Mørke skyer over Norge

*)  Makroøkonomene synes å enes: De mørke skyene som siger innover Norge fra Europa vil ha en innvirkning på norske bedrifter. Men noen bedrifter vil klare seg bedre enn andre: De markedsorienterte, de innovative bedriftene, de som har tilfredse og lojale kunder. Men dessverre er dette bare en liten andel av norsk næringsliv. De andre vil gå en kald høst og vinter i møte når kundene tilpasser seg.
 

 

Ettersom flere kunder vil sette seg i livbåten og drikke vannet sakte, vil flere bedrifter gradvis miste omsetning med de krav til kostnadskutt og oppsigelser dette vil kreve. Utfordringen for ledere blir å ha kostnader som er lavere enn inntektene - over tid. Noen bedrifter vil klare dette bedre enn andre.

En bedrift er markedsorientert når den systematisk henter inn og handler på bakgrunn av kunnskap om kundenes nåværende og fremtidige behov, ser seg selv i et samspill med andre aktører og har et markedstilbud som bedre ivaretar kundenes behov. En naturlig konsekvens av dette er at markedsorienterte bedrifter har mer tilfredse kunder enn bedrifter som ikke er markedsorienterte.

I Norge har Norsk Kundebarometer (NKB) ved Handelshøyskolen BI gjennom flere år målt viktige bedrifter i viktige bransjers evne til å tilfredsstille sine kunder gjennom sine produkter, tjenester og service. En analyse av kundetilfredsheten for de beste, verste og gjennomsnittet fra 2002 til 2013 viser at der er (svært) stor avstand mellom de beste og verste. Den gode nyheten er at gjennomsnittlig kundetilfredshet har steget fra 69 til 71 (skal 0 til 100).

Den dårlige nyheten er at bare omlag fem prosent av de målte bedriftene ligger i toppen - det vil si har en kundetilfredshet på over 81. Den store masse av bedrifter har det vi kaller “Tilfredse, men likegyldige kunder” – noen ligger på grensen av å ha misfornøyde kunder. Ingen vil med andre ord gråte om disse går konkurs. Fordi de bedriftene som inngår i hver bransje i NKB utgjør ca 70 prosent av omsetningen i bransje, vil vi hevde at norske bedrifter i det store og hele ikke er markedsorienterte. Det vil si, de med høyest score er, men ikke den store masse.

 

I følge NKB 2013 er det om lag 10 bedrifter som har en tilfredshets score på over 81. Disse antas å være mer vesentlig mer markedsorienterte og innovative enn de andre. I tillegg til at de har mer lojale kunder, vil de også ha en større sannsynlighet for suksess ved innovasjon av nye løsninger. Kombinasjonen av tilfredse og lojale kunder og flere innovative og vellykkede innovasjoner skulle gi dem et konkurransefortrinn og en robusthet mot den forventede nedgangen i etterspørselen. I tabellen under viser vi de 10 bedriftene som i følge NKB 2013 hadde 81 eller mer i kundetilfredshet.

Plass	Bedrift	Tilfredshet	Lojalitet
1	Flytoget	84,2	89,6
2	BMW	83,8	81
3	Skandiabanken	83,6	86,8
4	Haugen Bok	82,7	82,9
5	Toyota	82,5	82,2
6	Audi	82,4	80,9
7	Gudbrandsdal Energi	82	84,8
8	Spotify	81,9	88,1
9	Skoda	81,3	77,2
10	One Call	81	84,1

Kilde: Norsk Kundebarometer 2013.

Flytoget topper for fjerde gang med en tilfredshets-score på hele 84 (skala 0-100). Dette er imponerende og viser en sterk grad av markedsorientering. I tillegg finner vi to nykommere: Haugenbok (83)og Gudbrandsdal Energi (82) på henholdsvis fjerde og syvende plass. Dette er svært gledelig og viser to ting: 1) Haugenbok.no - en ren Internettbasert bokhandler – er Norges svar på Amazon.com og viser at en innovasjon i forretningsmodellen gir stor uttelling. 2) Gudbrandsdalen Energi, opp fra 33 plass i 2011 og niende plass i 2012, viser at man kan lykkes når man setter kundene i fokus. Spørsmålet en rekke norske ledere burde stille seg er: Hvordan kan vi bli mer markedsorientert? Under gir vi fem råd som ofte kjennetegner markedsorienterte bedrifter.

1. Sett kunden i fokus og lytt!
2. Sett den ansatte i fokus og lytt!
3. Fokuser på hvilket problem kunden ønsker løst
4. Fjern kommunikasjonsbarrierer i bedriften
5. Deleger beslutningsmyndighet til de som møter kundene 

Når de mørke skyene fra Europa nærmer seg Norge har de markedsorienterte bedriftene allerede gjort grep for å møte kundenes nye hverdag. Det vil si hvordan de kan bidra til å gjøre tiden i livbåten mest behagelig for kundene. For alle de andre bedriftene vil det gå en stund før de innser at uværet ikke blir borte med det første. Når de innser dette vil de sannsynligvis bli rammet av “for lite for sent” syndromet.

*) Skrevet med kolega Line L. Olsen.

Moten inntar vinindustrien

For de aller fleste konsumenter er det vanskelig å skille (gode )viner fra hverandre. I blindtester hevdes det at man til og med har problemer med å skille røde viner fra hvite viner.
 
Vinmonopolet arbeider hardt med å utdanne det norske folk med hensyn til viner og hva som passer til hva. De gjør en god jobb, men det er et stykke igjen før Herr og Fru Hvermansen føler seg fortrolig med å refusere en vin på restaurant.

Vinbransjen er kjent for sin konservatisme og for å være vanskelig å bryte seg inn i for nye aktører. Produsenter med etablerte merkenavn, inngrodde konsumentholdninger og et generelt lavt kunnskapsnivå, gjør det ekstra vanskelig for nye aktører å bryte seg inn. Legger vi til en regulert distribusjonspolitikk i mange av de største markedene, blir det enda vanskeligere for nye aktører eller viner å nå kundene.

For de aller fleste vin-kundene kan følgende enkle beslutningsregel være representativ: Skal vi spise fisk eller kjøtt? Da gjelder hvitvin kontra rødvin. Hvilken type rød/hvitvin skal vi kjøpe? Da gjelder at Europeiske viner er bedre enn de fleste andre. Innen Europa, hvilket land er mest assosiert med vin? Da gjelder at Frankrike er mer kjent enn de andre landene. Etter dette vil de fleste tenke pris. Innen samme priskategori vil kundene bruke merkenavn, flasken (form, frostet, etc), eller etikettens utforming som surrogat for kvalitet.

Faktum er at de aller fleste vinkjøpere bruker såkalt ekstern informasjon (Engelsk: external information cues) som for eksempel pris, merke og flaskedesing når de skal velge.  Dette har noen smarte Svensker skjønt og innledet et samarbeid med moteindustiren. Det Svenske vinselskapet Vernissage har sammen med designeren Sofia Blomberg utviklet et nytt konsept: bag-in-bag eller rettere sagt: wine-in-hand bag.

Vinboksene ser ut som moteriktige vesker hvor fargen indikerer hvilken type vin det er snakk om: rød, hvit, eller rosa. Tappekranen er diskret plassert på den ene kortsiden. Foreløpig tilbys følgende blandinger: Chardonnay/Viognier, Syrah/Cabernet Sauvignon, og en Syrah rosé. Vinene er basert på druer som er dyrket i Languedoc og fremstilt av Vin de Pays d’Oc. De 1,5 liter bag-in-bag vinene kan man kjøpe i England til ca 250 pr boks eller bag!

Opprinnelig ble vin-i-boks konseptet populært da folk følte at de fikk mye vin for pengene. Etter en skattejustering ble fordeler som lett å stable i båten og ta ett glass uten å åpne en flaske, fremhevet - med stor suksess. Felles for alle boksene var at de var firkantet og alle så med en gang hva man bar på. Men ikke nå lengre.

Vernissage tilnærming minner om hva den Australske produsenten av Yellow Tail vinene gjorde: de brøt bokstavelig talt ut av vinboksen. I best-selger boken Blue Ocean Strategy er caset godt beskrevet. Etter å ha identifisert de tradisjonelle kvalitetsatributtene ved vin, laget de noen nye kriterier som var meningsfulle for kundene: lett å velge, lett å drikke, moro, og passer til det meste. Resepten ga dem suksess og Yellow Tail er i dag etablert som et globalt merke.

Uten å ta stilling til kvaliteten på Vernissages viner, applauderer jeg deres kreativitet og erkjennelse at folk flest benytter enkle surrogat variabler for kvalitet når deres egen kunnskap ikke strekker til. Riktignok er det en sammenheng mellom pris og kvalitet, men ikke alltid. Design kan være like viktig. Med vin i bagen er man alltid berett!

Bedriftsorientering og innovasjoner

Bedrifter som mennesker, har en legning: det vil si orientering: for eksempel produktorientering, teknologiorientering, salgsorientering, kundeorientering, kostnadsorientering, eller konkurrentorientering. En type orientering som har festet seg er markedsorientering som nå ofte knyttes til innovasjoner.

Med en stor dødelighetsrate av innovasjoner i utviklingsfasen og en svært lav kommersiell suksessrate for lanserte innovasjoner (1:10), er det ikke overraskende at avkastningen på innovasjonsinvesteringene er lav. Dette bekymrer ledere!

For å kunne utvikle flere og bedre innovasjonsideer og prosjekter for å sikre sin konkurransekraft i markedet, er det mange som har stilt spørsmålet: hvilken sammenheng er det mellom en bedrifts markedsorientering og innovasjoner?

En naturlig tanke kunne være at bedrifter som lever nært kundene eller markedet er bedre i stand til å tolke nåværende og fremtidige behov og utvikle nye produkter og tjenester i tråd med dette. Slik sett lever tjenesteytende bedrifter gjennom sine frontmedarbeidere nærmere sine kunder enn produksjonsbedrifter. My tyder derfor på at servicebedrifter er mer markedsorienterte enn produksjonsbedrifter.

Markedsorientering som definert av de to Amerikanske forskerne Kohli og Jaworski[1] handler om innsamling av kundenes nåværende og fremtidige behov, analysering, tolkning av analysene, spredning av resultatene til andre avdelinger, og handling på bakgrunn av funnene. Slik sett kan man måle bedriftenes grad av markedsorientering etter i hvilken grad de gjør dette: i stort monn = høy grad av markedsorientering og motsatt.

To andre Amerikanske forskere – Narver og Slater[2] – så markedsorientering som en funksjon av tre forhold: i hvilken grad bedriften var orientert mot

a)      samspill og utveksling av informasjon og kunnskap mellom avdelinger,

b)      kundenes behov, eller

c)      konkurrentenes atferd

Konkret hevdet forskerne at bedrifter med en sterk grad av markedsorientering var best skodd for suksess med nye produkter og tjenester, uansett hvilket forretningsklima de opererte i.

To andre forskere – Byan A. Lukas og O. C. Ferell[3] – tok dem på kornet og ønsket å teste deres rammeverk og påstand. Forskningsspørsmålet deres var: Hvordan påvirker markedsorientering innovasjoner? De fremsatte tre hypoteser:

1.      Jo større konkurrentorientering en bedrift har, jo flere “me-to” produkter introduserer de.

2.      Jo større kundeorientering en bedrift har, jo flere produktlinje utvidelser introduserer de.

3.      Jo større inter-funksjonell koordinering en bedrift har, jo flere helt nye innovasjoner introduserer de.

Det forskerne fant er av stor interesse: Først og fremst har vi at innovasjoner varierer med markedsorientering. Mer konkret viser det seg av a) kundeorientering leder til et større omfang av helt nye innovasjoner og reduserer omfanget av “me-too- innovasjoner, b) konkurrentorientering øker omfanget av “me-to” innovasjoner og reduserer omfanget av helt nye innovasjoner, og c) inter-funksjonell koordinering øker omfanget av produktlinje utvidelser og reduserer omfanget av helt nye innovasjoner.

Av dette kan ledere lære at både kunde- og konkurrentorientering kan lede til et større omfang av innovative løsninger. Konkurrentorientering øker innovasjonsevnen bare dersom bedriften i utgangspunktet har et minimums nivå av kundeorientering. For ledere av produksjonsbedrifter vil rådet være å øke tjenesteelementet i leveransene da servicebedrifter er mer markedsorienterte enn produksjonsbedrifter.

Hva er moralen? Markedsorientering gjør bedrifter mer innovative. Spørsmålet ledere må stille ser er: Hva gjør jeg med det?

---

[1] Kohli, A. & Jaworski B. (1990): “Market orientation: The construct, research propositions and managerial implications”, Journal of Marketing, 54, ss 1-18.

[2] Narver, J. & Slater, S. (1990): “The effect of market orientation on business profitability”, Journal of Marketing, 54 (4), ss 20-35

[3] Lukas, B. L. & O.C. Ferell (2000): “The effect of market orientation on product innovation”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 28, No 2, ss 239-247.

Bedrifter og kunder på to planeter

Murphys lov er klar: ”Alt som kan gå galt, går galt - på det verst tenkelig tidspunkt!” Så også i business!

Som regel forbinder vi feil med dårlig kvalitet i produkter eller tjenester. Men hva med innovasjoner som flopper i markedet – noe ni av ti gjør?

For bedrifter er det at noe går galt, økonomisk problematisk. Misfornøyde kunder kan forlate bedriften og dermed påvirke bedriftens omsetning. De kan systematisk snakke negativt om bedriften og dermed frarøve den tilgang på nye kunder.  Innovasjoner som flopper kan ikke bare påføre bedriften et tap, men frarøve den et konkurransefortrinn. I sum har vi at bedriftens renomme kan være truet.

Mens misfornøyde kunder som regel skyldes dårlig forretningspraksis, skyldes dårlige innovasjoner mangelfull kundeforståelse. Felles for dem begge er at de kan forbedres gjennom læring ved at man hyller og lære av feilene samt kommer inn hverandres verden.

Alle vil gjøre en feil før eller siden – uansett hvor profesjonell man er. Kundene vet dette og tilgir – dersom du lærer av det. Faktisk vil de fortelle deg og hjelpe deg til å bli bedre - dersom du vil lytte til dem. Men erfaringen deres er at bedriftene ikke er så mottakelige for slike innspill. Resultatet kjenner vi: de lar være å klage. Vår forskning viser at tidligere erfaring ved klaging er en sterk faktor når man vurderer å klage igjen.

Når det gjelder innovasjon synes tommelfingerregelen blant mange ledere å være at bare man kaster nok på veggen vil det før eller siden være noe som fester seg. Mens jeg er enig i at man må prøve og feile for å komme videre,  er jeg uenig i ”kaste på veggen” tanken. Bedrifter må arbeide for en mye mer systematisk tilnærming til innovasjon.

Forskning viser at kunder ønsker å gi innspill til nye og gamle ideer. Vi kaller det åpen innovasjon eller kundedrevet innovasjon. Målet kan være enten å øke antall innovasjonsideer eller å øke kvaliteten i ideene. Faktisk viser forskning at kundedrevne innovasjoner oppleves å ha en større kundetilført verdi en ekspertdrevne innovasjoner. Ulempen er at de kundedrevne innovasjonene er vanskeligere å fremstille.

I det anerkjente ledertidsskriftet Harvard Business Review, hevder Professor Gourville at årsaken til at de fleste innovasjonene flopper i markedet skyldes at bedriftene er på en annen planet i forhold til sine kunder. Han gir fire grunner:

1. Mens kundene er grunnleggende skeptiske til det nye produktets prestasjoner, er bedriftene overbevist om at de vil fungere
2. Mens kundene sliter med å se behovet for det nye, er bedriftene overbevist om at det er et behov for det. 
3. Mens kundene som oftest er fornøyd med nåværende løsning, er bedriftene misfornøyd med nåværende løsning.
4. Mens kundene ser nåværende løsning som sitt referansepunkt, ser bedriftene den nye løsningen som sitt referansepunkt.

 Samme syndrom ser vi når det gjelder reklamasjonshåndtering: partene står langt fra hverandre. Mens kundene er overbevist om at feilen skyldes bedriften, mener bedriften at feilen skyldes kunden. Mens kundene mener at kompensasjonen de får ikke står i forhold til skaden de er påført, mener bedriftene at kompensasjonen er mer enn god nok.

Moralen er partene må nærme seg hverandre. Begge parter er tjent med det. Dessverre virker det som om at det er bedriftene som er mest fastlåst gjennom ofte innadvendte og produktfokuserte kulturer. Det eneste sikre er at uten kvalitet som (mer enn) innfrir kundenes forventninger eller innovasjoner som er verdifulle for kundene, vil bedriften gå konkurs. For å unngå det må bedriftene lære av sine feil ved å hylle dem.

Thomas Alva Edison skal ha sagt da han endelig fikk lyspæren til å lyse at han nå visste mange flere grunner til at den ikke lyser enn at den lyser. Det er godt å vite at det finnes en årlige innovasjonsfloppkonferanse. I år skal vi lære av Finn.no sine flopper. Jeg håper at de med den største læreeffekten får den største pokalen!

Fra produktkvalitet til servicekvalitet

Basert på et foredrag i Høyesterett 3 juni 2013.

“Quality is peace of mind”

Robert M. Pirsig[1]

Kvalitet blir ofte fremstilt som en forutsetning for å kunne drive business – en forutsetning for kundetilfredshet og firmaverdi. Men hva vet vi om kvalitet?

Wikipedia skriver om kvalitet: “Quality in business, engineering and manufacturing has a pragmatic interpretation as the non-inferiority or superiority of something; it is also defined as fitness for purpose. A quality item (an item that has quality) has the ability to perform satisfactorily in service and is suitable for its intended purpose.”

Det finnes utallige andre definisjoner av kvalitet som spinner på samme lest, men ingen altoverskyggende. Innen tjenestelitteraturen synes man å enes om at kvalitet er en funksjon av subjektiv verdiopplevelse (hva man får) i forhold til en gitt pris (hva man må gi).

Grovt sett kan vi si at utviklingen om folks tenking og måling av kvalitet har vært fra produktkvalitet til service/tjenestekvalitet og dermed fra objektiv til subjektiv kvalitetsvurdering.

Produktkvalitet er målt etter en eller annen predefinert standard (for eksempel luft sirkulering, lysstyrke, vekt eller størrelse)– gjerne med en liten feilmargin eller et slingringsrom, for eksempel 6 Sigma (antall defekter pr millioner muligheter).

Innen denne tradisjonen har fokuset flyttet seg fra måling av kvalitet ved ferdigstilling til å sørge for å sikre kvalitet i produksjon. Tanken var og er at når produkter fremstilles i henhold til definert prosedyre, vil man pr definisjon møte kvalitetskravet.

Kjente forskere som arbeidet med kvalitet på denne tiden (1950-1960 årene) var Amerikanerne Joseph M. Juran og Edward Demming som primært fikk aksept på sin tilnærming i Japan – hvoretter Amerikanske ledere ble inspirert av Japanske bedrifters suksess i USA.

Utover i 1970 utvikler det seg en forståelse av at kvalitet også er avhengig av hvordan de som skal bruke produktet eller tjenesten opplever den.  Spesielt etter en artikkel i Journal of Marketing (Shostack 1977[2]) ble tjenester som annerledes enn produkter trukket frem – noe som ga opphavet til service markedsførings-litteraturen. Kvalitet blir fra nå av både objektiv og subjektiv.

Det subjektive elementet av kvalitet ga opphav til måling av servicekvalitet. Fra denne tiden kommer man ikke unna SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml & Berry 1988[3]) som et standardisert måleinstrument av kvalitet. Denne tilnærmingen har senere blitt moderert og tilpasset gjennom nye analysemetoder og verktøy. Spesielt skal nevnes Claes Fornells (1992 & 1996[4]) arbeider med å etablere en nasjonal målemetodikk av kvalitet – i Norge Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI eller DIFI & SSBs Innbyggerundersøkelse.

Mens det dominante synet var at kvalitet pr definisjon var bra (høyere kvalitet var bedre enn laver kvalitet), opplevde en rekke foretak at økte investeringer i kvalitet ikke ga den økonomiske avkastning man hadde håpet på – noe som ga grunnlag for å koble kvalitet til økonomi.

En artikkel av Rust, Zahorik & Keiningheim (1995[5]) satte ”Return on Quality” på agendaen hvor konklusjonen var at ikke alle kvalitetsinvesteringene er like lønnsomme – mange ulønnsomme.

En vesentlig forskjell mellom produkt og tjenestekvalitet er kundenes involvering i produksjon og konsum – et perspektiv som har forsterket seg siden 2004[6] hvor et service dominant syn på kvalitet og verdi har vunnet frem. I dag er synet at det er kundene som skaper og opplever kvalitet og at firmaer ”bare” gjør sine ressurser, kunnskaper og ferdigheter tilgjengelig for kundene: ressursintegrasjon.

For private foretak ble det siste viktig siden kundenes dom om kvalitet (høy eller lav) preger deres tilfredshet, fremtidig kjøpsatferd, og dermed bedriftenes omsetning og lønnsomhet.

Parallelt med dette blir det fra serviceforskningen klart at vi snakker om tre typer kvalitet:

·        Søkekvalitet (Nelson 1970[7]):

o   høy håndfasthet, lett å avdekke kvalitet gjennom for eksempel inspeksjon

·        Erfaringskvalitet (Nelson 1970):

o   mindre håndfast, kvalitet kan avdekkes gjennom gjentatt bruk

·        Tillitskvalitet (Darby and Karni 1973[8]):

o   lav håndfasthet, kvalitet er vanskelig å vurdere selv etter kjøp og konsum

 

Parallelt med avtagende håndfasthet, stiger kundenes følte risiko for å velge feil hvor man til slutt er henvist til tillit: tillit om at den andre part vil kunden vel.

Hva gjør kunder for å redusere risiko for å velge feil/ kjøpe dårlig kvalitet? Det enkle svaret er at de gjør to ting:

·        søker hjelp

o   for eksempel engasjerer seg i vareprat, oppsøker referanser, eller søker informasjon

·        bruke surrogatvariabler for kvalitet

o   for eksempel pris, varemerke, eller reklameomfang

I en ikke-publisert studie så vi (Andreassen, McKoll-Kennedy, Streukens) på dette.  Spørsmålene vi stilte var: har (varierende mengde) relevant informasjon gitt av legen eller økonomirådgiveren noe å si for kundenes vurdering av servicekvalitet? Hvordan er denne sammenhengen dersom vi justerer for respondentenes behov for å tenke (høy/lav) og grad av ekspertise (høy/lav)?

Mengde relevant informasjon hadde en vesentlig effekt på kvalitet for respondenter som var eksperter og hadde et stort behov for å tenke. Erfaringen på konsumentmarkedet tilsier at dette er en liten gruppe. Gruppen er større på bedriftsmarkedet. Av dette utledet vi at for de aller fleste konsumenter betyr ikke mengede relevant informasjon noe for deres vurdering av kvalitet.  De benytter med andre ord eksterne informasjonsbiter/opplysninger (rådgiveren ser grei ut, hans kontor ser pent ut, diplomene på veggen sier noe, dressen er fin, han snakker på og til meg på en behagelig måte, etc) i sin vurdering av kvalitet.

Innen prinsipal – agent teori – “when one person, an agent, acts on the behalf of another person, the principal” (Jensen & Meckling 1976[9]) diskuteres også disse problemene – spesielt hvordan man kan velge den rette agenten, hvordan man kan måle agentens prestasjoner og hva som kan skje når agenten har mer informasjon om produktet eller tjenesten enn prinsipalen (asymmetrisk informasjon og unnaluring). I sum kalles dette agentkostnader.

Avslutning.

Med kunden som en vesentlig bidragsyter i produksjonen og leveransens av tjenesten og en mer subjektiv enn objektiv definisjon av kvalitet, følger det at rolleavklaringen når noe går galt, er vanskeligere. Fra attribusjonsteori (se for eksempel Heider, 1958[10], Weiner, 1985[11], Kelly, 1967[12]) har vi at misfornøyde kunder går gjennom tre beslutningspunkter før de velger /velger ikke å klage:

·        Locus:

o   hvem er ansvarlig for at det gikk galt (kunden eller leverandør?)

·        Control:

o   Burde leverandøren ha forutsett at dette kunne skje? (ja/nei)

·        Stability:

o   Har dette skjedd før (med en viss regularitet)? (ja/nei)

 

Det er først når kunden er overbevist om leverandøren er å laste, at dette har skjedd før og at de burde ha forutsett det, vil hun klage. Dessverre viser forskning at den store majoritet velger ikke å klage. Andre grunner enn attribusjon er kostnads – nytte beregninger (det koster mer enn det smaker), ingen hensikt å klage (bedriften vil ikke gjøre noe), eller at andre vil klage.

Kvalitet har utviklet seg fra å være leverandør definert til å være mer kundedefinert. I tillegg har fremveksten av tjenester gjort kundene mer delaktig i tjenesteproduksjonen. Til slutt har vi at kvalitet i dag mer måles som en form for subjektiv verdiopplevelse hvor kunden er den som i stor grad er ansvarlig for verdiproduksjonen gjennom aktiv bruk av leverandørens ressurser (kunnskaper, ferdigheter, og utstyr). Slik sett kan vi si at Pirsig[13] hadde rett:

Quality … you know what it is, yet you don’t know what it is. But that’s self-contradictory. But some things are better than others, that is, they have more quality. But when you try to say what quality is, apart from the things that have it, it all goes poof! There’s nothing to talk about. But if you can’t say what quality is, how do you know what it is, or how do you know that it even exists?

 

Problemet er at tjenestesektoren vil vokse i omfang – spesielt profesjonelle eller tillitsbaserte tjenester – den delen hvor de aller fleste kundene har størst problemer med å skille egeninnsats fra leverandørinnsats samt vurdere kvalitet etter kjøp og konsum. Da er det forventet at merkenavn på leverandør vil fungere som surrogat for kvalitet og at vurderingen blir preget av et sterkt merkenavn – assimilasjonseffekt – som vil lede til at kundene vil justere sine opplevelser i samsvar med det sterke merkenavnet: En dyr vin på NSB smaker ikke like godt som en tilsvarende på en tre-stjerners restaurant.

---

[1] Robert M. Pirsig (1974): Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry Into Values, ZAMM

[2] Shostack, L.G., (1977), “Breaking Free from Product. Marketing”, Journal of Marketing, Vol. 41, April, pp. 73-. 80.

[3] Servqual, A Parasuraman, VA Zeithaml, LL Berry - Journal of retailing, 1988

[4] A National Customer Satisfaction Barometer: The Swedish Experience, Claes Fornell, Journal of Marketing, Vol. 56, No. 1 (Jan., 1992), pp. 6-21

The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose, and Findings, Claes Fornell, Michael D. Johnson, Eugene W. Anderson, Jaesung Cha and Barbara Everitt Bryant, Journal of Marketing, Vol. 60, No. 4 (Oct., 1996), pp. 7-18

[5] Return on quality (ROQ): making service quality financially accountable, RT Rust, AJ Zahorik, TL Keiningham - The Journal of Marketing, 1995

[6] Evolving to a new dominant logic for marketing, SL Vargo, RF Lusch - Journal of marketing, 2004

[7] Nelson, P. 1970. Information and consumer behavior. Journal of Political Economy, 78 (2): 311-329.

[8] Darby, Michael R. and Edi Karni. 1973. Free competition and the optimum amount of fraud. Journal of Law and Economics, 16 (1): 67-86.

[9] Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure, Michael C. Jensen, William H. Meckling, Journal of Financial Economics, Volume 3, Issue 4, October 1976, Pages 305–360

[10] Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York: John Wiley & Sons.

[11] Weiner, B. (1985). "'Spontaneous' causal thinking". Psychological Bulletin, 97, 74–84.

[12] Kelley, H.H. (1967). Attribution Theory in Social Psychology. Nebraska Symposium on Motivation, 15, 192-238

[13] Robert M. Pirsig (1974): Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquiry Into Values, ZAMM