddersy leveransen og kundeopplevelsen. Her opererer Amazon i en helt annen klasse sammenlignet med sine norske kollegaer. 

 

Fremtidens konkurransefortrinn er ikke innkjøp, drift, og logistikk, men smart bruk av kundedata. Det krever spisskompetanse. Da er det utfordrende at Abelias omstillingsbarometer for 2020 peker på spisskompetanse innen data, digitalisering, og kunstig intelligens som mangelvare i Norge. Da skjønner alle at vi sliter når Amazon er ved grensen. 

Fremtiden er digital. Men den kommer ikke av seg selv.

Statsråd Nikolai Astrup har i 2020, i to ulike roller, lansert to svært viktige dokumenter for Norges fremtid: en nasjonal strategi for kunstig intelligens (14 januar) og innovasjon i offentlig sektor (2 juli). 

Dersom man ser dokumentene samlet, peker Astrup på store muligheter som følger av digitaliseringen av samfunnet. Mitt poeng er at nye radikale teknologier har ingen verdi dersom de ikke blir tatt i bruk av mange.

Siden 12 mars har vi drevet Norge hjemmefra ved hjelp av avansert teknologi. En sterk økonomi, kompetente offentlig ledere, innbyggernes tillit til politiske, juridiske, og økonomiske institusjoner, og vår kollektive evne og vilje til å ta i bruk data teknologi, gjør at vi kommer gjennom pandemien på en god måte. 

Spørsmålet er om vi på en like god måte klarer å løse andre store oppgaver som for eksempel omstilling av næringslivet til å bli mindre oljeavhengig og mer bærekraftig samtidig som statens inntekter synker og befolkningen blir eldre. Dette krever nytenking.

Vi må søke radikale innovative løsninger som er av høy verdi for kundene. I dag er teknologi mer en tilrettelegger for innovasjoner enn en innovasjon i seg selv og hylles av økonomer blant annet fordi adopsjon av innovative teknologier i moderne økonomier kan øke brutto nasjonalproduktet fra 1 til 1,5 prosent pr år frem til 2030, ifølge en studie av JPMorgan. 

5G på mobilen betyr at alt går 20 ganger raskere enn 4G. I praksis har dette store implikasjoner for tre viktige sektorer; sikker transport, økt produktivitet i produksjon, og flere robot-operasjoner på sykehusene. 5G er også grunnlaget for smarte produkter som kan kommunisere med hverandre ved hjelp av internett (Internet of Things). Med digitalisering følger en eksplosjon i data som ved hjelp av kunstig intelligens kan brukes for optimalisering av produksjon, prediksjon, og innovasjon. I sum vil dette gi oss en produktivitetsøkning vi sårt trenger. 

Teknologiske gjennombrudd er ikke målet. Å høste de økonomiske gevinstene av teknologien gjennom innovative løsninger, er målet. La oss gi tre eksempler på virksomheter som har lyktes. Videokonferanse-selskapet Zoom, som de færreste hadde hørt om før 12 mars, er i dag verd nesten 500 milliarder kroner. Tesla (verdi 1830 milliarder kroner) er i dag mer verd enn Toyota, og Amazon (verdi 140 trillioner kroner) er mer verd enn de største konkurrentene tilsammen.

Ifølge rådgivningsfirmaet Doblin, finnes det tre hovedgrupper av innovasjoner, hvor teknologi kan og vil spille en viktig rolle.

1.     Innovasjoner i hvordan man konfigurerer virksomheten. Det vil si hvordan man tar betalt for varer og tjenester, hvordan virksomheten samarbeider med andre virksomheter, hvordan de har strukturert arbeidstiden, og hvordan de utvikler og implementerer nye løsninger. 

2.     Innovasjoner i virksomhetens markedstilbud. Det vil si hvordan varen eller tjenesten fungerer for kundene og hvordan de samspiller med andre varer eller tjenester på en sømløs måte. 

3.     Innovasjoner i kundeopplevelser. Det vil si kundeservice, distribusjonskanal, merkevaren, og hvordan man engasjerer kundene.   

Eksempler på nye digitale løsninger som griper inn i de tre gruppene, finner vi innen transport (fra Ford Model T til Tesla), husholdningene (fra kjøleskap til smarte hjemme), kommunikasjon (fra internett til 5G), betaling (fra kontanter til mobil betaling), og helse (fra vaksiner til nanoteknologi). 

Mens 5G, IoT, og kunstig intelligens er viktige teknologier, er utfordringen å sette dem sammen og bygge virksomheter som løser hverdagsproblemer for bedrifter eller konsumenter. Dette krever et stort fokus på de kommersielle sidene ved teknologiske innovasjoner. I praksis betyr det at vi forskningsmessig må ha like stort fokus på humaniora som teknologi, medisin, matematikk og statistikk. Uten kunder er selv den mest digitale virksomhet konkurs. 

Tanker om turisme og innovasjon.

Publisert i Bergens Tidende 3 august

Vårens og sommerens store nyhetssak var ikke hvilke ferie-land som ville bli grønne, men hvordan vi alle savnet å kunne reise hvor vi ville, når vi ville, og på den måten vi liker best. Men friheten har en kostnad. 

Dersom de som reiser og de som gjør reiser mulig ikke tar et større ansvar for å utvikle en mer bærekraftig turisme, vil vi sammen ødelegge en industri som betyr mye for økonomi og arbeidsplasser.

På verdensbasis bidrar turisme med nesten 100 trillioner kroner (det vil si 100 x 1,000,000,000,000) til brutto nasjonalproduktet - noe som utgjør hele 10 prosent av det globale BNP. Variasjonene mellom landene er store. På New Zealand utgjør turismen omlag 20 prosent av BNP og sysselsetter omlag 500.000 mennesker. På Antigua og Barbuda, som har en befolkning på under 100.000, er over 90 prosent knyttet til turisme. I Norge utgjør turismen vel fire prosent av BNP og sysselsetter omlag 170.000 mennesker. Det sier seg selv at Covid-19 har sendt sjokkbølger gjennom næringen og utfordret landenes økonomi. Men ikke alle turister er like lønnsomme.

 

Dersom vi bruker Norge som eksempel, viser Innovasjon Norges cruiseundersøkelsen fra 2019 at Nordlysturistene er de mest generøse som etterlater seg 2240 kroner pr person pr døgn de er i Norge. Deretter følger hotell- og skiturister med hhv 1455 og 1275 pr døgn. I bunn finner vi cruiseturistene med knappe 510 kroner.

 

Dersom vi skiller internasjonale turister fra norske, ser vi, ifølge Innovasjon Norges turistundersøkelses årsrapport 2019, at de utenlandske bruker i gjennomsnitt 1455 kroner pr person per døgn, som er nesten 75 prosent mer penger enn de norske. I år betyr det at lønnsomme utenlandske turister har blitt erstattet med vesentlig mindre lønnsomme norske turister. For en næring med lav inntjening, vil dette kunne bety at vi må regne med konkurser. Men turismen er ikke bare penger og ansatte. Det handler også om bærekraft. 

 

Mot bærekraftig turisme

Turisme er som oljenæringen: den er for stor og viktig til at vi kan avvikle den. Arbeidet med å finne løsninger som gir oss en mer bærekraftig og økonomisk turisme, vil foregå på tre plan. 

 

1. Virksomhetene må innovere i sitt markedstilbud og forretningsmodell. Vi må for eksempel få redusert matsvinnet. Fra pandemien har vi lært at ved å fjerne buffeene og heller servere tallerken-retter, reduserer vi matsvinnet. Flyselskaper, hoteller, og restauranter blant andre må finne måter å løse sosial avstand og hygiene på som gjør at kundene og gjestene føler seg trygge. Forretningsmodellene må innoveres til å tilby reiseopplevelser utenfor toppsesongene og dermed redusere belastningen på naturen eller unngå over-turisme. 

 

2. Næringen må organisere seg bedre ved å samarbeide på tvers av ulike næringer som for eksempel fly, overnatting, drosje, museer, etc. Målet er at man vil oppnå bedre kunde-opplevelser og mindre belastning ved å samarbeide og koordinere seg bedre. Dersom man for eksempel kunne ha sanntidsdata og prediksjoner på faktorer som for eksempel temperatur, vær, eller antall besøkende på populære destinasjoner, etc kunne man bedre se kapasitetsbehovet og bedre styre turiststrømmene. Målet er at man skal unngå køer ved at kundene styres dit hvor det er lavere etterspørsel akkurat nå. 

 

3. Myndighetene lokalt og sentralt må se på lover, forskrifter og beskatning som virkemidler for å få en mer bærekraftig reiselivsnæring. Målet er ikke å maksimere skatteinntekter, men å skape en bære kraftig industri til glede for kundene, aktørene, og samfunnet. Debatten om cruiseskipene og deres forurensing og belastning på infrastruktur, er kjent. Det kan hende at det i dag er bedriftsøkonomisk lønnsomt å ha cruiseskip ankret opp i Geiranger eller på besøk rundt Svalbard. Men dersom forurensingen og belastning på lokalsamfunnet ikke er priset inn i kostnadene, er det ikke bærekraftig og må reguleres. 

 

For at vi alle skal kunne ha glede av størst mulig mobilitet, må reiseaktørene innovere slik at reiseproduktene blir bærekraftig. Ingen ønsker overturisme, økt forurensing, reiseskam, eller sommeren 2020 om igjen.

Globale tek-selskaper bør (de)reguleres

Publisert som debattinnlegg i Bergens Tidende 29 august 2020

Skrevet sammen med Line-Lervik Olsen og Seidali Kurtmollaiev. Begge er tilknyttet forskningssenter DIG ved NHH.

Spørsmålet som ble stilt 29 juli til lederne av verdens fire største tek-selskaper var om virksomhetene deres var til gode for samfunnet. Fordi lovgivere har sovet i timen og fordi vi har en gammel lovtekst som ikke dekker globale digitale selskaper, har disse selskapene fått utviklet seg og tilegnet seg stor makt og skapt enorme verdier for sine eiere. Vi mener at disse selskapene påfører samfunnet og oss alle kostnader – noe som tilsier at vi må (de)regulere dem. Men det er ikke lett.

 

Overskriften på en artikkel i New York Times 31 januar 2020 illustrerer problemstillingen «I diskusjonen om å beskatte tek-selskapene. Det er USA mot verden!» Og kampen har begynt. I Europa kjemper OECD for innføring av en global minsteskatt for disse selskapene. At Google og Facebook i 2019 betalte omtrent 3 millioner kroner hver i skatt i Norge, illustrerer problemet. Det er ikke mangel på penger som gjør at de i liten grad bidrar med skatt i de landene hvor de opererer. 

 

Selskapene er blant de mest verdifulle selskapene i verden og i løpet av de siste fem årene var økningen i deres samlede børsverdi i USA lik den samlede børsverdien av de 10 største varehandelsbedriftene i USA. Dette er økonomisk sett svært store og mektige selskaper.

 

Som Amerikanske selskaper er de underlagt «The Sherman Anti Act» fra 1860. Selv om deregulering i hht denne anti-trust lovgivningen rent teknisk ikke er oppfylt (det finnes konkurrenter, tjenestene er ikke blitt vesentlig dyrere, og kundene er fornøyde), er det vanskelig å argumentere for at de fire selskapenes lave skattebetalinger til landene hvor de opererer, ikke leder til økt skattebyrde for husholdningene og dermed økte kostnader for kundene. For det andre har erfaringen vist at selskapene ofte reduserer konkurransen ved å kjøpe opp konkurrenter og at antall aktører i hver bransje er redusert etter deres inntreden. Til slutt har Facebook og Twitter blitt anklaget for å skape polarisering og mer ustabile samfunn ved blant annet å ikke redaktøransvar for hva som blir publisert på deres plattformer. 

 

Nå kan det være at tek-selskapene gjennom sin teknologi hadde bidratt til å gjøre USA og andre virksomheter mer innovative og dermed totalt sett vært til gode for USA. Det kan også hende at deres kunder opplever dem som innovative og dermed bidrar til en bedre hverdag for dem. Det gjør de ikke. 

 

I følge Global Innovation Index, som måler 130 lands innovasjonsevne på 80+ makrotall, er USA for 2019 rangert som nummer tre – opp fra sjette plass i 2018. Siden 2015 er langt mindre land rangert som mer innovative enn USA. På konsulentselskapet BCG sin topp fem-liste av «50 Most Innovative Companies», finner vi for 2020 nesten bare Amerikanske tek-selskaper: Apple, Alphabet/Google, Amazon, Microsoft, og Samsung. Rangeringen påvirkes av at de som har bidratt til undersøkelsen, er innovasjonseksperter som ble bedt om å vektlegge teknologiaspektet i sine vurderinger. Men hva mener kundene?

 

NHH har utviklet Norsk Innovasjonsindeks, som er grunnlaget for Amerikansk Innovasjonsindeks (AII). Her er det et representativt utvalg av kunder av store selskaper som uttaler seg om selskapenes innovasjonsevne. Dersom vi sammenstiller de to topp fem rangeringen – ekspertene mot kundene – fremkommer store sprik. Mens begge har Apple på topp, rangerer kundene andre selskaper enn rene teknologiselskaper som de mest innovative. For eksempel rangerer de Honda og Toyota og ett grill/BBQ selskap (Weber) som mer innovative enn Amazon. Alphabet/Google ikke er inne på kundenes topp fem liste. Ekspertenes topp fem bedrifter - Apple, Alphabet/Google, Amazon, Microsoft, og Samsung - er i mange tilfeller langt nede på kunde-listen. Fordi selskapene lever av kundene og ikke ekspertene, mener vi at tek-selskapene ikke er så innovative som de hevder å være. 

 

Mye tyder på at globale tek-selskapene er på kollisjon med den voksende normen om at selskaper skal være gode bærekraftige naboer og bidra til å styrke samfunnene ved å utvikle de politiske, juridiske, og økonomiske institusjonene fremfor å bruke dem til styrke sin egen markedsmakt. At de fire største tek-selskapene har 325 lobbyister i Washington DC, er mer skremmende enn interessant.