Ryanair som kjøper av Norwegian!

Norwegian har dominert nyhetsoverskriftene den siste uken - ikke uten grunn. 

Utgangspunktet er IAGs kjøp av 4,6% av aksjene i selskapet. Samtidig signaliserte de at de kunne tenke seg å legge inn bud på hele selskapet. 

Nyheten sendte Norwegian rett til himmels - noe som speiler at investorene er optimistiske til nye eiere.

At IAG ikke har fulgt opp og tatt neste skritt mht å legge inn utbud på selskapet, overrasker meg. Man skulle tro at de ville forutse at Norwegian aksjen ville stige etter deres inntreden. IAG kunne informert markedet at de ville kjøpe de resterende aksjene til gjennomsnittsprisen for de siste tre månedene. Men nei. De forblir Tause-Birgitte en uke etter. Dette reiser spørsmålet: Visste de hva de gjorde - har de en plan?

Men siden investorene mener at nye Norwegian eiere (og ledelse) er en god ide, reiser det spørsmålet: hvem andre enn IAG kan være en god eier for Norwegian? Jeg vil nominere Ryanair - Europas største og mest lønnsomme billigselskap. Jeg har to argumenter: merkevarestrategi og vekst og stordriftsfordeler i drift.

Merkevare og vekst:

Ryanair har utviklet og dominert lavpris segmentet i Europa. Merkevaren deres er knyttet til lave priser og ingen ekstra service uten at man betaler for det. I prosessen har de lyktes med å tiltrekke seg en stor kundebase som har avfunnet seg med at du får det du betaler for: punktlig og sikker transport fra A til B til en lav pris. Ryanairs leder, Mike O'Leary har fått beskjed fra sitt styre om a) være litt mindre striks i sin omgang med og behandling av kundene - fokus på økt kundeservice- og b) tiltrekke se flere forretningsreisende.

Mens det er relativ enkelt å øke kundeservicen under samme merkenavn, kan det være vanskeligere å være like tydelig i merkevare-assosiasjonene når man skal tiltrekke seg en kundegruppe som er vant med å bli kurtisert av flyselskapene. Utfordringen er å ikke miste det krystallklare image - ingen service, kun lave priser - når man skal tiltrekke seg de nye forretningsreisende. Inn kommer Norwegian som servicemessig ligger litt over Ryanair.

Med Ryanair som eier kunne O'Leary videreutvikle Ryanair innen super lavpris-segment og la Norwegian utvikle seg mot kunder som ønsker seg noe mer og er villig til å betale noe mer for det. I tillegg har de Dreamliners som de kan nå nye markeder i Asia, USA og Latin-Amerika for passasjerer som vil til Europa. Når de ankommer Ryanairs hovedhub i Irland, vil passasjerene kunne flys til ulike hjørner av Europa med Ryanair eller Norwegian.

Markedsmessig ville dette passe som hånd i hanske: to merker som hver betjener distinkte kundesegmenter. Ryanair-morselskap vil få vekst uten å vanne ut hovedmerket Ryanair. Vinn-Vinn!!

Stordriftsfordeler:

Ryanair og Norwegian har begge standardisert på Boeing 737-800. I tillegg har Norwegian Dreamliners for oversjøiske flyvninger. Ryanair- og Norwegian-mekanikere kan med andre ord betjene hverandres fly. Piloter kan alternere mellom de to merkenavnene. Kabinansatte kan krysstrenes til å gjøre det samme. I prinsippet kan hele oppstrømssiden av verdikjeden i de to selskapene smelte sammen for økt kostnadseffektivitet. At administrasjonen kan slankes er heller ikke å forakte.

Summen av økt markedstrykk gjennom to merkenavn og tilgang på nye kunder og markeder og lavere driftskostnader er som dynamitt i flybransjen. Ryanair har vist at de behersker lavprisprofilen og er det mest attraktive merket i super lavpris-segmentet. Men det er et segment over disse som er villig til å betale mer for mer - noe som reduserer konsumentoverskuddet og inntjeningen til selskapet. Kobler man det til tilgang på nye oversjøiske kunder, får man en turboeffekt på inntektene. Det samme kan skje på kostnadssiden gjennom stordrift og synergieffekter på drift, administrasjon og personalsiden. Kundevekst, økte inntekter og lavere kostnader er en god oppskrift for økt lønnsomhet.

Spørsmålet er om Kjos kan leve med at O'Leary driver Norwegian - hans hjertebarn - videre. Bare tanken kan legge en demper på hans lyst til å selge til O'Leary. Men alt kan selges - bare prisen er riktig!

Norwegian er til salgs. Løp og kjøp!

Morselskapet til British Airways, IAG, har kjøpt 4,6% av aksjene i Norwegian som ble tatt på sengen av dette uventede skrittet. Stor-eier Kjos sier til NRK.no 13 april at alt kan selges bare prisen er riktig. 

Men en ting er at salget er godt for Kjos, et annet er om det er godt for Norge, kundene og dermed de nye eierne? Mitt svar er JA!

Norwegian befinner seg pt i en vanskelig finansiell situasjon med stor gjeld og dårlig inntjening hvor aksjekursen peker sørover - i år fra en høy kurs på 297 til lavest 161. IAG-nyheten ga et positivt løft for Norwegian aksjen. Jeg kan se hvorfor investorer ser IAG som positivt for Norwegian. 

Data fra Norsk Kundebarometer viser at i forhold til SAS og Widerøe har Norwegian et stort driftsproblem hvor uregulariteter i driften – kanseleringer, forsinkelser med mange klager som følge - er åpenbare svakheter. For 2017 kundetilfredshetsmålingen er de rangert som 135 av 169 målte selskaper. Driftsproblemene gjør at Norwegian fremstår som vesentlig mindre attraktive sammenlignet med SAS og Widerøe. Litt kjettersk kan man si at de lave billettprisene speiler lav kvalitet.

Med IAG som betydelig eier og nye ledere er det naturlig å anta at Norwegian vil klare å få til en mer regulær og forutsigbar drift. Med en høyere opplevd kvalitet i de leverte tjenesten koblet med det vi fant i Norsk Innovasjonsindeks (at Norwegian oppleves som vesentlig mer innovative av sine kunder i forhold til SAS og Widerøe) skulle øke de kundetilførte verdiene. For 2017-målingen er de rangert som nummer fem av totalt 75 målte bedrifter. 

Høy kvalitet koblet med høy opplevd innovasjonsevne er viktig da dette danner grunnlag for å kunne justere prisene og i større grad ta ut betalingsvilligheten. Moderate pris-justeringer ville bidra stort til selskapets inntjening og dermed evne til å betjene den høye gjelden.

Norske kunder og Norge er tjent med at vi har reelle valg mht flysselskaper i Norge. Det er i dagens situasjon mer sannsynlig at vi vil ha det med IAG som eiere enn nåværende ledelse og eiere. Derfor er det å håpe at Kjos kan pensjonere seg med en god pose penger i banken og at IAG slipper til med sin erfaring mht å drive moderne flyselskaper: mao en 3 x vinnsituasjon (Kjos)-vinn (IAG) -vinn (kundene) situasjon.

Vekst når utgangspunktet er vanskelig

Publisert som kronikk i Dagens Perspektiv

Det gamle mantraet om at de som ikke vokser blir spist av de som vokser, hylles fremdeles i mange styrerom. Virkeligheten er at det er de raske som spiser de sakte bedriftene som vokser gjennom organisatorisk agilitet og innovasjon.

Vekst gjennom økt markedsandel i etablerte markeder er ofte knyttet til store modne bedrifter. Ledere av slike bedrifter kjøper seg ofte markedsandeler gjennom aggressiv bruk av pris og reklame mens de egentlig burde forbedre de grunnleggende drivkreftene bak økt markedsandel: kvalitet, innovasjon, og tillit. La meg gi et eksempel.

I et DN-oppslag 2 februar fremkommer det at DNB skal ta markedsandeler i markedet for lån til husholdningene. Mens dette er prisverdig, mener jeg at utgangspunktet er utfordrende. 

For å lykkes med å beholde gamle og vinne nye kunder, er det tre forhold som må være tilstede:

1. kundene må oppleve høy kvalitet i bedriftens leverte tjenester
2. kundene må oppleve bedriften som innovativ og attraktiv
3. kundene må ha tillit til bedriften

Dessverre scorer DNB Privatkunde-divisjonen dårlig i alle områder. La meg underbygge.

Kvalitet og kundetilfredshet

Data fra Norsk Kundebarometer (NKB) har siden begynnelsen i 1996 vist at privatkundene systematisk rangerer DNB på bunnen av de målte bankene med hensyn til kundetilfredshet. Med andre ord: DNB har den laveste kvaliteten i tilbudte tjenester. Kundetilfredshet, som måler opplevd kvalitet, er viktig fordi den er knyttet til kundelojalitet. DNBs nåværende privatkundeflukt kan dermed knyttes til kundemisnøye eller lav oppfattet kvalitet.

Erfaringen har vist at kvalitet er en viktig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å lykkes i markedet. Alle bedrifter må innovere regelmessig og på en måte som skaper positive og aktive emosjoner. 

Opplevd innovasjonsevne

I Center for Service Innovation (CSI) måling av opplevd innovasjonsevne gjennom Norsk Innovasjonsindeks (NII) mener DNBs privatkunder at bankens innovasjonsevne er lav (53: tall indekser fra 0 til 100 - best). 2017-tallene viser at DNB er vesentlig bedre enn Nordea, men nesten 20 prosentpoeng dårligere enn Sbanken.

Bedrifter som scorer høyt på opplevd innovasjonsevne blir som regel oppfattet som attraktive i markedet og dermed tiltrekke seg flere nye samt ha flere lojale kunder. Kombinasjonen av lav kvalitet (ref NKB) og lav innovasjonsevne (ref NII) gjør at DNB er den mist attraktive banken av de målte og hele 30 prosentpoeng dårligere enn Sbanken. DNBs fall i relativ attraktivitet fra 2016 til 2017 (fra 53 til 49), tyder på at a) bankens mange innovasjonsprosjekter ikke har kommet kundene til gode ennå eller b) at kundene generelt sett ikke synes at de er så innovative. Se tabellen under for detaljer.

Tillit

Men utgangspunktet for å vinne markedsandeler i husholdningslån markedet handler om mer enn kvalitet, innovasjon, og relativ attraktivitet. En bankrelasjon er også et spørsmål om tillit - som blant annet handler om kundenes oppfatning av at banken vil kundenes beste. Aggressiv rentejustering, Panamasaken, spleiselag-metafor og to høyprofilerte rettssaker hvor DNB har vært i konflikt med sine kunder (Røeggen saken og Forbrukerrådets massesøksmål) - alt behørlig omtalt av media, tyder på at DNB ikke alltid har vært på riktig side av samfunnsnormen, kundenes tillit, eller villet kundenes beste. 

Hva kan de gjøre?

Summen av lav kvalitet/kundetilfredshet (ref NKB) og opplevd innovasjonsevne (ref NII) gjør at DNB har en kundelojalitet (57) i 2017 som er vesentlig lavere enn Nordea (63) og Sbank (85).  Veien ut av denne posisjonen er systematisk arbeid for å øke kundenes tilfredshet gjennom høyere kvalitet eller mindre varians i leverte tjenester. I tillegg må DNB lykkes med sin innovasjons-strategi, ikke i antall ansatte, antall prosjekter, eller penger brukt, men i effekt og verdi for kundene.

Avslutning

Av dette kan vi lære tre ting:

1. Store og modne bedrifter som er utålmodig og velger å kjøpe seg markedsandeler gjennom tung reklame og rabaterte priser, vil oppleve en boomerang effekt: «easy come, easy go!»
2. For store og modne bedrifter som ønsker å vokser, vil økt kvalitet og opplevd innovasjonsevne bidra til å endre kundenes erfaringer med og oppfatning av bedriftens attraktivitet i markedet – noe som gir lettere tilgang på nye kunder og høyere kundelojalitet.
3. Tilgang på nye kunder gjennom positiv vareprat - ofte understøttet av sosiale medier - er mye rimeligere og mer effektivt enn tunge reklamepanjer og prisrabatter som kun tiltrekker seg "bounty hunters".

	2017			2016
Bank	Lojalitet	Relativ attraktivitet	Innovasjonsevne	Lojalitet	Relativ attraktivitet	Innovasjonsevne
DNB	57	49	55	59	53	57
Nordea	63	53	50	61	55	50
Sbanken	85	80	73	84	77	72

Tabell: Sammenligning av tre viktige kundevariabler. Alle tall indeksert 0 til 100 (best). En forskjell på +/- 3 prosent poeng er vesentlig. Kilde Norske Innovasjonsindeks 2017.

Are service firms innovative and how can we tell?

Written together with Seidali Kurtmollaiev, postdoc NHH and Line Lervik-Olsen, professor BI and professor 2 NHH. All are associated with Center for Service Innovation at NHH

What service quality meant for the field of service marketing in the last part of the 20^thcentury, service innovation can do for our field in the first part of the 21^stcentury. 

Realizing this, Center for Service Innovation (CSI) at NHH - Norwegian School of Economics embarked on an ambitious research project in 2014. There were three main questions we wanted to address:

·      How may – if at all - innovation be different from quality?

·      What could be a good way to measure service firms’ innovativeness? 

·      What are antecedents to and consequences of service firms’ innovativeness?

Like quality, innovations are a function of what firms do, what customers do and how customers perceive the value of innovations, i.e. value in use. From this we draw that customers are the better judges of innovations. But how do customers perceive an innovation? 

After numerous interviews of consumers of different ages, gender, and cultures one findings stood out: consumers in general perceive service innovations at an aggregate level as changes in the firms’ market offering, i.e. categories, rather than changes in attributes. From this it follows that despite firms’ claim that they innovate (e.g. innovation budget, R&D people employed, etc), if customers do not cognitively register any change in the market offering, it did not happen! In the consumer behavior literature, we know this as the “Just noticeable difference” phenomenon. 

"Norwegian service firms are perceived as more predictable (high quality/low innovativeness) than market drivers (high quality/high innovativeness"

By combining what customers perceive and where firms innovate, we identified four main innovation areas, each measured using multiple items:

·      Value proposition

·      Value delivery

·      Relationship experience

·      Interactionspace

These areas are assumed to be positively correlated with Perceived innovativeness (PI) which is positively correlated with Perceived relative attractiveness (PRA) which is positively correlated with Customer loyalty. 

Findings from a large national representative sample of 80 firms, each with 300 customers, in 20 industries, support our claim that Norwegian service firms are perceived as more predictable (i.e. high perceived quality and low perceived innovativeness) than market drivers (i.e. high perceived quality and high perceived innovativeness). In some cases, we will claim that quality is too high.

Today, we are proud, honored, and delighted to announce that The Norwegian Innovation Index (NII) is going international by joining forces with Rockbridge Associates and the Social Innovation Collaboratory at Fordham and Service Research Center (CTF) at Karlstad Business school.  The general idea is that by using a common method, we can share data between nations and thereby gain a deeper understanding by comparing service firms within the same industry across countries.

“We are excited about working with Center for Service Innovation (CSI) at NHH - Norwegian school of Economics and the Social Innovation Collaboratory at Fordham. They are leaders in the study of innovation, and will be great partners as we transfer the ideas and methodology of the NII to the U.S. market" says Gina Woodall, President, Rockbridge Associates, Inc. 

"With the Swedish Innovation Index, we can provide a more nuanced and holistic picture of what innovation in companies can be, it is no longer just a matter of patents and numbers showing R&D expenditure" says Dr. Per Kristensson, professor & Director CTF, Karlstad.

Building on the idea of sharing data, we invite leading research partners/institutions – one in each country - to this project. Please visit CSI’s webpage at www.csi.nhh.no for more information.

If you are interested in measuring service firms’ perceived innovativeness in your country and in line with your research and your institution’s strategy, please do not hesitate to contact Professor and Director at CSI, Tor W. Andreassen at NHH- Norwegian School of Economics.