KUNDETILFREDSHET I BANK

Skrevet sammen med Line Lervik-Olssen som er professor i markedsføring, Handelshøyskolen BI og Seidali Kurtmollaiev som er førsteamanuensis, Høyskolen Christiania.

Siden 1996 har vi sett den samme overskriften: «Kundemåling: DNB på bunn, Sbanken på topp». Nå senest i e24.no 30 september som viser til en forskjell på 14 poeng mellom topp og bunn. Det få innser er at kundetilfredshet et en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for økonomisk bærekraftige bedrifter. La oss utdype.

I Norge er det to målinger som måler kundetilfredshet: Norsk Kundebarometer (NKB) og EPSI. Begge har samme underliggende logikk som ble utviklet av professor Claes Fornell ved University of Michigan i 1992 med bakgrunn i Svenske data. I Norge grunnla en av oss (Andreassen) Norsk Kundebarometer i 1995. Siden da har Handelshøyskolen BI drevet arbeidet med å måle kunders tilfredshet med norske bedrifter videre.Indikatoren har med årene blitt et viktig styringsverktøy  for norske bedrifter. 

Dersom vi sammenligner NKB-tallene fra 1996 med 2018 tallene ser vi en markant stigning i gjennomsnittsscoren i topp og bunn. Dette er svært gledelig og viser at norske ledere responderer når de får kunnskap om hvordan kundene opplever ulike sider ved bedriftens leveranser. Det vil si, ikke DNB som helt fra 1996 har inntatt samme bunnplassering på NKBs målinger. En grunn kan være at de ikke evner å forbedre kvaliteten. Det tror vi ikke på. En annen grunn kan være at de ser at en lav score ikke gir noen effekter på kundeatferden. Det vil si at få kunder slutter. Det tror vi på. Men er da kundetilfredshet-teorien som sier at (mis)fornøyde kunder forlater/blir, feil? Svaret er nei! Men hvorfor hopper ikke alle DNB-kundene til en som er vesentlig bedre?

Tilfellet DNB viser at tilfredshet er en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å lykkes i markedet. I erkjennelse av dette utviklet vi det som er blitt kjent som Norsk Innovasjonsindeks (NII). La oss bruke to ord på hvorfor vi gjorde dette. Kvalitet, som grunnlag for tilfredshet, består av to elementer. Det første er nivået på kvalitet som måles som en score fra 0 til 100. Det andre er hvor stor variasjon det er i den leverte kvaliteten. NII spør kundene om registrerte endringer i fire områder som bedriftene kan innovere i. Tanken er at dersom kundene ikke har registrert en endring eller innovasjon, har det ikke skjedd – sett med deres øyne. Logikken er like enkel som klar: innovative bedrifter oppleves som mer attraktive enn sine konkurrenter.

Mens NKB har kvalitet og kundetilfredshet som mål har NII opplevd innovasjonsevne og relativ attraktivitet som mål. Når vi sammenholder NKB og NII ser vi to ting:

1. Bankene oppfattes som å ha vesentlig høyere kvalitet (gjennomsnitt på EPSI målingen er 73) enn de er innovative (gjennomsnitt på NII-målingen er 55), slik kundene ser det. 
2. Mens det kan være vesentlige forskjeller i tilfredshet mellom bankene, er det bare Sbanken og Sparebank1 som oppleves som vesentlig mer attraktive enn de andre.

Det bildet som tegner seg er at kundene velger ikke bank primært ut ifra tilfredshet eller misnøye, men hvor attraktive de opplever alternativene å være. Når så få bankkunder skifter kan det skyldes at de ikke opplever gresset som vesentlig grønnere på andre siden av gjerdet. Det er kanskje dette DNB har skjønt gjennom alle disse årene og leverer tilstrekkelig kvalitet – ikke fremragende kvalitet og kundetilfredshet ala Sbanken. Det ville koste penger og redusere lønnsomheten.

Google, Amazon, og Apple har alle vært nevnt som alternative banktilbydere. Data fra den Amerikanske Innovasjonsindeksen (som er en kopi av NII) viser at kundene opplever dem som svært innovative med en score på hhv: 75, 80, og 82. Det er dette DNB og de andre bankene har begynt å forstå. Da må de arbeide for å bli oppfattet som mer innovative og attraktive fremfor å investere for å øke kvaliteten og kundetilfredsheten.

Innovative bedrifter fremstår gjennomgående som mer attraktive og blir dermed valgt av flere kunder. For norske banker er det derfor ikke tilstrekkelig å bare måle kvalitet/kundetilfredshet. Hvordan kundene opplever dem med hensyn til innovasjonsevne og attraktivitet, er viktigere når man skal konkludere med hvilken bank som er best. Mens kvalitet er en forutsetning for å kunne delta i markedet, er innovasjoner er forutsetning for å bli værende i markedet. Dette skjønner bankene og vår tro er at de og deres kunder vil få uttelling ettersom vi flombelyser fenomenet og bankene blir mer innovative.

En komplisert verden krever kritisk tenking

Kronikk i Bergens Tidende 20 september 2019

20 februar 2016 annonserte den Engelske statsministeren David Cameron at det 23 juni skulle holdes en folkeavstemning om å hvorvidt England skulle forlate EU eller ikke. Senere kjent som BREXIT. 

13 dager før valget, skrev avisen The Independent at velgerne hadde en svært lav kunnskap om EU.  En studie gjengitt i The Guardian viste at de engelske velgerne var de i EU som hadde den laveste kunnskapen om EU. Utmeldelsen av EU er den største utfordringen Europa og England har opplevd siden 2 verdenskrig. Derfor skulle man tro at en så viktig avgjørelse var tuftet på kritisk tenking. Men nei!

Det kan være mange grunner til hvorfor velgerne ikke brukte de omlag fire månedene til å forme en dypere forståelse av fordeler og ulemper med EU medlemskap. En kan være mangel på interesse. En annen kan være at velgerne følte at de visste nok. En tredje kan være at tiden de avsatte til kritisk tenking ikke var tilstrekkelig. Hverdagen er for travel og det er så mange som krever oppmerksomhet privat og på jobb. Da er det lett å bruke intuisjonen.

Mange tror at det er kun smarte folk som kommer med de dype analysene, kommentarene, eller de gode løsningene. Det er ikke sant. Når (smarte) folk kommer med en god ide eller svar, er det som regel fordi de har tenkt lenge og nøye på problemet. La meg gi et eksempel. Nobelprisvinner i fysikk, Albert Einstein begynte arbeidet med relativitetsteorien på slutten av 1800-tallet og publiserte første del om den spesielle relativitets teorien i 1905 og den generelle relativitetsteorien i 1915. Dialog med andre mennesker underveis hjalp han til å raffinere ideen og videreutvikle tankene. Slik er det også med gründere. De må utvikle ideen over tid.

Norge trenger flere gründere som kan lage nye selskaper som kan vokse og ansette mennesker. En løsning kan være å gi alle nordmenn tid og penger og vente på at det før eller siden kommer en Shakespeare, en Elon Musk (Tesla), Jef Bezo (Amazon) eller en Steve Jobs (Apple). Men det gjør det ikke. Jeg vil påstå at dersom flere gründere ga seg mer tid til å tenke på hva som virkelig var viktig og verdifullt for kundene, ville færre gründere gå konkurs. I dag er mantraet feil fort og lær. Det burde heller være: tenke lenge og handle raskt. Einstein uttalte en gang at dersom han hadde en time til å løse et problem, ville han bruke 59 minutter til å tenke på problemet og ett minutt på å løse det. 

At folk som kommer med raske svar oppleves som smartere enn de som tenker før de svarer, kan være et problem. Raske tanker og svar kan derfor være det som premieres. Et eksempel på dette var NRKs Folkeopplysningen som rett før kommunevalget hadde gjort et eksperiment i forbindelse med et skolevalg. Uten å ha sett programmet eller være kjent med hvilke instruksjoner som ble gitt eller innholdet i debrifingen etter eksperimentet, fikk NRK massiv kritikk av sentrale og perifere mennesker. Sågar var det noen som mente at NRK-sjefen måtte gå av som en konsekvens av eksperimentet. Denne typen raske holdninger, svar eller kommentarer minner om det som Nobelpris vinner i økonomi, Daniel Kahneman kaller system 1 tenking.

I boken «Thinking fast and slow» introduserer Kahneman to systemer eller måter å tenke på. System 1 er et raskt og ofte intuitivt svar på et komplisert spørsmål. System 2 er det motsatte og beskrives mer som reflektert og dypere tenking som grunnlag for respons. I boken gir han et glitrende eksempel på de to typene av tenking. «Dersom et balltre og ball til sammen koster 10 kroner og 10 øre, og balltreet koster 10 kroner mer enn ballen, hvor mye koster da ballen? Mest sannsynlig sier du 10 øre (10,10 – 1,0). Men det er feil. Kritisk tenking ville gitt deg følgende svar: dersom balltreet koster 10 kroner mer enn ballen, må balltreet koste kr 10,05 og ballen 0,05 for at summen skal bli kr 10,10. 

Det kan være en utfordring for oss alle å ikke bli overstyrt av det spontane, men heller bruke tid til å tenke. Men det er letter sagt enn gjort. En grunn er at det virker unaturlig å sitte passivt med hendene i fanget og tenke. Man skal helst være aktiv og gjøre flere ting samtidig. Å sitte og ikke gjøre noe annet enn å tenke, virker rart på andre. Mens mennesker er sosiale av natur, krever tenking ofte isolasjon eller ensomhet. Av denne grunn liker vi ikke så godt mennesker som finner glede i å tenke fremfor å gjøre noe aktivt sammen med andre. Hvordan ville du reagert dersom din datter takket nei til en hyttetur med venner fordi hun heller ville være hjemme og tenke? 

Tankeutvikling er like mye en naturlig del av et menneske som det sosiale. Jeg mener at på samme måte som det ville være unaturlig for et menneske å gå i isolasjon, ville det være unaturlig å ikke stimulere sitt intellekt gjennom kritisk tenking. Utfordringen er at man må tenke på å tenke og avsette tid til kritisk tenking. I dag fyller vi opp «to do listen» med for mange aktiviteter. 

Verden er for kompleks til å bare ha en overflatisk forståelse av de mange problemene vi står overfor. Det er nok å nevne klimautfordringen, innvandring, og ulikheter i samfunnene – utfordringer som krever kritisk tenking for å forme gode tanker og spørsmål som grunnlag for samtaler med andre for å finne gode løsninger. I dette perspektivet er ekko-kamre den kritiske tankes største fiende.

Kvinner, ledelse og lønnsomhet

Publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 18 sept 2019.

I en godt begrunnet kommentar i Dagens Næringsliv av Thomas Lange og May Melsom 13 september, betviler de, med bakgrunn i litteratur, om sammenhengen kvinner i ledelsen og lønnsomhet eksisterer. Som et mål på dette bruker de i sin argumentasjon nivået på sykefravær som en viktig markør for produktiviteten i arbeidsmarkedet. Her gjør kvinnene det vesentlig dårligere enn menn. Det gir lavere lønnsomhet, konkluderer forfatterne.

Et motspørsmål kan være hvor viktig er produktiviteten i arbeidsmarkedet for lønnsomheten i en moderne økonom som hovedsakelig består av tjenesteytende virksomheter (78% av BNP i Norge 2018)? Arbeidsproduktivitet er nært knyttet til den industriell æra hvor ansatte jobbet i industribedrifter. Samlede lønnskostnader var da viktig for det totale kostnadsbildet og dermed lønnsomheten. For tjenesteytende virksomheter (hvor 80% av arbeidsstokken jobber i dag) utgjør kundenes innsats en vesentlig del av verdiskapingen. Den første konklusjonen blir at for tjenesteytende virksomheter er det ikke de ansatte alene som står for arbeidsinnsatsen.

Produktivitet for tjenester består av to deler:

a) Bedriftens produktivitet (hvor arbeidsinnsats i forhold til omsetning er viktig) og 

b) kundenes produktivitet (hvor egeninnsats i forhold til utkomme, er viktig). 

Vi kan derfor godt ha at bedriftens produktivitet er lav, men kundeproduktiviteten er høy og at dette på sikt er godt for lønnsomheten. Et typisk eksempel er bruk av smarttelefoner hvor bedriftene nesten ikke merker noen produktivitetsgevinst, men kundene opplever en betydelig produktivitetsgevinst. Tenk på hvor enkelt man bestiller fly- eller togbilletter i dag med smarttelefon. Problemet er at kundens innsats for verdiskaping ikke måles i dag. Den andre konklusjonen blir at arbeidskrafts-produktivitet er et upresist mål for verdiskaping.

Derfor vil jeg hevde at kvinners høye sykefravær i ledergruppen ikke har noen særlig samvariasjon med bedriftens lønnsomhet eller den totale verdiskapingen i samfunnet målt gjennom brutto nasjonalprodukt. Av denne grunn utviklet MIT-professor Erik Brynjolfsson og hans kollegaer et supplerende mål på produktivitet og verdiskaping: BNP -F: brutto nasjonalprodukt - fordeler for kundene. De konkluderer med at digitale tjenester (for eksempel Facebook og Google) har skapt betydelige verdier som ikke måles i økonomien. Den tredje konklusjonen blir da at det ikke er grunn til å konkludere med at kvinner i ledelsen ikke gir økt lønnsomhet for (digitale) bedrifter.

Skrekk og gru: Delingsøkonomien kommer til Norge

2020 blir et spennende år! Da kan eiere av boliger og leiligheter leie dem ut til andre private mennesker 30 dager i løpet av ett år. Neste sommer kan sjåfører som innfrir kravet om persontransport - løyve, forretningsadresse i Norge, attest, vandel, og kjøreseddel – frakte passasjerer. 

Kritiske stemmer har kommet fra styreledere i borettslag som frykter hva fremmede mennesker kan finne på og ikke minst fra taxi-næringen som frykter at næringen blir lagt i grus.

Airbnb og Uber, som er de to største aktørene innen overnatting og persontransport, har i løpet av kort tid etablert seg i en rekke land og med stor suksess. Mens Uber ble introdusert på børsen i 2019 og i dag verd 35 milliarder dollar, er Airbnb fremdeles privat og estimert til en verdi på omlag 30 milliarder dollar. Begge er plattformselskaper, det vil si at de med teknologi effektivt kobler brukere og tilbydere over hele verden på en måte som kundene setter pris på og investorer har stor tro på. Faktisk er seks av de ti mest verdifulle selskapene i verden plattformselskaper.

For meg er den største verdien med plattformselskapene at de gjør det mulig å utnytte ledige ressurser (arbeid og kapital) på en mer effektiv måte.  En EU-rapport viser at for de EU28-medlemslandene kan man ved en effektiv utbygging av delingsøkonomien teoretisk øke brutto nasjonalproduktet med EUR572 milliarder pr på. Dette kan man gjøre ved å sette ledig kapasitet i produksjon. Hva dette kan bety for beskatning og velferdsstaten, er fantastisk. Men, det er også utfordringer knyttet til plattformselskaper som for eksempel Uber, Airbnb, og Foodora. 

En utfordring er knyttet til hva korttidsutleie av leiligheter i etablerte bomiljøer kan bety for trivsel for fastboende.  Det er ikke til å benekte at Airbnb har bidratt til at turistdestinasjoner som for eksempel San Fransisco, New York, Barcelona og Dubrovnik blir enda mer belastet. En annen utfordring er hva oppkjøp av leiligheter for korttidsutleie kan bety for boligmarkedet.  En tredje er knyttet til beskatning når alle transaksjoner registreres utenfor Norge og hva dette kan bety for finansiering av velferdsstaten. En fjerde utfordring er knyttet til ansettelsesformene tilbydere har til plattformselskapene. I dag er disse kontraktbasert som i prinsippet betyr at hver sjåfør (Uber eller Posten Bring) og sykelist (Foodora) er sitt eget selskap.

Mens den løse tilknytningsformen har gitt plattformselskapene en enorm fleksibilitet og makt, har det gitt mange tilbydere usikkerhet med hensyn til inntekter og sosiale goder som forsikring og pensjon. At Uber ikke ville ansette sine sjåfører, har jeg alltid undret meg over. Det er det motsatte av hva teorien prediker. Deres konkurrent Lyft har ansatt sine sjåfører. Men nå ser det ut til at Uber må krype til korset. 

En ny lov – Assembly Bill 5 - ble vedtatt i California i forrige uke. Med dette må plattformselskapene (i første runde Uber) ansette sine sjåfører, gi dem helseforsikring, minimumslønn og betalt fritid. Konsekvensene er estimert til en kostnadsøkning på 30% for selskapene – en kostnad som må betales av kundene. Hvordan kundene vil reagere på en prisøkning, gjenstår å se. Men det vil være naturlig å tro at en app-bestilt privat bil ikke blir så mye mer attraktiv enn en kapret drosje på gata.

En ting er i alle fall sikkert: plattformselskapenes kostnadsmessige fortrinn blir jevnet ut til fordel for de etablerte selskapene som nå skal konkurrer på mer like vilkår. Et uomtvistelig gode er at de etablerte selskapene med plattformselskapenes inntog, har blitt presset til å skjerpe sin service og innovasjoner til glede for kundene.

Velkommen etter USA – 20 år etter!

Gjengitt som kronikk i Bergens Tidende 16 sept 2019

I Norge har vi en sterk tradisjon for fagforreningstilknytning. 

Faktisk er hver annen ansatt (50 prosent) i norske virksomheter organisert. Interessant nok har den største arbeidsgiver-foreningen, NHO, laget en film som hyller samarbeidet mellom arbeidstaker og arbeidsgiver organisasjonene. 

Grunnfestet i vår arbeidslivs-tenking er at begge parter sitter i en båt sammen med regjeringen for å finne frem til avtaler som fremmer og ikke hemmer norsk arbeidsliv og verdiskaping.

Med norsk arbeidsliv som bakteppe, var det med stor undring at jeg 19 august leste et oppslag i den Amerikanske avisen New York Times. «Aksjonærene er ikke lengre de viktigste!» sto det i overskriften. Bakgrunnen var at lederne av selskaper som for eksempel Accenture, Apple, Amazon, General Motors, og Visa hadde kommet sammen og konkludert med at aksjonærene ikke var den eneste gruppen de måtte ta hensyn til. Ansatte og kunder var også viktig. Oppslaget fikk stor oppmerksomhet i andre medier. Min første tanke var: «Er det mulig?» Etterfulgt av «Velkommen etter – 20 år etter!» 

Når Amerikansk næringsliv og store deler av den vestlige verden har levd etter «aksjonærene først doktrinen», knyttes dette til blant annet Nobelprisvinner i økonomi, Milton Friedman, som 13 september 1970 skrev i New York Times at et firmas eneste ansvar var overfor sine aksjonærer. I etterkant har vi sett hvordan kostnader ble kuttet, ansatte sagt opp, og generøse lederlønninger og bonusordninger som sikret at aksjonærenes interesser ble ivaretatt. I følge Economic Policy Institute har amerikanske lederlønninger for de 350 største børsnoterte selskapene steget med neste 950 prosent siden 1978 til et gjennomsnitt på omlag 15millioner dollar i 2018. I samme periode steg de ansattes lønninger med omlag 12 prosent.

På de fleste handelshøyskolene bruker vi mange lærebøker skrevet av nord-Amerikanske forskere innen for eksempel samfunnsøkonomi, finans, markedsføring, og strategi. Nå slår det meg at vi burde oversette norske bøker innen for eksempel innovasjon, ledelse og markedsføring til engelsk og på den måten lære Amerikanske «business school» studenter om moderne verdiskaping. Mantraet er klart: uten lykkelige kunder og ansatte blir det ikke lykkelige aksjonærer. Jeg kaller dette «Kundene først doktrinen». La meg utdype.

I de aller fleste moderne økonomier er tjenesteytende virksomheter dominerende for verdiskapingen. I Norge utgjør tjenestesektoren i dag omlag 80 prosent av brutto nasjonalproduktet, ifølge SSB. I 2060 er tjenestesektoren, ifølge Regjeringens Perspektivmelding 2017, side 119, forventet å stige til 90 prosent av BNP. Når omlag 80 prosent av arbeidsstokken henter sin lønn fra tjenesteytende virksomheter, sier det seg selv at man ikke kan skape verdier for kundene uten at ledere og ansatte er på samme lag. 

Walt Disney, grunnleggeren av Disney konsernet, skjønte betydningen av dette da han sa: «Kunder på utsiden og kunder på innsiden. Mennesker på utsiden og mennesker på innsiden». Denne ledelses-logikken ble først fanget opp av tre Harvard-professorer sent på 1980-tallet og publisert i Harvard Business Review i 1997. For service-forskere slo den ned som en bombe og brukt i de aller fleste forelesninger om verdiskaping for tjenesteytende virksomheter – også i Norge. Endelig hadde vi et rammeverk som knyttet «innsiden til utsiden» av virksomhetene.

Så kan man spørre seg: har aksjonærene først doktrinen vært til glede for aksjonærene? I en Harvard Business Review artikkel sammenlignet forskerne perioden 1933 til 1976 (som var en periode som ble kalt den profesjonelle ledelses doktrine) med perioden 1976 til 2008 som var da aksjonærene først doktrinen var på topp, med hensyn til gjennomsnittlig avkastning på børsindeksen S&P500. Resultatet var at aksjonærene hadde en nedgang i avkastningen på sine investeringer på nesten 1,5 prosentpoeng. Neste test er om kundene først doktrinen har tjent aksjonærene bedre. 

Min intuisjon sier ja fordi kunden først doktrinen ser betydningen av godt lederskap, gode medarbeiderrelasjoner, aktivt HMS-arbeide med prosesser som skaper verdier for kundene i et langsiktig perspektiv. Amerikanske lederes erkjennelse av dette 19 august 2019 møter jeg med president Franklin D Roosevelts kjente sitat fra 1942: Look to Norway!!