Bedriftsorientering og innovasjoner

Bedrifter som mennesker, har en legning: det vil si orientering: for eksempel produktorientering, teknologiorientering, salgsorientering, kundeorientering, kostnadsorientering, eller konkurrentorientering. En type orientering som har festet seg er markedsorientering som nå ofte knyttes til innovasjoner.

Med en stor dødelighetsrate av innovasjoner i utviklingsfasen og en svært lav kommersiell suksessrate for lanserte innovasjoner (1:10), er det ikke overraskende at avkastningen på innovasjonsinvesteringene er lav. Dette bekymrer ledere!

For å kunne utvikle flere og bedre innovasjonsideer og prosjekter for å sikre sin konkurransekraft i markedet, er det mange som har stilt spørsmålet: hvilken sammenheng er det mellom en bedrifts markedsorientering og innovasjoner?

En naturlig tanke kunne være at bedrifter som lever nært kundene eller markedet er bedre i stand til å tolke nåværende og fremtidige behov og utvikle nye produkter og tjenester i tråd med dette. Slik sett lever tjenesteytende bedrifter gjennom sine frontmedarbeidere nærmere sine kunder enn produksjonsbedrifter. My tyder derfor på at servicebedrifter er mer markedsorienterte enn produksjonsbedrifter.

Markedsorientering som definert av de to Amerikanske forskerne Kohli og Jaworski[1] handler om innsamling av kundenes nåværende og fremtidige behov, analysering, tolkning av analysene, spredning av resultatene til andre avdelinger, og handling på bakgrunn av funnene. Slik sett kan man måle bedriftenes grad av markedsorientering etter i hvilken grad de gjør dette: i stort monn = høy grad av markedsorientering og motsatt.

To andre Amerikanske forskere – Narver og Slater[2] – så markedsorientering som en funksjon av tre forhold: i hvilken grad bedriften var orientert mot

a)      samspill og utveksling av informasjon og kunnskap mellom avdelinger,

b)      kundenes behov, eller

c)      konkurrentenes atferd

Konkret hevdet forskerne at bedrifter med en sterk grad av markedsorientering var best skodd for suksess med nye produkter og tjenester, uansett hvilket forretningsklima de opererte i.

To andre forskere – Byan A. Lukas og O. C. Ferell[3] – tok dem på kornet og ønsket å teste deres rammeverk og påstand. Forskningsspørsmålet deres var: Hvordan påvirker markedsorientering innovasjoner? De fremsatte tre hypoteser:

1.      Jo større konkurrentorientering en bedrift har, jo flere “me-to” produkter introduserer de.

2.      Jo større kundeorientering en bedrift har, jo flere produktlinje utvidelser introduserer de.

3.      Jo større inter-funksjonell koordinering en bedrift har, jo flere helt nye innovasjoner introduserer de.

Det forskerne fant er av stor interesse: Først og fremst har vi at innovasjoner varierer med markedsorientering. Mer konkret viser det seg av a) kundeorientering leder til et større omfang av helt nye innovasjoner og reduserer omfanget av “me-too- innovasjoner, b) konkurrentorientering øker omfanget av “me-to” innovasjoner og reduserer omfanget av helt nye innovasjoner, og c) inter-funksjonell koordinering øker omfanget av produktlinje utvidelser og reduserer omfanget av helt nye innovasjoner.

Av dette kan ledere lære at både kunde- og konkurrentorientering kan lede til et større omfang av innovative løsninger. Konkurrentorientering øker innovasjonsevnen bare dersom bedriften i utgangspunktet har et minimums nivå av kundeorientering. For ledere av produksjonsbedrifter vil rådet være å øke tjenesteelementet i leveransene da servicebedrifter er mer markedsorienterte enn produksjonsbedrifter.

Hva er moralen? Markedsorientering gjør bedrifter mer innovative. Spørsmålet ledere må stille ser er: Hva gjør jeg med det?

---

[1] Kohli, A. & Jaworski B. (1990): “Market orientation: The construct, research propositions and managerial implications”, Journal of Marketing, 54, ss 1-18.

[2] Narver, J. & Slater, S. (1990): “The effect of market orientation on business profitability”, Journal of Marketing, 54 (4), ss 20-35

[3] Lukas, B. L. & O.C. Ferell (2000): “The effect of market orientation on product innovation”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 28, No 2, ss 239-247.