Livets kvaler: Skal jeg velge hunden eller kjæresten?

I valget mellom en atferdsøkonom eller en klassisk rasjonell økonom, hvem ville gi den beste løsningen på problemet??

I avisen Wall Street Journal har Professor Dan Arieley ved Duke University, en fast spalte: Ask Dan! I siste utgaven av WSJ har han et glimrende eksempel på løsning av livets store og mange kvaler: Hva skal jeg velge: kjæreste eller hund? 

Spørsmål: Min nye kjæreste vil ikke flytte inn med meg fordi hun er redd hunden min. Jeg klarer ikke å gi fra meg hunden. Hva skal jeg gjøre? 

Som man skjønner, er verken livet eller valget lett. Umiddelbart vil noen hevde at vedkommende har strøket i kjærlighetstesten! Men hvordan kan man komme frem til et valg. La oss bruke de to skolenes anbefalte tilnærmingsmåter.

En klassisk rasjonell økonomisk tilnærming.

Begynn med å skrive ned all den glede og lykke som hunden gir deg på den ene lappen og all den glede og lykke du forventer å få med din kjæreste på den andre lappen. Tilegn hver glede eller lykke et tall mellom 0 og 10 og summer tallene. Det neste du gjør er å ta hvert av disse tallene og ganger dem med lengden av forholdet og neddiskonterer dette med den naturlige reduksjonen i glede og lykke over tid i forholdets levetid. Til slutt velger du det alternativet med det største tallet. Tilnærmingen minner om neddiskontering av en kontantstrøm i en investeringsanalyse. Ikke overraskende vil en atferdsøkonoms tilnærming være annerledes.

En atferdsøkonoms tilnærming.

Kvalene ved å gi fra seg hunden til glede for kjæresten, kalles ”aversjon mot tap” (loss aversion). I følge dette har vi mennesker større aversjon mot tap enn gevinst. La meg gi et klassisk eksempel: i et tilbud om et veddemål om 50/50 sjanse (ala kaste mynt) for å vinne eller tape fem kroner, vil de fleste takke ja, men takke nei til et tilsvarende tap/gevinst på en million. Plutselig blir frykte for tap mye større tiltross for at spillets logikk er den samme.

I valget mellom hunden eller kjæresten er hundeeieren mer bekymret for hva som vil skje av tapt lykke og glede dersom hun gir fra seg hunden fremfor hvilke gleder hun vil få ved å ha kjæresten boende hos seg.  For å overkomme denne frykten må hun forsøke å omstrukturere eller redefinere problemet. Det vil si forlate situasjonen "å gi opp noe til fordel for noe annet", men heller fremstille det som valg mellom to fremtidige tilstander: en tilstand med hund, men uten kjæreste og en tilstand med kjæreste, men uten hund. Hun må så forsøk å leve ut de to scenariene i hodet med alle livets detaljer over tid og identifiser det bildet som gjør at hun smiler mest. Det er det scenariet hun skal velge.

Avslutning
Atferdsøkonomene er på fremmarsj. En årsak er at de bedre fanger menneskelig psykologi eller mangel på rasjonalitet enn de klassiske rasjonelle økonomene. Ved Norges Handelshøyskole (NHH) har vi noen av de fremste i verden innen begge skoler - hvor Choicelab er atferdsøkonomenes spydspiss. 
Oppsummert kan man si: mens de klassiske økonomene velger med lommeboken og hodet, velger atferdsøkonomene med hjertet og hodet. Hva som er best kan man kanskje utlede av Dan Arieleys råd: Om man mot formodning skulle velge det klassisk rasjonelle økonomiske perspektivet i valget mellom hund eller kjæreste, må man aldri fortelle den andre part hvordan man kom frem til beslutningen.

Providing value to shareholders by providing value to customers

This note is based on a videoed lecture at Telenor Group in Norway.

The late marketing-guru and Harvard-professor Ted Levitt once wrote:

“ The purpose of a business is to get and keep a customer. Without customers, no amount of operations expertise or financial wizardy can keep a company going.”

At the heart of any private business model is its ability to create, communicate, and capture value. When you look at firms over time, some do it better than others, which begs to question: how do firms create superior value?

There are two schools of thought: 

1. A firm-centric by cutting costs and being more efficient and 
2. A customer-centric by investing in customer experiences. 

As the first is being challenged by the second in its ability to create superior shareholder value, I want to explore in this short note, how firms can create superior shareholder value by improving current market offer, i.e. what the firm is offering today.

Research that we have done at Center for Service Innovation (CSI) at the Norwegian School of Economics, tells us that value comes from four sources:

1. Perceived value of core service (e.g. Starbucks' freshly brewed coffee)
2. Perceived value of service delivery (e.g. barista providing the coffee, interacting with customers)
3. Perceived value of loyalty program (e.g. benefits of being loyal to Starbucks)
4. Perceived value of the environment where the service is co-created (e.g. the design of and atmosphere in Starbucks)

Any one of these four sources of value has the potential to make Starbucks and any other firm relatively more attractive in the marketplace - because they add value to customers.

Professor Donald E. Sexton at Columbia, NY, in his book "Value above costs" defines customer value added as the difference between perceived value and the variable unit cost of making the service available to the customer. High or low customer value added is reflected in 

1. Customers' willingness to pay for the service and 
2. Customers' degree of aroused emotions. 

 High willingness to pay combined with aroused emotions reflect an excellent customer experiences, which is a strong incentive to buy again. Customer retention is linked to firm value through customer profitability, cash flow, and customer equity, i.e. net present value of current and new customers future purchases. Firms with high customer equity, is more valuable to shareholders than firms with low customer equity.

So, going back tot the initial question: How do firms create superior shareholder value? The answer should come as now surprise: By providing superior customer value! Happy and loyal customers will over time create superior shareholder value. 

Norge i 2030: Slik ble Norge et innovativt lavutslippssamfunn

19.mars la NHO Symposiets «Ekspertgruppe for innovasjon» frem sitt fremtidsfortelling om hvordan Norge ble et innovativt lavutslippssamfunn med en bærekraftig økonomi og brukerstyrt offentlig sektor.

Ekspertgruppen besto av: Kirsti Kierulf (EVRY), Mathilde Fasting, (Civita) Silvija Seres, Terje Osmundsen(leder: ScanSolar)og professorene Tor W Andreassen(NHH) og Bjørn Asheim, UiS. Artikkelen sto på trykk i Dagens Næringsliv 19.3.

Det neste tiåret skal Norge møte minst tre utfordringer som vil sette vår omstillingsevne på prøve: Vi skal omstille oss til en lavutslippssamfunn, velferdsstaten må få en bærekraftig økonomi og vi må klare å erstatte fall i oljeeksporten med økt eksportvekst fra kunnskapsbedrifter. Utfordringene kaller på dyptgripende innovasjon; alternativet er stagnasjon. Les hele artikkelen her.......

Innovasjon: Slik fjerner vi helsekø fra ordbøkene

Skrevet sammen med Mathilde Fasting, Civita, på vegne av Innovasjonsgruppen, NHH Symposiet 2015. Debattinnlegg i Finansavisen 19 mars 2015. 

Vi må være ærlige: Ikke alle unge drømmer om en jobb som sykepleier. 

Derfor er innovasjon i norsk helse- og omsorgssektor et tema vi diskuterer for lite. Vi må få mer for mindre. For blir ikke ressursbruken bedre, vil én av tre unge måtte velge omsorgsyrker i framtiden.

Befolkningen i Norge blir ikke bare eldre, men det blir også flere eldre i forhold til yrkesaktive. Forventet levealder i 2060 er 86,5 år for menn og 89,1 år for kvinner. Hele 10 prosent av befolkningen vil være over 80 år, mot fire prosent i dag. Vi vet helt sikkert at etterspørselen etter helse- og omsorgstjenester vil øke, men vi har verken arbeidskraft eller økonomi til å dekke dette behovet. Det er disse ressursbegrensningene i møtet med en økende etterspørsel som er kjernen i innovasjonsbehovet.

Vi må gå offensivt til verks for å møte de utfordringene vi vet kommer. En hverdag med mangel på plasser og personell innen helsesektoren er ikke en hverdag å se frem til. Vi må finne måter å arbeide på som gjør hverdagen enklere for disse menneskene. Gammel bygningsmasse, færre liggedøgn, kompliserte diagnoser, roboter, teknologiske muligheter og dyrt, avansert utstyr får betydning for hvordan fremtidens helsesektor skal utformes. 

For det første trenger vi større bruk av private aktører. I 2011 kom NOU’en Innovasjon i omsorg, som ble fulgt opp av Stortingsmeldingen Morgendagens omsorg i 2013. Stoltenberg-regjeringens NOU hadde urealistiske forventninger til hva kommunene alene skulle klare å få til av omstilling og innovasjon. Jonas Gahr Støre, daværende helseminister, overså de kreftene som ofte står bak utvikling og innovasjon: private, profittdrevne, små og store bedrifter. For å få mer nytenkning og større spredning av de gode løsningene, foreslår vi at private aktører i større grad må inkluderes både som innovatører til og tilbydere av helse- og omsorgstjenester.

For det andre må vi rette blikket mot innovasjoner skal man gjøre det mulig for pleietrengende å bo hjemme lenger. Frem til nå har innovasjon innen helsesektoren  primært skjedd på den teknologiske og behandlingsmessige fronten. Nye maskiner og apparater har gjort diagnostisering og overvåking mye mer effektiv. Operasjoner som før krevde fysiske inngrep, skjer nå med mikrokirurgi med vesentlig reduksjon av liggetid på sykehus. I dag kan eldre få utstyr til å undersøke seg selv ved hjelp av en smarttelefon og nettbrett som sender dataene til fastlegen eller nærmeste helsestasjon. Vi mener at neste bølge av innovasjoner i langt større grad må rettes mot medisinsk teknologi for eldre, som gjør at de kan være hjemme lengre. Dette vil avlaste behovet for plasser på institusjon og pleiepersonell på en vesentlig måte.

Til slutt bør gamle sykehus i større grad rives. Bygningsmassen innen sykehus- og omsorgssektoren ble i hovedsak oppført en gang på 1960- og 70-tallet, for datidens behandlingsmåter og teknologi. Vi kan trygt si at det nye sykehuset i Møre og Romsdal – når det står ferdig – vil være bygget for en helt annen behandlingslogikk og effektivitet enn den gamle bygningsmassen. I dag går store deler av sykehusbudsjettene til vedlikehold av en gammel bygningsmasse. Dette øker verken effektiviteten eller bygningenes verdi. Diskusjonen om Radiumhospitalet og Ullevål sykehus i Oslo er skrekkeksempler. Vi mener at Statsbygg i langt større grad må tilrettelegge for å rive gamle ineffektive sykehus, for å bygge nye og mer effektive.

Dette er radikale grep som må til for å gi de nødvendige effektene. Ser vi ikke slike tiltak kan vi vinke farvel til den kvaliteten det norske folk krever. Alternativet er en betydelig økning i bevilgningene, som igjen må tas fra et sted.

For at studentene på norske utdanningsinstitusjoner skal slippe å omskolere seg til omsorgsyrker, må vi være villig til å tenke utenfor boksen. Ifølge Einstein kan man ikke løse problemer med den samme logikken som skapte dem. Gjennomfører vi disse grepene kan vi stå overfor en ganske annen virkelighet i 2030, og ordet helsekø vil ikke lenger finnes i ordboken.

IKT, tjenesteinnovasjon, og produktivitet

Foredrag fremført under Statsråd Jan Tore Sanners seminar om IKT, innovasjon og produktivitet, Oslo 17 mars 2015.

Innovasjon og tjenester er to positivt ladede ord. Ingen er imot innovasjon og få vil ha færre tjenester!

Likevel sliter virksomhetene med å innovere noe folk vil ha eller levere tjenester i et omfang og av en kvalitet vi ønsker. Jeg vil i mitt innlegg ta opp to problemstillinger:

1. Produktivitet i en tjenesteøkonomi
2. Automatisering av (offentlige) tjenester

En av Norges store utfordringer, og som Marianne Andreassen påpekte, er økt produktivitet. Tjenesteytende sektor utgjør i dag om lag 70% av Norges BNP - en stor og voksende sektor som vi hevder sliter med negativ produktivitetsutvikling.

En produktivitetsforbedring innen denne sektoren vil med andre ord ha en vesentlig større effekt for norsk økonomi enn en tilsvarende økning i produktiviteten innen vare-produserende sektor. Det er derfor paradoksalt at det er innen denne sektoren vi vet minst om produktivitet og innovasjon.

For det andre finner vi at kundetilfredsheten med tjenester er signifikant lavere enn varer og at private tjenester har signifikant høyere tilfredshet enn offentlige.

Det betyr ikke at offentlige virksomheter eller etater er drevet av sinker, men snarere grunnleggende forhold ved tjenesteytingen: Segmentering, eller fravær av, er en forklaring. En organisasjonskultur som ikke setter kvalitet og service i høysete, er en annen.

Men tilbake til produktivitet. Jeg har alltid undret meg over sosialøkonomenes definisjon av produktivitet som output over input – spesielt i en tjenesteytende økonomi hvor teknologi og kunder er sentralt for tjenesteproduksjonen. 

Med en smarttelefon blir for eksempel skillet mellom arbeidstid og fritid viske ut fordi man er tilgjengelig 24x7x365. Hva betyr økt ikke-betalt arbeidstid for produktiviteten? 

Teknologi har gitt oss tilgang på ulike varer og tjenester på en helt annen måte enn før. Netthandel er ett eksempel. Delingsøkonomien er et eksempel på hvordan etablerte ressurser kan utnyttes bedre ved at man deler attraktive aktiva med andre mot betaling. Airbnb, Zipcar og Finn.no er bare noen eksempler. Eva Grinde i DN diskuterte nylig hva som skjer når arbeidsgiveren blir en app i "Uber-økonomien".

Med Google og ulike apper kan vi hente informasjon og gjennomføre transaksjoner i løpet av sekunder hvor vi før brukte minutter eller timer. Hal Varian, sjefsøkonomen hos Google, fant i en studie at de i gjennomsnitt brukte 22 minutter på å besvare et typisk Google spørsmål (feks Hvordan lager jeg Brownies?) uten Google, men bare syv minutter med Google. En besparelse på 15 minutter pr forespørsel. Hvordan blir denne gevinsten fanget opp?

Et siste poeng er kundenes innsats i tjenesteytingen. Det er i dag vanskelig å tenke seg en tjeneste som ikke krever direkte kundedelaktighet i en eller annen form. Tenk bare på effektiviteten innen finans eller flybransjen hvor kundene gjør det meste i fbm transaksjonene eller kjøp, innsjekking og ekspedering av bagasjen. Begge registerer betydelig produktivitesøke, men de glemmer å ta hensyn til kundenes økte innsats.

Sosiale medier er en spennende sektor. Hva ville for eksempel Facebook og andre sosiale medier som Twitter, Instagram, eller Snapchat vært uten brukernes aktive innholdsproduksjon - en innsats som for Facebook totalt sett er estimert til 200 millioner timer hver dag? Dette tilsvarer 10 ganger så mye som det tok å bygge Panama kanalen. Hvordan kan vi vite omfanget av kundenes delaktighet i tjenesteproduksjonen og verdien av denne når innsatsen ikke registreres og ikke inngår i vår beregning av BNP?

Uten at vi tar hensyn til utvidet arbeidstid og omfanget av kundenes input, vil vi ikke kunne måle økonomiens størrelse og produktivitetsutviklingen riktig. Når vi ikke måler økonomien riktig er det vanskelig å styre den riktig.

Fire års jobbing med innovasjon i tjenester gjennom SFIen Center for Service Innovation (CSI) ved Norges Handelshøyskole (NHH), har gitt oss mye nyttig lærdom og innsikt.

I motsetning til innovasjon i produkter, er innovasjon i tjenester mye mer enn en ferdig løsning. Det er mer holistisk og berører store deler av virksomheten. Blant annet av denne grunn opplever vi at innovasjonene er sjeldnere og mindre radikale.

Tjenesteinnovasjon berører ofte de ansatte. Derfor ser vi at tjenesteinnovasjon ofte betyr organisatoriske endringer, økt feilrate, og fall i produktivitet og kundetilfredsheten på kort sikt. 

Til slutt har vi adopsjonsproblematikken hvor hele åtte av ti innovasjoner ikke blir adoptert av kundene. En Moores lov (dobling av ytelsene hver 18 måned) om tjenesteinnovasjon, er derfor vanskeligere å finne frem til enn innen teknologi og varer. 

CSIs forskningsagenda, som speiler partnerbedriftenes behov for kunnskap, for perioden 2015 til 2019 er delt i fire:

1. Innovasjon i forretningsmodeller (bedre skape, kommunisere, og fange verdier)
2. Innovasjon i organisasjonskultur (utvikle mer innovative og kundesentriske organisasjoner)
3. Innovasjon gjennom service design og kundeopplevelser
4. Innovasjonsøkonomi (effekten av ulike innovasjoner før man gjør dem)

Disse forskningsområdene er like relevante for offentlige tjenester som for private. Men offentlig sektor har noen kontekstspesifikke forhold som man må ta høyde for. 

For eksempel er fravær av et marked og konkurranse noe som demper innovasjonstakten. Det er også noe som demper ledernes incentiver til å sette i gang innovasjonsprosjekter på egenhånd. 

Ansattes incentiver til å innovere eller ta risiko ved å gjøre ting annerledes, er ikke godt utviklet. Innovasjon i tjenester i offentlig sektor skjer derfor i større grad gjennom politiske direktiver eller målsetninger.

I en doktoravhandling som jeg veileder ser vi på adopsjonen av Altinn mellom offentlige etater. Arbeidet her forteller meg at det ofte skal mer til enn politiske direktiver eller signaler for at etater og virksomheter tar den nye teknologien i bruk. Det hele virker tilfeldig.

Men innen et område av tjenesteinnovasjons arbeidet har vi opplevd store effekter og stor entusiasme blant kunder, pasienter og ansatte: service design. 

Dette er en praktisk ikke-vitenskapelig tilnærming til tjenesteinnovasjon drevet fram av ulike

designmiljøer internasjonalt (Stanford d-school) eller lokalt (Arkitekt og designhøyskolen i Oslo eller konsulenter ala BEKK og LiveWork).

Veldig kort går metoden ut på å tidlig visualisere den nye løsningen for å få tilbakemeldinger fra kundene i en iterativ prosess samt illustrere kundens reise eller kontaktpunkter gjennom tjenesteopplevelsen.

Det ”nye” er at man ser det hele gjennom kundens og ikke tilbyders øyne – noe som for deltakerne ofte gir en rekke ”AHA-opplevelser”. Det man tror skjer i tjenesteproduksjonen er ikke alltid det som faktisk skjer.  Vi kaller det kundegap!

Det eksempelet som oftest trekkes frem innen offentlig sektor, er hvordan Oslo Universitetssykehus reduserte brystkreft ventekøen fra 12 uker til 48 timer gjennom design tenking. Utgangspunktet var at hver funksjon var optimalisert for sin egen effektivitet og ikke pasientreisens effektivitet. Gjennom relativt enkle grep ble dette løst opp i. Effektene for pasienten, ansatte og organisasjonens effektivitet, var formidable. 

Mens innovasjon i nye forretningsmodeller eller innføring av en innovasjons og kundesentrisk kultur innen offentlige tjenesteyting vil ta tid og kreve betydelig innsats, vil jeg anbefale at man benytter service design og designtekning som en praktisk, lav-risiko, og lav-investerings tilnærming til å innovere i offentlige tjenester.

Når det gjelder økt bruk av teknologi, er det en utfordring at ikke alle i populasjonen av ulike grunner, er like mottagelig for å ta den i bruk. Økt automatisering (erstatte ansatte med teknologi) reiser en rekke problemstillinger

1. Hvor hurtig skal man innføre automatiseringen?
2. Hvor omfattende skal automatiseringen være?
3. I hvilken grad skal man kompensere brukerne for deres økte innsats?

I en studie (Andreassen, van Oest, Olsen) som vi nå holder på å avslutte, så vi på dette – riktig nok i en privat kontekst.  Simulering av effektene over  tid ga klare svar:

1. Erstatt ansatte med teknologi gradvis. La alle eller deler av de fristilte bedrive kundestøtte for å hjelpe brukerne til tidligere å oppleve gleden/nytten ved å bruke teknologien.
2. Så lenge teknologien leder til økt servicegrad, skal man automatisere 100%. Men det er optimum.
3. Når kundene ble kompensert for mer-innsatsen med lavere pris i fbm automatiseringen, ledet dette til hurtigere og økt automatiseringsgrad.

Fordi man ikke kan angripe alle problemer på en gang, vil det være mitt råd på kort sikt å satse på økt digitalisering av helse og omsorgssektoren. Økt helse- eller velferdsteknologi vil redusere belastningen på behandlingsstedene samt dempe etterspørselen etter flere ansatte. I tillegg til å spare penger (en omsorgsplass koster ca 800.000/år), vil de det gjelder oppleve en økning i sin velferd ved å kunne bo hjemme lengre. Kombinerer man dette med en gjennomgang av omsorgstjenestene i lys av service design, kan man oppnå store gevinster fort. 

Vil man være radikal, kan man rive gamle sykehus og omsorgsinstitusjoner fra 1960 og 1970-tallet og bygge nye som er tilpasset moderne teknologi og behandlingsformer. Sykehuset i Møre og Romsdal, når det står ferdig, vil være utformet for en helt annen behandlingslogikk, servicegrad, og produktivitet enn eldre sykehus. Vedlikeholdskostnadene for Radiumhospitalet og Ullevål sykehus er grelle eksempler på en styrings logikk som er fri for produktivitet og innovasjons fokus. 

Økt produktivitet og innovasjon krever at ledere våger å gjøre ting annerledes - ta en risiko. Det vil også kreve en annen organisasjonskultur som vil kreve omstillingssmerter. Mens alle grep for å øke produktiviteten og innovasjonsevnen og viljen i privat og offentlig sektor ønskes velkommen, mener jeg at det er våge viljen blant ledere til å prøve og feile som er den knappeste ressursen - spesielt blant ledere av store etablerte virksomheter og etater.

Da er det for ledere lettere å lete etter nye måter å kutte kostnadene på. Utfordringen da er at forskningen viser at innovasjoner i markedet (skape verdier for kundene) har en vesentlig høyere avkastning på investert kapital enn innovasjoner i driften. 

Innovasjon: Kommer pengene til å forsvinne?

Innovasjon av nye løsninger og forbedring av eksisterende tjenester er ofte forbundet med digitalisering. 

For eksempel leser vi flere bøker på lesebrett og aviser på nettbrett. Undervisning får vi oftere i form av Youtube videoer.  Flybilletter kjøper vi på Nettet, osv.

På samme måten har måten vi betaler for varer og tjenester endret seg dramatisk i løpet av de siste 50 årene: fra kontanter, via sjekk og bankgiro til kort og mobiltelefon. 

Innen tjenesteinnovasjonsfaget snakker vi om at alt som kan bli digitalisert vil bli digitalisert. Det gjelder også penger!

Men vil fysiske penger bli helt borte? Og om ja, bør vi være bekymret? Slik jeg ser det, er det to ulemper ved å gå mot et pengeløst samfunn.

Den første ulempen er relatert til økt konsum. Når man ikke lenger fysisk må ta penger ut av lommeboken og betale for noe, blir koblingen mellom penger og det man kjøper visket ut. Når man kan dra et kort eller vifte med en mobil og på den måten fjerne de fysiske pengene, blir den mentale smerten ved å kjøpe vesentlig redusert. Ulempen med dette er at konsumet øker. For unge konsumenter har vi for eksempel sett at økt konsum finansiert med kredittkort har gitt en økning i betalingsanmerkninger som igjen gir problemer med å få lån til for eksempel bolig senere i livet.

Den andre ulempen er knyttet til det pedagogiske ved å spare. Foreldre har gjennom alle tider ønsket å lære sine barn å spare for fremtiden. Da har sparegrisen vært en kjærkommen ting. Opplevelsen av å slippe en mynt ned i grisen, høre lyden av raslende penger, kjenne vekten øke og gleden av å ta den feite grisen til banken for å telle pengene og sette dem inn på sparekonto, vil bli borte med digitalisering av penger. Faktum er at mange banker sluttet å ta i mot barnas sparegriser – det koster for mye å telle pengene.

Men det er også fordeler ved å digitalisere penger. Den første fordelen er at flere økonomiske transaksjoner blir registrert  elektronisk – noe som gjør det lettere å følge pengestrømmen tilbake til kilden. For samfunnet betyr dette at hvitvasking av penger, som ofte er relatert til kriminelle handlinger, nasjonalt og internasjonalt, blir vanskeligere.

Den andre fordelen er knyttet til det som kalles den sorte økonomien – en økonomi hvor man for eksempel ikke betaler skatter og avgifter. Noen mener at skatt er prisen man betaler for et sivilisert samfunn – et spleiselag. Når mange ikke bidrar, vil dette gå utover viktige samfunnsoppgaver. I praksis vil dette bety at når folk ikke kan gå rundt med en rull av penger og betale kontant for kjøp av ulike varer og tjenester, vil den sorte økonomien bli mindre.