Orklas vekststrategi er tjenester

Orkla har vært gjennom en formidabel reise. Nå butter det. Den organiske veksten er marginal og aksjen peker sørover. Hovedproduktet Grandiosa selger 25 millioner stk pr år - 68% markedsandel i Norge. Men hvor mye kan man innovere i pizza?

Orklas fremtidige vekst bør i større grad knyttes til vekstområder: tjenester og matprodukter som er plantebasert.

Men la meg ta ett skritt tilbake. 14 september 2011 annonserte Orkla at de ville gå fra å være et industrikonsern til å satse på konsumentbaserte merkevarer. Det var en riktig og viktig beslutning.

Historien har vist at Orkla gjennom ulike oppkjøp, har blitt et såkalt «House of brands»: mange selvstendige merker under samme tak. Det strategiske valget var lurt av minst tre grunner:

1. De flyttet seg fra Red Ocean tilstand (industri) til Blue Ocean tilstand (merkevarer) og ble dermed mer attraktive for investorer. 
2. De konsentrerte sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kunne (merkevarer). 
3. De fikk tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje.

Med perfekt etterpåklokskap kan man i dag hevde at da Peter Ruzicka tiltrådte som ny Orkla-direktør i februar 2014, burde han brukt anledningen til å velge en annen strategi for selskapet: utvikle Orkla til i større grad være basert på sterke merkekonsepter innen tjenestesektoren. Motivasjonen er enkel: fremtiden er tjenester, ikke varer!

Mens volumet mer enn marginene fra de etablerte produktmerkevarene har gitt Orkla betydelige inntekter, ville tjenestebaserte merkekonsepter gitt helt andre inntjeningsmuligheter: ikke bare gjennom volum, men gjennom høyere betalingsvilje. 

Til tross for dette har Ruzicka gjort en formidabel jobb for Orkla: aksjen har steget fra ca NOK50 i februar 2014 til NOK67 i dag. En oppgang på 34% - med en topp julen 2018 på NOK86.

En dreining mot tjenestebaserte konsumentkonsepter er fremdeles mulig for Orkla, men det vil kreve utvikling av en ny kunnskap.

• Kunnskap om tjenesteinnovasjon
• Kunnskap om verdiskaping for tjenesteytende virksomheter, og
• Kunnskap om ledelse av nedstrøms-distribusjon gjennom for eksempel franchising. 

Men det er aldri for sent.18 mars 2019 annonserte Ruzicka at han trekker seg som øverste Orkla-sjef. Dette gir nye muligheter for utvikling av en ny konsernstrategi. 

Orklas styreleder og hovedaksjonær, Stein Erik Hagen, kan lære av Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn på forbrukermarkedet (for eksempel Tide, Mr Clean, Gillette, Duracell, og Pampers). P&G har med suksess tatt rengjøringsmerket Mr Clean over til et franschise-basert tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulvermerket Tide til Tide Dry Cleaners.

Et annet eksempel er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for oppbevaring av hunder hvor eierne sjekker hundene inn i en «hotell resepsjon». P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like. 

Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller nye merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn og konsepter innen tjenester. Orklas nylige oppkjøp av Kotipizza Group, eieren av Finlands største kjede for pizzarestauranter, kan være begynnelsen på noe helt nytt – også for aksjonærene!

Hva er moralen?

Mens Orkla-aksjen er ned 20% det siste året er P&G opp 30% i samme periode. Merkenavn innen «fast moving consumer goods» kategorien er og forblir «Red Ocean» strategi med fokus på volum. Fremtiden er tjenester og ikke produkter. Finansanalytikere og investorer bør følge godt med på Orklas neste trekk: utvikling og kjøp av flere produktmerker eller en dreining mot tjenestekonsepter gjennom innovasjoner eller oppkjøp?