Roboter gir bedre råd enn meglere

Publisert som debattinnlegg i Dagens Næringsliv (DN.no) 31 mai 2018

Alexandra Morris, investeringsdirektør i Skagenfondene hevder i et DN innlegg 30 mai at robothandel av aksjer ikke bør erstatte godt gammelt håndverk i forbindelse med vurdering av selskapenes verdiskaping. 

Konklusjonen er et forsvar for eget yrke og en forherligelse av kapitalforvalternes kompetanse som ikke har forankring i empirien.

Nobelprisvinner i økonomi, Daniel Kahneman, viser i sin bok «Thinking fast and slow» til egen forskning om kapitalforvalternes kompetanse. Utgangspunktet hans er at kapitalforvalternes vil med sin utdanning og erfaring slå markedet med hensyn til avkastning på investerte midler fra en periode til en annen. Det gjør de ikke. For det andre peker Kahneman på at kapitalforvalterne gjør det systematisk dårligere enn andre investeringsstrategier som for eksempel kaste piler på en børsliste. Han konkluderer med at kapitalforvalternes prestasjoner er mer basert på flaks enn dyktighet.

Kapitalforvalterne tjener godt på å fremstille seg som klarsynte kompetente analytikere i en kompleks verden i stadig forandring – ofte overfor ikke-profesjonelle investorer. Slik sett er de en moderne versjon av «snake oil» selgere hvor medisinene (les: investeringsrådene) ikke har noen effekt eller i beste fall en vilkårlig effekt. Har rådene et heldig utfall er det, ifølge Morris, snakk om kapitalforvalternes dyktighet og uflaks om den ikke virker.

I psykologien kalles denne logikken attribuering av utfall til en av to kategorier:

1. eksternalisering av fiasko: den dårlige eller lave avkastningen skyltes noe uforutsett i markedet
2. internalisering av suksess: den gode avkastningen skyltes kapitalforvalternes dyktighet.

I dette perspektivet ser investeringsdirektør Morris raske ureflekterte roboter som årsaken til dårlige utfall og uheldige børsepisoder og kapitalforvalternes dyktighet som årsak til børsro og grundige analyser – noe man må forsterke ved å holde roboter unna kapitalforvalter-rollen.

At robotene over tid presterer bedre enn kapitalforvalternes skyldes ganske enkelt fordi de kan holde fokus på flere fakta og mindre på emosjonelle betraktninger og sauflokkmentalitet, holdes elegant vekke i Morris argumentasjon. På hjemmesiden til  www.willrobotstakemyjob.com fremkommer det ikke uventet at roboter med 33 prosent sannsynlighet vil erstatte yrkesgruppen finansielle spesialister. Konklusjonen er at yrkesgruppen bør begynne å bekymre seg. For Morris passer det derfor å låne et uttrykk fra House Stark i Game of Thrones: Winter is coming!

Fremtidens jobber: Mennesker trenger ikke å søke!

Kommer i Bergens Tidende som debattinnlegg

Fra enkel landbruks-, fiske- og jaktteknologi har vi via den industrielle revolusjon på 1700-tallet vokst frem til moderne tider hvor mennesker i stadig flere oppgaver og jobber erstattes av maskiner. Utviklingen er godt illustrert i 2014-videoen (se under) «Humans Need not Apply» av C.G.P. Grey

Det nye er at smarte roboter i flere oppgaver og jobber kan utføre det menneskelige elementet bedre, billigere eller fortere enn menneskene. Smarte roboter klarer til og med å lære seg selv nye ting rasker og bedre enn mennesker kan lære den det samme. I tillegg kan de lære av andre smarte roboter. På den måten kan nivået på hvilke avanserte oppgaver roboter kan utføre flyttes oppover – også inn i oppgaver og jobber hvor vi hadde et fortrinn. 

Mens kunstig intelligens og automatisering vil lede til at det vil være mange som blir fristilt helt eller delvis (2 millioner i flg World Economic Forum), vil det i prosessen bli skapt mange nye jobber (4 millioner i flg WEF). La meg gi et konkret eksempel: Amazon har i perioden 2013, 2014, 2015, og 2016 innført hhv 1000, 15.000, 30.000 og 45.000 roboter i sine operasjoner. Mange medarbeidere har med andre ord blitt erstattet av roboter. Men i samme periode har de ansatt 100.000 nye medarbeidere. 

Problemet er at store deler av de som blir fristilt ikke har forutsetninger for å kvalifisere seg for de nye jobbene og dermed trer ut av arbeidslivet. Mange av disse vil ha lang tid igjen før de oppnår naturlig pensjonsalder. Hva dette vil bety for økning i sosiale utgifter på toppen av økning i forventet levealder, gir grunn til ettertanke. 

Ungdommer som skal velge sin utdanning for første gang må vite hvilke ferdigheter som kreves i fremtidens arbeidsmarked. I følge et nyhetsbrevfra det norske selskapet Katapult Future Fester det primært tre ferdigheter fremtidens arbeidskraft må besitte: empati, omsorg, og myke ferdigheter. Rett etter disse kom nysgjerrighet, kreativitet, og evne til å arbeide med andre med ulik bakgrunn.

For dem som mister jobbene, men som kan og vil kvalifisere seg for de nye jobbene, vil kreve (omfattende) omskolering for å være attraktive. Vi må derfor utvikle finansieringsordninger som gjør det mulig for dem å søke omskolering uten å komme i en gjeldsproblematikk for familiene mens de studerer. Utfordringene for samfunnet er at vi vil stå overfor høye ledighetstall og ytterligere økning i offentlige utgifter. Begge er bekymringsfulle.

Debatten om roboter og automatisering har hatt to leirer: de som mente at økt automatisering ville lede til færre jobber og de som mente det motsatte.  I et oppslag i Dagens Næringsliv 18 april 2017konkluderer digitaliseringsekspert i rådgivningsfirmaet BCG, Christian Haslestad at automatisering og roboter skaper flere jobber. Empirisk forskning konkluderer motsatt: innføring av roboter leder til reduksjon i antall jobber og lavere lønninger.

En forskningsstudie 1) av økonomene Daron Acemoglu, MIT, og Pascual Restrepo, Boston University, for det Amerikanske arbeidsmarkedet, viser at for hver ekstra robot som blir innført per 1000 ansatt, reduseres den totale sysselsettingsraten fra 0,18 til 0,34 prosentpoeng. Ikke bare det: lønningene reduseres fra 0,25 til 0,5 prosent. Klarere kan det ikke sies. 

I jakten på en digital økonomi må vi rette all oppmerksomhet inn mot å skape nye arbeidsplasser som kan vokse og sysselsette flere. Da er det viktig at gründere, SMBer, og store virksomheter lykkes i sine innovasjoner, øker omsetningen og ansette flere nye medarbeidere. Her ser jeg fire viktige faktorer:

1. Arbeidet med å tiltrekke oss flere gründere som lykkes, må fortsette. Vi må få flere gründere til å etablere en positiv kontantstrøm og overleve de første kritiske årene. 
2. Tiltak som kan hjelpe SMBer som har kommet over oppstartsutfordringene til å vokse og ansette, må intensiveres. Om hver SMB ansetter en til to personer ekstra, har vi løst sysselsettingsproblemet. 
3. Vi må stimulere de store virksomhetene til å bli mer agile og omstillingsdyktige og ansette flere. 
4. Vi må forske mer på verdiskaping og kommersialisering i en global digital verden. Da blir det galt å hindre virksomhetene fra å ta i bruk teknologi (roboter og kunstig intelligens) som kan gi dem økt verdiskaping. 

Norge er konkurransedyktig og innovativ når produktive og lønnsomme virksomheter evner å omstille seg i globale markeder. Da må de ta i bruk all teknologi som kan gi lavere kostnader, høyere kvalitet, bedre service og mer innovative løsninger. Arbeidet med omstilling av norsk økonomi til en mer variert og digital økonomi må ikke hindres av frykten for at det totale antall jobber synker eller at lønnsnivået justeres. Alternativet er mye verre!

---

[1] “Robots and Jobs: Evidence from US Labor Markets”: Daron Acemoglu and Pascual Restrepo, NBER Working Paper No. 23285, March 2017, JEL No. J23, J24

Stor fare for negativ Return on Quality (ROQ).

Data fra Norsk Kundebarometer (NKB) 2018 fra Handelshøyskolen BI, foreligger. Av all den interessante og relevante informasjonen som listen over nesten 200 bedrifter gir, er det en ting som slår meg: den gjennomsnittlige tilfredshetsscoren for hele utvalget er høy (72; skala 0 til 100 best) og ikke minst er den høy for bedriftene som er inne på ti på topp listen (over 80). Gjennomsnitlig kundelojalitet for samme gruppe er 84: mao høy den også.

Kundetilfredshet for 10-på topp bedriftene er vist i tabellen

Tabell 1: NKB 10-på topp 2018. Kilde Norsk Kundebarometer (NKB)

Gjennomsnittet for 10-på topp bedriftene er 82: 10 prosent poeng høyere enn gjennomsnittet for hele utvalget. Dette er imponerende. Men vil en økning i kvalitet og kundetilfredshet for denne gruppen være lønnsom? Mest sannsynligvis ikke. La meg begrunne.

Det kritiske spørsmålet er: Hvordan er sammenhengen mellom a) kvalitet og kundetilfredshet og b) kundetilfredshet og kundelojalitet ut? I prinsippet er det tre mulig forløp: 

1. Eksponentielt. Det vil si at effekten av forbedringer øker sakte ved lave verdier, men sterkere ved høye verdier
2. Degressiv. Det vil si at effektene av forbedringer øker kraftig ved lave verdier, men saktere ved høyere verdier
3. S-formet: Det vil si en kombinasjon av 1 og 2

I illustrasjonen under har jeg benyttet en S-funksjon for begge -noe som dekker de fleste situasjoner. Utgangspunktet er at en bedrift på NKBs 10-på topp liste har 80 i kundetilfredshet – noe som da er koblet til en underliggende høy score på opplevd kvalitet (bilde til venstre under). Ved å investere X kroner i konkrete tiltak for å løfte kvaliteten fra blå linje til rød stiplet line (pil/effekt 1), vil effekten, pga S-formen, ikke være 1:1 på kundetilfredshet (pil/effekt 2). Visuelt kan man se det på størrelsen av pilene i bildene under.

I neste fase vil endringen i kundetilfredshet ha en positiv effekt på kundelojalitet. Dette er vist i bilde til høyre under. På grunn av S-formen vil den lille kundetilfredshetsendringen (pil/effekt 2) ha en enda mindre effekt på kundelojalitet (pil/effekt 3). Når vi vet at endringen i kundelojalitet ikke er synonymt med faktisk atferd, vil den faktiske atferdsendringen være enda lavere enn den estimerte endringen i kundelojalitet. 

Figur: Sammenhengen mellom kvalitet/kundetilfredshet og kundetilfredshet/kundelojalitet

Gitt dette, er det mye som tilsier at nåverdien av denne kvalitetsforbedringen vil være negativ. Grunnen er at den økte inntekten (om noen) fra atferdsendringen ved økt kundelojalitet ikke vil være slik at den dekker den initiale investeringen i kvalitetsforbedring. Men kundene har blitt mer tilfredse - og kanskje kommet inn blant de 10 beste!  

Men dersom det er en eksponensiell sammenheng mellom kvalitet/kundetilfredshet og/eller kundetilfredshet/kundelojalitet vil investeringer i kvalitet være lønnsom.  

Den dårlige nyheten er at i Norge er for de fleste bransjene, om ikke i alle, funksjonene mellom tilfredshet og lojalitet degressiv. Dette øker sannsynligheten for negativ avkastning på kvalitetsinvesteringer ved høy kundetilfredshet.

Hva er moralen?

Økt kundetilfredshet er viktig, men det er ikke gitt at å bli medlem av den eksklusive "10 på topp NKB-listen" er like lønnsomt som gjevt - spesielt for dem som har høy kundetilfredshet og en avtakende grensenytte på lojalitet. Mottoet er: ROQ on med akseptabel - ikke max - kvalitet!!

Kvalitet og innovasjon: Prioriterer ledere feil?

Data fra Norsk Kundebarometer (NKB) 2018 fra Handelshøyskolen BI foreligger. Volvo har de mest fornøyde kundene og Skeidar har størst tilbakegang. 

Det generelle inntrykket er at norske bedrifter leverer varer og tjenester av høy kvalitet – noe gjennomsnittet for de målte bedriftene viser: 72 skala 0 til 100 (best). Men kan det tenkes at ledere prioriterer kvalitet for høyt? Nye tall tyder på det.

Kundetilfredshet er en sentral variabel for markedsførere og ledere og speiler kunders vurdering av bedriftens, varenes, eller tjenestenes underliggende kvalitet slik kundene opplever det. Det unike med kundetilfredshet er ikke bare at den speiler underliggende kvalitet, men også antatt fremtidig gjenkjøpssannsynlighet. Slik sett kan man regne på avkastning på investeringer i kvalitet – Return on Quality - og sannsynlig avkastning på slike investeringer. Dette kan lede til at ledere ønsker å ha høyest mulig kvalitet i sine varer og tjenester.

Dessverre har en rekke eksempler vist at bedrifter med høy kvalitet har slitt i markedet. Smarttelefonprodusentene NOKIA og HTC var anerkjent for å ha svært gode mobiltelefoner. Til tross for dette er de i dag nesten radert bort fra markedskartet. Kvalitet er med andre ord ikke en garanti eller tilstrekkelig betingelse for å bli i markedet over tid. Bedrifter må i tillegg innovere.

Ved NHHs Center for Service Innovation (CSI) har vi utviklet et mål for bedrifters innovasjonsevne slik kundene opplever det: Norsk Innovasjonsindeks(NII). Det generelle bildet er at bedriftene har mye å gå på hva gjelder opplevd innovasjonsevne – noe gjennomsnittet for de målte bedriftene viser: 53 skal 0 til 100 (best). Det er med andre ord nesten 20 prosent poengs forskjell i gjennomsnittet for kvalitet og innovasjon. En bedre balansering mellom kvalitet og innovasjon ville styrke bedriftens markedssituasjon. 

Dersom man sammenligner bedriftene som inngår i ti på topp listen for begge målingene fremkommer noe interessant. For eksempel er IKEA som er nummer en på innovasjon, rangert som nummer 41 på kundetilfredshet. Sbanken som er nummer 2 på innovasjon er rangert som nummer syv på kundetilfredshet. Faktisk er det bare to bedrifter som er på begge ti-på topp listene: Toyota og Sbanken. Ikke overraskende er Norwegian oppfattet av sine kunder å være mye mer innovative enn pålitelige i sin drift med tilhørende lav kundetilfredshet. Dette er vist i tabellen.

Bedrifter som scorer høyt på kvalitet og opplevd innovasjonsevne er etter min mening bedre rustet til å møte den industrielle revolusjon enn de som har høy kvalitet, men lav innovasjonsevne. På samme måte har bedrifter med lav kvalitet, men høy innovasjonsevne (for eksempel Norwegian) et problem.

I dynamiske markeder blir lite innovative bedrifter gradvis mindre attraktive og mister markedsandeler. En bedrifts relative attraktivitet speiler kvalitet/kundetilfredshet og innovasjonsevne i lys av reelle alternativer. Våre analyser vis er en sterk sammenheng mellom attraktivitet og kundelojalitet. La meg gi ett eksempel: Sbanken har i følge NKB høy kvalitet/kundetilfredshet (81) og i følge NII høy opplevd innovasjonsevne (73) og høy relativ attraktivitet (80). Belønningen er at de har svært lojale kunder (85). Alle tall er skalert fra 0 til 100 (best).

Våre analyser viser en sterk sammenheng mellom opplevd innovasjonsevne, relativ attraktivitet og kundelojalitet. Av dette konkluderer vi med at mens kvalitet er en inngangsbillett for å delta i markedet er opplevd innovasjonsevne og relativ attraktivitet en forutsetning for å forbli i markedet. Vi er imponert over norske bedrifters evne til å levere varer og tjenester av høy kvalitet/kundetilfredshet, men bekymret for deres lave score på innovasjonsevne slik kundene opplever det. Dette tyder på at ledere prioriterer feil i sin avveining mellom kvalitet og innovasjon.

Den gode nyheten er at når markedsførere og ledere blir gjort oppmerksom på situasjonen og kan måle effekter over tid, vil de evne å bedre balansere kvalitet og innovasjon. I dag har en rekke bedrifter for høy kvalitet med svært lav om ikke negativ avkastning på sine investeringer i økt kvalitet.

VIPPS, så var Apple Pay her!

Publisert i Dagens Perspektiv.

VIPPS blir angrepet på hjemmebane. Apple Pay har annonsert sitt inntog i Norge i løpet av kort tid. Hva betyr dette for VIPPS-prosjektet? Er det kroken på døren? Nei - ikke umiddelbart!

Fordi VIPPS søker dekning bak nettverskeffekten ("alle" bruker VIPPS) koker det hele ned til hvor god og attraktiv Apples betalingsløsning er.

Konkurransetilsynets forutsetning for å godkjenne VIPPS-fusjonen (VIPPS, BankAxept, og BankID) var at aktørene måtte forplikte seg til «ikke-diskriminerende» betingelser som gjør teknologien som dominerer på forbrukersiden i det norske bank- og betalingsmarkedet, tilgjengelig for interesserte tredjeparter. 

I praksis betyr dette at GAFA-selskapene (Google, Apple, Facebook, Amazon, og Alibaba) kan benytte VIPPS sin bakenforliggende teknologi på oppgjørssiden dersom de etablerer seg i Norge.Kommersiell direktør i BankAxept, Vegar Wikhammer Heir uttaler til Dagens Perspektiv 2 mai: «Vår suksess avhenger av å fortsatt være like konkurransedyktige og tilgjengelige for varehandelen og norske forbrukere også i fremtiden». 

Den dårlige nyheten for Wikhammer Heir og VIPPS-sjef Garborg er at med felles oppgjørsløsning vil slaget om kundene være i nedstrømssiden. Det vil si i front mot kundene: hvilke tjenester som blir tilbudt, antall brukersteder, tjenestenes brukervennlighet, innovasjon i nye tjenester, og merkenavnet som står bak tjenesten. 

Mange vil nok mene at GAFA-selskapene har et bedre utgangspunkt enn VIPPS når det gjelder evne til å engasjere de beste utviklerne i verden, tilgang på de største midlene for innovasjon, sterke globale merkenavn, og sterke allianser. De fleste vil nok også være enig i at de beste utviklerne av software-løsninger ikke befinner seg i VIPPS-miljøet, men i Asia eller Silicon Valley hvor GAFA-selskapene holder til. De fleste vil også være enig i at GAFA-selskapene har dypere lommer enn de norske bankaktørene til sammen. For eksempel har Apple en kontantbeholdning pr 2 kvartal 2017 på USD260 milliarder, Alphabet (Googles holdingselskap) ca USD 100 milliarder, og Amazon USD 22 milliarder. Hver av dem kan med andre ord kjøpe VIPPS-selskapet i lunchpausen. Men alt håp er ikke ute.

VIPPS sitt sterkeste kort er nettverkseffekten: det at så mange norske brukere (ca 2,5 millioner) har VIPPS installert på sin smarttelefon. Tanken er at kundene ikke ønsker å ha flere betalingsløsninger installert, men en løsning som de aller fleste bruker – noe som gir den økt verdi. La meg gi et eksempel: Verdens beste selger var hun som solgte den første landfast telefonen. Hvem skulle hun ringe til? Salget ble lettere når flere kjøpte telefon og nytten av telefonen steg eksponensielt med antall abonnenter.  Slik er det med VIPPS også. For en ny aktør å selge en annen fasttelefon som skal erstatte den første, blir vanskelig.

Oppsummert skal det derfor mye til for at Apple Pay skal klare å bryte igjennom denne nettverskfordelen til VIPPS. Når Apple til tross for nettverkseffekten vil inn i Norge og etablere seg som et reelt alternativ til VIPPS, er det i følge innovasjonsforker Everet Rogers fem forhold ved Apple Pays løsning som må være på plass for at Apple i det hele tatt skal ha en sjans:

1. Advantage: Apple Pay må være overlegen i forhold til VIPPS. Minst 10 ganger bedre
2. Compatability: Apple Pay må være konsistent med etablert livsstil og kunnskap. Minst mulig forandring i forhold til VIPPS.
3. Complexity: Apple Pay må være lett å forstå og kommunisere? Er fordelene meningsfulle, tydelige, og reelle?
4. Riskiness: Er det noen forutsigbare negative økonomiske eller psykologiske kostnader forbundet med adopsjon av Apple Pay?
5. Divisibility: Kan kunden adoptere litt og litt eller må man adoptere hele Apple Pay med en gang?

Om de klarer dette gjenstår å se. Ved slutten av dagen handler det om hvem av aktørene som best skjønner hvilken jobb kunden ønsker gjort når hun engasjerer Apple Pay eller VIPPS til å gjøre en jobb for seg. Det vi vet er at den eller de jobbene hun ønsker gjort når hun betaler en venninne er annerledes en den eller de jobbene hun ønsker gjort når hun betaler en bedrift for oppgjør for kjøp av varer eller tjenester. Til slutt vil betaling mellom bedrifter ved hjelp av VIPPS eller Apple Pay være helt annerledes enn de to første. 

Hittil har betalingsformidling mellom forbrukere hatt størst suksess. En grunn for å adoptere Apple Pay kan være at de ikke synes VIPPS gjør en god nok jobb for dem i de to andre situasjonene. Men som alltid er det best for forbrukerne når de kan velge bort noe godt for noe som oppleves som enda bedre. Derfor ønsker vi Apple Pay velkommen til Norge.