Rustet for digital tjenesterevolusjon

Publisert i Magma 2/2019

Skrevet sammen med Ivar Horneland Kristensen, administrerende direktør VIRKE

Tirsdag 22 januar var en historisk dag da Nikolai Astrup ble Norges første digitaliseringsminister. Digitalisering er nytt for de aller fleste inkludert Astrup som drar på studietur til Silicon Valley i slutten av januar. 

I følge Regjeringen.no skal han blant annet møte norske selskaper, start-ups, Facebook og Google samt mennesker som arbeider med innovasjon og forbedring av offentlige tjenester. Lærekurven er bratt og tiden er knapp.

Vi mener at Astrup kan lære mye av den norske digitaliseringsdebatten som har skutt fart etter etableringen av Digital Norge og ferdigstillingen av Digital21-rapporten. 

Eierne av Digital Norge er i hovedsak store modne foretak (for eksempel Telenor, DNB, DNV GL, equinor, Yara, Aker, og Schibsted) som har funnet sammen for a) samarbeide og læring om digitalisering og b) digitalisering for mer effektiv verdiskaping. At norske bedrifter i gjennomsnitt har ni ansatte, står i kontrast til de store lokomotivene. Digital21-rapportens største bidrag var helt riktig å peke på at a) digitalisering angår alle virksomheter uavhengig av bransje og b) at vi som nasjon har mest å hente ved å fokusere digitalisering i viktige bransjer som energisektoren, råvare- og primærindustrien, industrien, bygg og anlegg, tjenestenæringen, og maritim næring 

Vårt budskap til Digitaliseringsministeren er at vi som nasjon kan komme enda lengre og fortere i digitaliseringsarbeidet ved å gjøre to ytterligere spissinger: 

·     fokuser på digitalisering av tjenestesektoren og 

·     fokuser mer på digitalisering av funksjoner mot kundene enn i produksjon. 

Digitalisering av tjenesteytende sektor: 

Vi sier ikke at vareproduserende sektor er uviktig, men peker på at tjenestesektoren i 2018 utgjør hele 78 prosent av Norges BNP (48 prosent privat sektor og 38 prosent offentlig sektor). I følge Perspektivmeldingen er tjenestesektoren antatt å vokse mot 90 prosent av BNP innen 2060. Vareproduserende sektor utgjør med andre ord bare 20 prosent av BNP i dag og 10 prosent om 40 år. En marginal forbedring av produktiviteten og verdiskapingen i tjenestesektoren gjennom økt digitalisering, har derfor en vesentlig større betydning for fremtidige generasjoners velferdsnivå enn en tilsvarende forbedring av vareproduserende sektor. At Produktivitetskommisjonen pekte på en uheldig produktivitetsutvikling innen tjenestesektoren, underbygger ytterligere fokus på digitalisering av tjenester. 

Digitalisering og verdiskaping

I dag ser vi at ledere, drevet av frykten for blant annet Google og Facebook, griper til det de kan best: kostnadskutt og økt digitalisering i produksjon. For eksempel skjer mediebransjens tilpasning til Google og Facebooks inntog på annonsør og lesersiden primært gjennom stadige nedbemanninger og kostnadskutt. Konsekvensen er at markedsinnovasjoner som skal gi flere abonnenter og annonsører, blir neglisjert. En studie av Innovasjon Norge blant næringslivsledere i 17 land om hvordan norske næringslivs-ledere oppfattes, konkluderte med at de var ”sterke på produkt, svake på marked”. Til dette svarer norske ledere at kunnskap om markedet kan vi tilegne oss gjennom markedsanalyser, og er vi bare flinke nok på produktsiden, kan andre aktører markedsføre (rå)varene våre. Forskningen er klar på dette området: ledere som er primært opptatt av kostnader for å skape verdier har en vesentlig lavere avkastning på investert kapital enn ledere som er primært opptatt av å skape verdier for kundene. En digitalisering av nedstrømsfunksjonene mot kundene vil derfor ha en langt større effekt på verdiskapingen enn en ytterligere effektivisering av produksjonen. 

Avslutning

Norge er tjent med en digital tjeneste revolusjon rettet mot verdiskaping for kundene. Dessverre er det mye som tyder på at norske ledere ikke er mentalt forberedt eller rustet på det samme. Telenorsjef Sigve Brekke uttalte nylig i et intervju med e24.no at norske ledere må bli digitale: «de som tror de kan sluntre unna data-oppdateringen i hverdagen og på jobben, er ute å kjøre».  

-->

Vårt håp er at Astrups og lederes oppdatering vil ha tjenester og ikke varer som fokus og erkjenne at digitalisering for verdiskaping for kundene har større potensiale enn digitalisering i produksjon og administrasjon. Om ikke annet bør Astrup ta innover seg at de seks mest verdifulle børsnoterte selskapene i verden er digitale plattformselskaper som tilbyr tjenester til sluttkundene. Oljeselskapet Exxon, som er det mest verdifulle produksjonsselskapet, er rangert som nummer ti etter ni tjenesteytende virksomheter.

Bunnpris og Joker: På bunnen av handlelisten

Publisert som Synspunkt i Dagensperspektiv 25 mars 2019

Dagligvaresektoren er med sine nesten 4000 butikker og 200 milliarder i omsetning en stor og viktig bransje. 

Ikke unaturlig har den fått stor oppmerksomhet i media. En rask gjennomgang av oppslagene tyder på at vi kan dele kommentarene i tre kategorier:

1. omsetning og rike eiere (Reitan familien og Johanson familien),
2. stor markedsmakt på få hender (REMA1000 23% markedsandel, Norges Gruppen 43%, og COOP 30%), og
3. konkurransehindring på grunn av gunstige innkjøpspriser for de største (Norges Gruppen og Coop). 

Det kan også nevnes at bransjen har lenge vært gjenstand for oppmerksomhet fra Konkurransetilsynet som i det siste har fått tilført ekstra stillinger for å kunne overvåke bransjen bedre. Dette er åpenbart en bransje med stor interesse.

En annen fjerde grunn til å følge med, men som har fått mindre oppmerksomhet i media, er hvordan enkelte dagligvare-konsepter presterer på områder som er viktig for kundene: kvalitet og innovasjonsevne. 

I Norge finnes det to offentlige datakilder knyttet til pågående forskningsprosjekter som måler dette. Norsk kundebarometer (NKB) ved BI som måler kundenes tilfredshet med leverte varer og tjenester og Norsk innovasjonsindeks (NII) ved NHH som måler hvor innovative kundene mener at de ulike aktørene er. 

For kvalitet og tilfredshet er konklusjonen klar: bransjen leverer høy kvalitet, men to konsepter utmerker seg negativt. Bunnpris og Joker har svært lav kundetilfredshet med en score på henholdsvis 58 og 56 (skala 0 til 100 best). Når det gjelder kundenes sannsynlighet for å handle igjen på samme sted, er den i flg NKB 78 og 84. Den høye gjenkjøpssannsynligheten tyder på at det er andre ting enn tilfredshet, for eksempel bekvemmelighet og beliggenhet.

For opplevd innovasjonsevne er det generelle bildet verre. Mens bransjen scorer generelt lavt, scorer Bunnpris og Joker spesielt lavt med en opplevd innovasjonsevne på henholdsvis 42 og 40 (skala 0 til 100 best). Det er viktig å nevne at dette er slik kundene opplever det.

Kombinasjonen av lav kvalitet og lav innovasjonsevne gjør at Joker og Bunnpris ikke fremstår som attraktive i kundenes øyne. Resultatet er at kundelojaliteten er lav. Begge i flg NII. I konkurranseeffektive markeder ville slike aktører fort sett røde tall ettersom kundene fant andre bedre og mer innovative butikker. 

Bunnpris og Joker er i stor grad lokalbutikker og i mange tilfeller Søndagsåpne. Som så dann kunne man anta at Joker og Bunnpris var opptatt av å gjør gode ting for miljøet og lokalsamfunnet. Sosial innovasjonsevne er noe som inngår i NHHs innovasjonsindeks og måler hvorvidt kundene ser på bedrifters innovasjonsaktiviterer som nyttige for samfunnet og miljøet. 

En høy score på denne indeksen betyr at kundene oppfatter bedriften som en driver av positive samfunns- og miljøendringer. Også på dette området er Bunnpris og Joker i en særklasse og på bunnen av handlelisten med en score på henholdsvis 43 og 41.

Med dårlige prestasjoner på viktige kundevariabler kan man undre seg hvordan butikkene kan overleve. Åpenbart er nærhet og bekvemmelighet viktig for suppleringskjøp i en travel hverdag. 

Inntrykket som vokser frem er at Bunnpris og Joker er tuftet på travle kunder og nærhet til kundene – noe som er bra for gjenkjøpssannsynligheten, men ikke lojaliteten. Når de leverer en dårlig og lite innovativ tjeneste, oppfattes som lite attraktive og gjør lite (om noe) for miljøet eller lokalsamfunnet, handler kundene der i mangel på reelle alternativer. 

Det beste man kan gjøre for kundene (og bransjen) er å sette flomlys på de to butikk-konseptene og informere kundene slik at de kan fatte bedre og mer informerte valg med hensyn til hvor de heller burde handle dagligvarene sine.  Når kundene stemmer med føttene og tar sine innkjøp andre steder, vil Bunnpris og Joker enten gå ut av markedet eller endre atferd. Vi håper på det siste. 

Uber til folket!

Publisert som Synspunkt i Dagens Perspektiv 20 mars 2019

Regjeringen følger opp Delingsøkonomiutvalgets anbefaling (NOU 2017: 14) om deregulering av drosjemarkedet. Det er prisverdig og i tråd med hva kundene ønsker. Men utspillet har også møtt motstand fra politikere og bransjen. 

I et debattinnlegg i Bergens Tidende 15 mars 2019  ber Mads Harald Mikkelsen Hundvin om at den nye digitaliseringsministeren må gi han Uber tilbake. Argumentasjonens hans er bygget på ny teknologi, et utdatert løyvesystem og ikke minst behovet for innovasjon.

Fra vår forskning vil vi si at en bransje eller virksomheter er bærekraftig dersom de:
a) leverer varer og tjenester av tilstrekkelig kvalitet
b) regelmessig utvikler nye løsninger som kundene legger merke til og som
c) skaper positive emosjonelle reaksjoner hos kundene

Det er vanskelig å si at drosjenæringen leverer på dette. Under vanlige markedsforhold ville en slik bransje eller aktør slite økonomisk og være tvunget til å gjøre grep. Når det ikke skjer i samme grad innen drosjer må det skyldes forhold ved bransjen, for eksempel hvordan den er regulert gjennom løyver. 

Ferske data fra Norsk Innovasjonsindeks ved Norges Handelshøyskole speiler kundenes vurdering av opplevd innovasjonsevne for tre aktører: Norges Taxi, Bergen Taxi, og Oslo Taxi. Dette er vist i figuren. 

Figur 1: Utviklingen i Opplevd innovasjonsevne for tre drosjeselskaper 2016 til 2018. Kilde Norsk Innovasjonsindeks ved NHH. Tall er indeksert fra 0 til 100(best)

Opplevd innovasjonsevne – slik kundene ser det – er en viktig variable som påvirker hvor attraktive kundene opplever drosjeselskapene å være i lys av andre alternativer – noe som direkte påvirker deres kundelojalitet.  Alle drosjeselskapene scorer i følge Norsk Innovasjonsindeks lavt på attraktivitet og lojalitet.

Alle tre selskapene i figuren har svært lave verdier på opplevd innovasjonsevne. For to av dem er utviklingen negativ. Oslo Taxi har gjort grep som av kundene oppleves som innovative – noe som gir en vesentlig positiv utvikling fra 2017 til 2018. Lærdommen er at nåværende løsning ikke er optimal.

Med bakgrunn i kundevurderingene kan vi konkludere med at bransjen kan, bør og må konkurranseutsettes. Bransjen påberoper seg at de leverer på samfunnsmandatet. Kundene er av en annen oppfatning. Politikernes ønske om å deregulere bransjen er i tråd med velgernes ønske, men det motsatte av hva bransjen ønsker. Løsningen er ikke enten eller, men både og. Det beste fra begge løsninger til kundenes og samfunnets beste. 

Både Uber og Lyft har annonsert at de vil på børsen i år. Selskapene er av investorer verdsatt til hhv USD120 milliarder og USD 23 milliarder. Det sier litt om hva man tror disse selskapene kan tilføre kundene av verdi slik at de blir foretrukket fremfor de etablerte drosjeløsningene. I Norge vil begge selskapene bli møtt med motstand av Taxiforbundet som ønsker a) beholde bransjen som nå og b) være alene om å tilby persontransport. Da må politikerne gjøre grep for å skape konkurranse og innovasjon - til glede og nytte for kundene.

Når en partner svikter!

Forrige uke var preget av to begivenheter hvor en uskyldig tredjepart ble rammet. NSB skiftet navn til Vy og Norwegian måtte sette sine 18 Boeing 737 Max 8 fly på bakken. Fellesnevneren er at de er rammet av en tredjepart - Bane NOR og Boeing- som har sviktet sine kunder og kunders kunder!

NSBs hamskifte fikk stor oppmerksomhet. Som forventet hang mange politikere og eksperter seg opp i navn og logo og kostnadene forbundet med å skifte navn. De gikk dermed glipp av det store bildet. Faktum er at NSB ikke er bare NSB, men mye mer: tog, buss, og elbiler. Kanskje vil de vokse inn i andre persontransport-områder også. Da er det hemmende å låse folks assosiasjon med og til selskapet og ikke minst selskapets fremtid, til jernbane. 

Hamskiftet kan sees på som en anledning til å begynne på nytt. Kaste av seg det gamle og samle seg om fremtiden. For NSB må det være en glede å kunne tone ned sin avhengighet til Bane Nor – de som drifter jernbane infrastrukturen. Med flere ben å stå på, blir Vy som merkenavn og virksomhet mindre sårbar for signalfeil eller sviktende kjøreledninger etc. 

Alle disse feilene, som egentlig skyldes politikerne som over årtier har sviktet i sine tildelinger av penger til vedlikehold og oppgradering, rammer folks oppfatning av NSBs kvalitet og merkenavnet. I dag er NSB i stor grad knyttet til negative assosiasjoner som for eksempel for sen, togstans, kan ikke stole på etc. Det blir litt komisk når de samme politikerne mener at kostnadene ved navnebyttet, NOK 280 millioner, kunne vært investert i punktlighet når det i hovedsak er Bane NOR som forsårsaker de negative episodene for NSB. Med Vy kan selskapet løsrive seg litt mer fra politikernes mangelfulle investeringer og påfølgende etterslep i vedlikehold og oppgraderinger og ekspandere inn i nye vekstmarkeder og kanskje i større grad knyttes til tilpassede grønne transportløsninger. Er Vy like mye veien bort fra en partner som svikter sin største kunde?

Flyselskapet Boeing har fått seg en nesestyver med oppgraderingen av sine 737 Max 8 fly. Selskapets fremtid er truet og har så langt hatt en aksjeverdinedgang på USD23 milliarder. Etter to ulykker hvor helt nye fly var involvert, er det klart at det er Boeing og ikke flyselskapenes mangelfulle vedlikehold som har skylden for ulykkene. En rekke land forbød tidlig flyvning over deres luftrom – noe som gjorde at flyene ble satt på bakken. I USA var man sene med denne beslutningen. Onde tunger i Washington Post mener at tregheten skyldes at merkenavnene USA og Boeing ville bli rammet. Trumps behov for å beskytte USAs renomme, økonomi og jobber går med andre ord foran menneskeliv.

I Norge fikk Norwegian beskjed om å sette sine 18 737 Max 8 fly på bakken med kanseleringer, ombookinger og kundemisnøye som konsekvens. Dette kom på toppen av allerede vonde økonomiske forhold i selskapet. Norwegian-aksjene er ned ni prosent siden beskjeden kom. Kostnadene med å ha en 737 Max 8 stående på bakken er av Morningstar estimert til USD75K pr dag for Norwegian og andre flyselskaper. Boeing rammer dermed sine kunders merkenavn og virksomhet direkte. Sannsynligvis må Boeing kompensere flyselskapene for bortfall av inntekter. Dersom flyene blir stående på bakken i 90 dager vil dette koste Boeing USD2,5 milliarder. Dersom ulike flyselskaper begynner å kanselere noen av sine totalt 5000 bestilinger av 737 Max 8, vil tapet bli enda større for Boeing - noe som kan vise seg å bli katastrofalt. 

Jeg kjenner bare en tilsvarende sak fra historien: det Amerikanske farmasiselskapet Johnson & Johnson var utsatt for sabotasje av sitt produkt Tylenol - et smertedempende medikament i pilleform. Etter at tre til fire personer døde, tilbakekalte de umiddelbart alle produktene fra markedet i hele verden. Det eneste riktige var å ta grep som kunne gjenopprette tilliten til selskapet og produktet. Boeing ventet etter min mening for lenge med å kreve at alle flyene av typen 737 Max 8 ble satt på bakken. Tilliten og merkenavnet er rammet og kundene er bekymret for sin sikkerhet. NSB ventet svært lenge på at Bane NOR skulle levere. Tilliten og merkenavnet NSB er rammet og kundene er irritert. Vy kan være begynnelsen på noe nytt

Hva er moralen?

Fremtiden er at virksomheter skaper verdier sammen med andre aktører – i en verdikjede, et nettverk, eller et økosystem. Da åpner man opp for sårbarhet fra en sviktende tredjepart. Jeg mener at det er mer å tjene på samarbeide gjennom for eksempel åpen innovasjon i et økosystem hvor man trekker på kompetanser fra andre aktører. Men det krever en profesjonalisering av leveransene mellom aktørene og ikke minst tillit når man gjør seg sårbar i samarbeidet med andre. 

Mens vi i Norge har høy tillit mellom aktører, vil en globalisering og økt bruk av markedene utfordre oss på profesjonalisering i å skrive og administrere kontrakter. Dette reiser en rekke ledelsesutfordringer for at man ikke blir rammet av en partner som rammer kundenes kunder. Kundene har i de fleste tilfeller blind tillit til sikkerhet. Nå må Boeing bevise at de er verdig vår tillit - ellers velger vi bort deres fly når vi skal reise. Det samme gjelder Vy.

Vy - NSB: BT drar unødvendig i nødbremsen!

Publisere som debattinnlegg i Bergens Tidende 18 mars 2019.

Bergens Tidende mener alvor når de på lederplass 12 mars krever at noen må trekke i nødbremsen i forbindelse med NSBs skifte av navn til Vy. 

Til BTs nødbremsing vil jeg si at selskapenes fremtid er i fremtiden og ikke i fortiden. La meg utdype.

Et selskap kan i prinsippet hete hva som helst. Det viktigste er at de rette målgruppene forbinder de riktige tingene med navnet og eller logoen. Noen ganger ligger det i navnet hva selskapet holder på med. Norges statsbaner eller Telenor forbinder vi med henholdsvis tog og telekommunikasjon. Men hva forbinder vi med Bring, Entra, Yara, eller equinor? Fellesnevneren for de seks selskapene er at de har staten som største eier og har skiftet navn og eller logo. Med unntak av Entra og Yara skjedde navneskiftet til høylytt kritikk.

I tråd med majoriteten av kritikere stopper BTs syn ved valg av navn og utforming av logo. De evner ikke å se fremover eller at NSB ikke lenger er NSB selv om BT mener at det burde de være. Dette er et konserverende syn som låser selskapet til jernbanedrift og gjør det vanskelig dem å utvikle seg i tråd med tiden og fremtiden og ikke minst i tråd med kundene krav til servicekvalitet. Også BT mener at NSB har sviktet på kvalitet og at man heller burde bruke navneskrifte-kostnadene på kr 280 millioner til å bedre kvalitet og punktlighet i togtjenestene. 

Da må man minne BT og leserne på at Bane NOR er ansvarlig for infrastrukturen som togene kjører på eller rettere sagt: ønsket at de kunne kjøre på! Alle negative assosiasjoner kundene forbinder med NSB i dag kan i stor grad kanaliseres tilbake til Bane NOR. Da må man også minne BT og leserne på at politikerne som er kritiske til Vy, er de samme som gjennom flere ti-år har forsømt seg i å bevilge penger til vedlikehold og oppgradering av infrastrukturen av jernbanenettet.

Da kan det være at hamskiftet fra NSB til Vy a) er en tilpasning av selskapet til, hva de faktisk er og ikke var og b) et grep for å gjøre seg mindre avhengig av sviktende bevilgninger fra politikere og sviktende leveranser fra Bane NOR. Behovet for transport av mennesker og gods dekker Vy i dag gjennom jernbane, buss, og elbiler (i Oslo). Den grønne fargen i logoen peker mot grønn transport. Grønn transport fra dør til dør er fremtiden og kan gi Vy vekstmuligheter inn i markeder som for eksempel el-sparkesykler i byene og drosjer som er i ferd med å bli deregulert, etc. 

I lys av dette kan vi se hamskiftet som en ny start for selskapet og navn og logo som det ytre signal om at vi som kunder kan vente oss mer i fremtiden. Ledelsen setter selskapet opp for vekst som kan gjøre togtransport til en relativt mindre del av virksomhetens omsetning og dermed gjøre merkenavnet mindre sårbart fra sviktende leveranser fra Bane NOR. Ved slutten av dagen er utgiftene til navneskiftet en investeringsanalyse: vil Vy gjennom de ulike grepene som på gjøres, tjene mer enn hva det koster å skifte navn? Ledelsen og styret mener åpenbart det. BT liker ikke navn og logo. Det blir for snevert BT.

Stopp kunde-mishandlingen!

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, Postdoc NHH og Line Lervik-Olsen, professor Handelshøyskolen BI og NHH. Begge er tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH

«Vi har mishandlet kundene» uttaler Jernia-sjef Espen Karlsen på DNs forside 28 februar. Han mener at kundene handler på nett på grunn av kø og dårlig service. Mens vi er enig i at det er rom for forbedring av kundeservicen, vil det ikke være tilstrekkelig for å unngå konkurs. 

Med bred pensel kan man si at Netthandelen tilbyr kundene tidsbesparing mens fysiske butikker kan tilby kundene tidsopplevelser. Mens netthandelen leverer på sitt løfte, svikter butikkene med å gi gode tidsopplevelser. Butikkene gir kundene lav avkastning på investert tid.

Utsiktene til å spare tid er et sterkt argument og driver mange kunder fra butikkene til nettet. Med 15 prosent av den totale varehandel i dag og en årlig vekstrate på vel 10 prosent vil netthandelen om kort tid kunne utgjøre omlag 50 prosent av all varehandel. Butikkene må derfor forholde seg til dette. 

Butikkene kan møte dette med egen nettbutikk. De aller fleste gjør det med en viss suksess. Men dette alene vil ikke redde butikken. Man må gjøre noe mer. Det spørsmålet varehandelen må stille seg er hvilke andre grunner enn å kjøpe ting kan vi tilby kundene som grunn for å oppsøke butikken? Hvordan kan vi gi kunden en god handleopplevelse slik at de ønsker å bruke mer tid hos oss? La oss gi fire butikk-eksempler fra USA som oppleves som attraktive av kundene

• Kjøkkenutstyrskjeden Williams-Sonoma har kjøkkensjefer i butikken som demonstrerer kniver. De tilbyr smaksprøver av kaker hvor oppskrifter deles ut. De tilbyr matlagingsklasser på kveldene hvor produktene blir brukt i matlagingen. 
• Interiørkjeden Restoration Hardware ominnredet en gammel fire-etasjers skole i Chicago. I tillegg til alt for hjemmet kan man også kjøpe mat, kaffe, og vin som man kan nyte hvor som helst i varehusets utstillinger – omgitt av vakre interiørprodukter.
• Fritidsutstyrskjeden REI.inc tilbyr kundene å klatre et 60 fot høyt «fjell» inne i butikken. Kundene betaler fra 200 kroner til 400 kroner for fornøyelsen.
• Shoppingsenteret Mall of America har installert ulike berg-og-dalbaneturer i Nickelodeon universet – til stor glede for barnefamilier.

Nye tall fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH viser at varehandelen er notorisk dårlig på innovasjon og fremstår som lite attraktive. Dette er dårlige nyheter for kundelojalitet. For bedrifter som ønsker å vokse – og spesielt i stagnerende markeder, er ikke kundetilfredshet og kundeservice tilstrekkelig. Vår erfaring er at dette er bare inngangsbilletten for å kunne delta i markedet. Den lange listen over konkurser i varehandelen - Hansen & Dysvik, Tilbords, Days Like This og Spaceworld - er et godt bevis.

Bedrifters om ønsker å vokse må også innovere i sin forretningsmodell og/eller sitt markedstilbud. Her svikter varehandelen. Ifølge data fra Norsk Kundebarometre har handelen tilstrekkelig kvalitet målt som kundetilfredshet. Men data fra Norsk Innovasjonsindeks viser at de har for lenge neglisjert innovasjoner. Kundene er tilfredse, men ikke imponert. Da er det lett for andre alternativer å komme inn og ta over. Vi kaller det kundeflukt – ikke til noe, men fra noe.

Gjennom vårt forskningssamarbeide med Fordham University, New York, ser vi fra Amerikansk innovasjonsindeks (AII) at Amerikanske daglivarekjeder som vi kan sammenligne oss med, ligger vesentlig høyere på opplevd innovasjonsevne enn de norske. Meny ville kommet på sjette plass.

Bildet som tegner seg er at varehandelen har tynt den siste dråpen ut av en gammel forretningsmodell: fysiske butikker, kostnadskutt i logistikkfunksjonen, færrest og billigst mulig bemanningen i butikken, og et standard varetilbud for å sikre høy omløpshastighet. En studietur til USA for å lære om butikkene som lever av og for kundene gjennom innovative butikkonsepter som gir kundene gode grunner til å oppsøke dem, ville være ønskelig for norske kunder.

Tre råd for økt innovasjonskraft

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, postdoc ved Norges Handelshøyskole og Line Lervik-Olsen, professor ved Handelshøyskolen BI og NHH. Begge er tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH.

Innlegget sto på trykk i Finansavisen 23. februar 2019

Bloomberg Innovation Index siste måling for 2018, rangerer Norge på 15 plass av totalt 50 nasjoner – ned en plass fra 2017. For å bli bedre må vi rette vår forskning og innovasjonskraften inn mot tre områder som vil ha størst effekt og dermed forbedre Norges rangering. 

Kundenes stemme må høres. Hvor gode vi er å innovere, kan måles på ulike måter. Felles for de fleste, om ikke alle, målingene som for eksempel Bloomberg Innovation Index er en del av, er at kundenes stemme ikke er inkludert. Dette er uheldig av flere grunner – ikke minst fordi kundenes vurdering av opplevde kvalitet i tilbudte varer og tjenester og hvor innovative de opplever bedriftene å være, er avgjørende for bedriftenes fremtidige kommersielle suksess.

I følge 2018-data fra Norsk Kundebarometer fra BI og Norsk Innovasjonsindeks fra NHH, opplever de norske kundene at bedriftene er vesentlig dyktigere i å utvikle og forbedre kvaliteten i eksisterende varer og tjenester enn å skape nye og innovative tjenester. Mens kontinuerlige kvalitetsforbedringer er en forutsetning for å være relevante blant kundene, evner ikke kvalitet alene å begeistre kundene slik at bedriften framstår som mer attraktive enn konkurrentene – noe som er viktig for fremtidige valg av leverandør.

Tjenestesektoren er størst, men har lavest produktivitet. Perspektivmeldingen fra 2017 så blant annet på utviklingen fra 1875 til 2017 i tre næringer. Mens primærnæringen i 1875 utgjorde vel 50 prosent av Norges brutto nasjonalprodukt (BNP), utgjør tjenestenæringene i dag nesten 80 prosent av BNP og er antatt å stige til 90 prosent innen 2060. Men, ifølge Produktivitetskommisjonens andre rapport (NOU 2016: 3), er bidrag til gjennomsnittlig årlig produktivitetsvekst i utvalgte næringer, lavest for tjenester. På grunn av tjenestesektorens størrelse vil en lav produktivitetsvekst ha stor betydning for fremtidige generasjoners velferdsnivå. Da blir det sentralt å måle produktivitet for tjenestesektoren riktig ved blant annet å ta hensyn til kundenes egeninnsats og at mange nye løsninger, som for eksempel Google og Facebook, er gratis.

Større fokus på markedsinnovasjoner. Kai Eide, Norges tidligere Sverige-ambassadør, pekte i et Aftenposten-innlegg 29 januar på at Norge raskt må bevege seg inn på nye markeder hvor hjernekraft og skaperevne er mer avgjørende enn tilgang på naturressurser og råvarer. Både forskere og ledere peker på at det er et prekært behov for ny kunnskap innen innovasjoner i virksomhetenes forretningsmodeller og kontaktflater mot kundene. Vi kaller dette nedstrøms-innovasjoner som er vesentlig annerledes enn innovasjoner for å gjøre produksjonen mer effektiv - såkalte oppstrøms-innovasjoner. 

Norges beste hoder må brukes annerledes. Tradisjonelt har Norges beste hoder utviklet banebrytende industriteknologi i blant annet Nordsjøen for å produsere generiske varer med lavere kostnader. Vi mener at det vil bety mer for Norges fremtidige nasjonale innovasjonsrangeringer dersom vi retter de samme gode hodene inn mot tjenesteytende sektor og i større grad ser effekten av virksomhetenes innovasjonskraft gjennom kundenes øyne. Kort sagt kan vi si at Norge er mer innovativ når kundene opplever tjenesteytende bedrifter som mer innovative. Våre målinger av opplevd innovasjonsevne viser at det er rom for forbedring.