Vekst når utgangspunktet er vanskelig

Publisert som kronikk i Dagens Perspektiv

Det gamle mantraet om at de som ikke vokser blir spist av de som vokser, hylles fremdeles i mange styrerom. Virkeligheten er at det er de raske som spiser de sakte bedriftene som vokser gjennom organisatorisk agilitet og innovasjon.

Vekst gjennom økt markedsandel i etablerte markeder er ofte knyttet til store modne bedrifter. Ledere av slike bedrifter kjøper seg ofte markedsandeler gjennom aggressiv bruk av pris og reklame mens de egentlig burde forbedre de grunnleggende drivkreftene bak økt markedsandel: kvalitet, innovasjon, og tillit. La meg gi et eksempel.

I et DN-oppslag 2 februar fremkommer det at DNB skal ta markedsandeler i markedet for lån til husholdningene. Mens dette er prisverdig, mener jeg at utgangspunktet er utfordrende. 

For å lykkes med å beholde gamle og vinne nye kunder, er det tre forhold som må være tilstede:

1. kundene må oppleve høy kvalitet i bedriftens leverte tjenester
2. kundene må oppleve bedriften som innovativ og attraktiv
3. kundene må ha tillit til bedriften

Dessverre scorer DNB Privatkunde-divisjonen dårlig i alle områder. La meg underbygge.

Kvalitet og kundetilfredshet

Data fra Norsk Kundebarometer (NKB) har siden begynnelsen i 1996 vist at privatkundene systematisk rangerer DNB på bunnen av de målte bankene med hensyn til kundetilfredshet. Med andre ord: DNB har den laveste kvaliteten i tilbudte tjenester. Kundetilfredshet, som måler opplevd kvalitet, er viktig fordi den er knyttet til kundelojalitet. DNBs nåværende privatkundeflukt kan dermed knyttes til kundemisnøye eller lav oppfattet kvalitet.

Erfaringen har vist at kvalitet er en viktig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å lykkes i markedet. Alle bedrifter må innovere regelmessig og på en måte som skaper positive og aktive emosjoner. 

Opplevd innovasjonsevne

I Center for Service Innovation (CSI) måling av opplevd innovasjonsevne gjennom Norsk Innovasjonsindeks (NII) mener DNBs privatkunder at bankens innovasjonsevne er lav (53: tall indekser fra 0 til 100 - best). 2017-tallene viser at DNB er vesentlig bedre enn Nordea, men nesten 20 prosentpoeng dårligere enn Sbanken.

Bedrifter som scorer høyt på opplevd innovasjonsevne blir som regel oppfattet som attraktive i markedet og dermed tiltrekke seg flere nye samt ha flere lojale kunder. Kombinasjonen av lav kvalitet (ref NKB) og lav innovasjonsevne (ref NII) gjør at DNB er den mist attraktive banken av de målte og hele 30 prosentpoeng dårligere enn Sbanken. DNBs fall i relativ attraktivitet fra 2016 til 2017 (fra 53 til 49), tyder på at a) bankens mange innovasjonsprosjekter ikke har kommet kundene til gode ennå eller b) at kundene generelt sett ikke synes at de er så innovative. Se tabellen under for detaljer.

Tillit

Men utgangspunktet for å vinne markedsandeler i husholdningslån markedet handler om mer enn kvalitet, innovasjon, og relativ attraktivitet. En bankrelasjon er også et spørsmål om tillit - som blant annet handler om kundenes oppfatning av at banken vil kundenes beste. Aggressiv rentejustering, Panamasaken, spleiselag-metafor og to høyprofilerte rettssaker hvor DNB har vært i konflikt med sine kunder (Røeggen saken og Forbrukerrådets massesøksmål) - alt behørlig omtalt av media, tyder på at DNB ikke alltid har vært på riktig side av samfunnsnormen, kundenes tillit, eller villet kundenes beste. 

Hva kan de gjøre?

Summen av lav kvalitet/kundetilfredshet (ref NKB) og opplevd innovasjonsevne (ref NII) gjør at DNB har en kundelojalitet (57) i 2017 som er vesentlig lavere enn Nordea (63) og Sbank (85).  Veien ut av denne posisjonen er systematisk arbeid for å øke kundenes tilfredshet gjennom høyere kvalitet eller mindre varians i leverte tjenester. I tillegg må DNB lykkes med sin innovasjons-strategi, ikke i antall ansatte, antall prosjekter, eller penger brukt, men i effekt og verdi for kundene.

Avslutning

Av dette kan vi lære tre ting:

1. Store og modne bedrifter som er utålmodig og velger å kjøpe seg markedsandeler gjennom tung reklame og rabaterte priser, vil oppleve en boomerang effekt: «easy come, easy go!»
2. For store og modne bedrifter som ønsker å vokser, vil økt kvalitet og opplevd innovasjonsevne bidra til å endre kundenes erfaringer med og oppfatning av bedriftens attraktivitet i markedet – noe som gir lettere tilgang på nye kunder og høyere kundelojalitet.
3. Tilgang på nye kunder gjennom positiv vareprat - ofte understøttet av sosiale medier - er mye rimeligere og mer effektivt enn tunge reklamepanjer og prisrabatter som kun tiltrekker seg "bounty hunters".

	2017			2016
Bank	Lojalitet	Relativ attraktivitet	Innovasjonsevne	Lojalitet	Relativ attraktivitet	Innovasjonsevne
DNB	57	49	55	59	53	57
Nordea	63	53	50	61	55	50
Sbanken	85	80	73	84	77	72

Tabell: Sammenligning av tre viktige kundevariabler. Alle tall indeksert 0 til 100 (best). En forskjell på +/- 3 prosent poeng er vesentlig. Kilde Norske Innovasjonsindeks 2017.