Akademia under angrep!!

I dag foregår det en revolusjon innen høyere utdanning - en revolusjon som truer hele forretningsmodellen til universiteter og høyskoler.

Internett-basert undervisning eller Massive Open Online Courses (MOOC) er for rektorer som Amazon.com er for bokhandlere og iPad er for redaktører - det vil endre hva vi gjør dramatisk.

Rektor Tom Colbjørnsen, BI, tar som første rektor opp MOOC i et kronikkinnlegg i Dagens Næringsliv 18 februar 2013. Mens han peker på utfordingen, virker det ikke som om han tar innover seg hvor "game changing" MOOC kan være for akademia, ansatte, og studenter.

MOOC-basert undervisning representerer noe helt nytt. Det er en disruptiv teknologi - noe som kan spenne ben på de etablerte universitetene. En vanlig førstereaksjon blant rektorene og professorene er å trekke på skuldrene av den nye ufullendte studie- og formidlingsformen.

En tradisjonell oppfatning er at et godt universitet måles først og fremst etter hvor mange artikler som blir publisert i ledende journaler - ikke etter undervisning og i alle fall ikke via Internett. Beviset er at Financial Times eller Business Week rangeringene av høyere utdanning ikke har MOOC som et kriterium.

Underlig nok er det de Amerikanske eliteuniversitetene, hvor kun noen få rike, men dyktige studenter får tilbud om å studere, som er de største pådriverne av MOOC. Et umiddelbart spørsmål kan være om de gjøre dette av altruisme eller reinspikka markedsføring og merkevarebygging?

Det er primært fire forhold ved MOOC som har vist seg vanskelig eller utfordrende
• karaktersetting (hvordan sensurerer man flere tusen oppgaver?)
• instruktør - student interaksjon (hvordan interagerer man med flere tusen studenter?)
• fusking (hvordan hindre samarbeide mellom studenter og grupper over hele verden)
• frafall av studenter underveis - hele 90 prosent i noen tilfeller.

Det høye frafallet reflekterer ofte lav motivasjon koblet med lav eller ingen læreroppfølging. Mottiltaket har vært å jobbe med teknologien, kvaliteten i det fremlagte materialet, foreleserengasjement, og studentinteraksjon.

Men når mange studenter likevel søker seg til en ufullendt online utdanning, skyldes det både at det er et lav-terskel tilbud og at den dekker et behov som tradisjonell utdanning ikke dekker eller ikke dekker godt nok. Et slikt behov er at tradisjonell utdanning a) er kostbart og b) krever at studenten kommer til forelesningene.

Med MOOC kommer utdanningen til studentene, de kan studere når det passer dem og i det tempoet som passer dem. Studentenes hovedutfordring for å gjennomføre er motivasjon og selvdisiplin.

Høyere utdanning har i den senere tid blitt anklaget for dramatiske prisøkninger. Det er derfor et press fra samfunnet om å redusere studiekostnadene. I USA er den samlede studiegjelden på hele USD 1 trillion og overgikk i 2010 landets samlede kreditkortgjeld og i 2011 den samlede bilgjelden. Når omlag 15 prosent har problemer med å betjene studiegjelden, er dette i ferd med å bli et stort samfunnsproblem. Mens MOOC i USA kan redusere studiekostnadene, kan den i Norge heve studiekvaliteten

Ved å inkorporere de beste kursene fra andre universiteter i egne programmer, kan man trekke på det beste fra to verdener. For eksempel tilbyr ikke Harvard forelesninger i regnskap fordi Brigham Young University, Utah, tilbyr et fantastisk online kurs i det samme. I Norge kan BI benytte et online kurs i matematikk fra Universitet i Oslo og et statistikk-kurs fra NTNU. NHH kan velge et kurs i markedsføring fra BI og BI et finanskurs fra dem. I prosessen heves kvaliteten samt frigjør lokal undervisningstid til veiledning.

Mens mange rektorer og professorer ser MOOC som et trusselbilde som kan ramme inntektstrømmen, bruken av universitetsområdene, og undervisningsformen, ser jeg det mer som en mulighet. Internett-basert undervisning vil aldri erstatte tradisjonell undervisning - den vil supplere. Men det vil kreve innovasjon i hva vi gjør i dag.

Utdanningssektorens oppgave er å muliggjøre læring. Mye tyder på at vi ikke gjør en god nok jobb i dag. Rektorer og professorer må omfavne den nye MOOC-teknologien og se mulighetene dette betyr for studentene mer enn hva det betyr for egne jobber. Vi må evne å tenke utenfor boksen av hva vi vanligvis gjør. Om vi ikke evner å innovere i vårt hovedprodukt – undervisning- vil MOOC gradvis gjøre oss irrelevante. Husker du FotoKnutsen, bokhandleren, og papiravisen?

SOME som tipping point!

En kjent vits fra restaurantbransjen er kelneren som sier til kunden: Før jeg tar din bestilling, fortell meg hvor mye tips du vil gi meg slik at jeg kan tilpasse servicenivået!

I USA har det nå kommet opp en historie som er både morsom og trist samtidig. Pastor Alois Bell hadde tatt noen venner til restaurantkjeden Applebee’s for middag. Da regningen kom var det, som vanlig, tillagt 18 prosent tipp eller service for større selskaper.

På regningen skrev Bell: Jeg gir 10 prosent til Gud, hvorfor skal du ha 18 prosent? Kelneren viste regningen og påskriften til en kollega, som syntes det var morsomt og tok et bilde av den med mobilen. Bildet overførte hun til nettstedet Reedit.com.

Problemet var at andre Reedit.com-brukere lett kunne identifisere hvem som sto bak påskriften og dermed begynte de å angripe pastor Alois Bell via Internett. Bell ringte til Applebee’s og klagde på det som hadde skjedd. Applebee's lokale leder sa umiddelbart opp personen som hadde postet bildet på Reedit.com.

Historien viste senere at Alois Bell hadde rettmessig betalt regningen, inkludert 18 prosent tipp. Det man sto igjen med var en morsom påskrift på regningen.

Historien som er blitt kjent via sosiale medier og Washington Post, har en viss likhet med vår lokale ”Finansfrue Marthe Krogh”-saken som begynte som et uskyldig intervju til bladet Mamma. VG feilsiterte henne, andre aviser hang seg på uten å sjekke original intervjuet - dermed tok saken helt av i sosiale medier og fiolinist Krogh ble utsatt for et urettmessig umenneskelig press.

Eksemplene illustrerer to ting: Ansatte i serviceyrker som utøver sin frustrasjon via sosiale medier og hvordan privatlivets fred blir angrepet, spredt og forsterket gjennom mobiltelefoner, sosiale medier, og kilde-ukritiske journalister. Applebee beklaget overfor Bell. VG beklaget overfor Krogh. Men likevel står Bell og Krogh skadet igjen.

Dette reiser spørsmål om hvordan virksomheter instruerer ansatte fra å formidle opplevelser (gjester, kollegaer, eller sjefer) de har hatt på jobb via sosiale medier og hvilket ansvar ledere og redaktører må ta for den sjikanen som kan oppstå i etterkant. Er det en menneskerett å formidle privat det man har opplevd på jobb? Hva er en naturlig reaksjon overfor den ansatte?

Et annet spørsmål som er spesifikt for serviceyrker, er hvorvidt kundene kan tillate seg hva som helst uten å bli tilsnakket. Med andre ord: var det OK at Alois Bell skrev det hun skrev på regningen? Jeg mener nei og at ledelsen kan reagere eller i verste fall ”si opp” en kunde som bryter det man må anse som brudd på vanlig oppførsel og høflighet.

Flyselskapet SouthWest Airlines har som policy at passasjerer som skjeller ut, tar på, eller oppfører seg truende overfor ansatte, kan bli svartelistet fra selskapet. Det vil: kunden får da ikke lenger fly med dem. Kunden er sagt opp! Dette viser a) at selskapet står bak sine ansatte og b) de ansatte har reelle virkemidler overfor upassende kunde-oppførsel.Dette vet kundene. Men hva gjør man når kundene griper til tastaturet for å formidle sin opplevelse etter å ha blitt "sagt opp"?

I Norge leste vi for ikke lenge siden i et Debattinnlegg i Dagens Næringsliv at forsikringsselskapet Hjelp sa adjø til Facebook etter en rekke urettmessige negative opplevelser der.

Nylig ble vi kjent med et utpressings eksempel: en hotellkunde i Oslo ba om rabatt på oppholdet. Om han ikke fikk det ville han urettmessig skrive en negativ brukeropplevelse av hotellet på TripAdviser. Lederen takket nei, og kort tid etter falt hotellet fra sin topplassering på TripAdviser.

Hva er moralen? I tider hvor det ikke er langt til et tastatur, kamera, video og Internet må både ansatte og kunder tenke seg om. Gjennom ensidig formidling av saken, kan den via sosiale medier spre seg og feilaktig bli plukket opp av de større mediene – nasjonale aviser og TV. Når det senere, som ved Bell og Krogh, viser seg å være en ikke-sak, er ikke beklager godt nok. Saken har nådd sitt tipping point og alle har tapt noe.

Sosiale medier har brakt inn stillingskrig mellom kunde og ansatt som et nytt virkemiddel. Sålangt har begge parter vist seg å være "trigger happy" ved å fyre av meningene til de 1000 nærmeste vennene på sosiale medier - ofte i jakten på "likes". Men den virkelige taperne er anstendigheten.

Moderne markedsføring

Fra Ukeavisen Ledelse 25 januar 2013

Markedsføring har utviklet seg fra å være ansvarlig for et annonsebudsjett til å være mer ansvarlig for firmaets inntektsside. Med andre ord: fra et kostnadsfokus til et inntektsfokus.

I tråd med denne utviklingen har markedsdirektør-tittelen (som i stor grad var knyttet til annonsebudsjettansvarlig) blitt endret til Vice President Customer Value, VP Customer Experience, eller VP Customer Loyalty. I den senere tid har tittelen Chief Marketing Officer (CMO) blitt benyttet for å signalisere tydelig at moderne markedsførere er en del av firmaets "C-suite" - ledergruppe. Dette er svært bra!

Erkjennelsen ligger i at markedsføringsfunksjonen har et stort bidrag til økt firmaverdi ved å tilføre kundene verdier. Tanken er enkel: fornøyde kunder gir fornøyde aksjonærer. Men hvor og med hvor mye skal man invester for å skape verdier for kundene og hva for man igjen for det, er et sentralt spørsmål.

En resultatbasert tilnærming til markedsinvesteringer er basert på investeringsanalyse fra finans: hva er avkastningen på ulike markedsinvesteringer - Return on Marketing. En leders mandat er å øke firmaverdien ved å tilføre kundene mer verdi enn andre alternativer. I prinsippet har hun en rekke alternativer.

Hun kan kutte kostnader i innkjøp, produksjon eller administrasjon, eller hun kan investere i ting kundene verdsetter. Da har hun en rekke alternativer: investere i utvikling av et godt merkenavn som tiltrekker og beholder kunder på grunn av sine sterke assosiasjoner og emosjoner, investere i kvaliteten i de leverte produktene og tjenestene, eller investere i relasjonsbyggende tiltak.

Hva som vil gi største effekt - kostnadskutt eller markedsinvesteringer - over tid, er ikke åpenbart og vil kreve litt regning på sannsynlige inntekter og kostnader av ulike tiltak. I prinsippet er hun på jakt etter en kontantstrøm som viser forskjellen mellom estimere inntektseffekter og kostnadseffekter.

Mens finansfolk ofte begynner med en definert kontantstrøm som de neddiskonterer, må markedsførerne utvikle både inntektssiden og utgiftssiden av en markedsinvestering. Dette fordrer solid innsikt i markedsføring og konsumentpsykologi i tillegg til statistiske analysemetoder koblet med økonomi forståelse.

Logikken man følger er to-sidig: estimering av inntektene av investeringen og estimering av utgiftene knyttet til investeringen. Mens det siste er relativt enkelt (man kan f. eks. få kostnadstall fra underleverandører), er det første mer komplekst og har følgende logikk.

Markedsmidler allokeres til områder (for eksempel merkevare, kvalitet, eller relasjonstiltak) som vil ha størst påvirkning på kundenes oppfatning av kvalitet og kundetilfredshet. Effekten av økt kundetilfredshet vil påvirke eksisterende kunders atferd direkte gjennom økt gjenkjøp, mer-kjøp eller krysskjøp og nye kunder indirekte via positiv vareprat fra eksisterende kunder.

Summen av økt gjenkjøp fra eksisterende kunder og økt omsetning fra nye kunder har en direkte effekt på den økonomiske verdien av bedriftens kundebase. Med økt verdi av kundebasen, er det naturlig å forvente at dette over tid spiller over i verdifastsettingen av bedriften på børsen - noe forskning viser at den gjør. I tillegg vil en økning i kundetilfredsheten lede til i gjennomsnitt en økning på syv prosent på kontantstrømmen og redusert volatilitet i kontantstrømmen på fire prosent. For finansfolk er dette svært gode nyheter.

Mens denne logikken er enkel i teorien og på papiret, er det en rekke praktiske forhold som gjør at bedriftene i liten grad gjør slike beregninger av markedsinvesteringenes effektivitet. En faktor er manglende kompetanse på å gjennomføre regnestykket. En annen er manglende data eller målinger av effekter og sammenhenger mellom hva som påvirker kvalitet, kundetilfredhset , vareprat og kundeatferd. Hvordan man kan gjøre det, er vist her.

I praksis hører jeg ofte spørsmål om hvordan man estimerer livslengden på en kunde, gjenkjøpsraten, hvordan man estimere effekten av vareprat på tilgang på nye kunder, eller hvordan regner man ut livstidsverdien av en kunde som en funksjon av alternative investeringsalternativer. Både kunnskap og ferdigheter er foreløpig mangelvare blandt bedriftene innen dette området - noe som peker tilbake til utdanningstilbudet i Norge og som vi på BI direkte har tatt konsekvensen av i vårt MSc program i markedsføring.

Markedet skal vite at våre kandidater kan regne på effektene av ulike markedstiltak - noe moderne markedsførere er forventet å kunne.

Med kundene som gissel

I forbindelse med et av våre arrangementer på Handelshøyskolen BI, sa en av tilhørerne til meg etterpå: “Om norske ledere tenkte halvparten så mye på kundene som de gjør på kostnadene, hadde det vært hyggelig å være kunde i Norge”.

Tilhøreren traff spikeren på hodet. Det viser resultatene fra våre målinger gjennom Norsk Kundebarometer målingene av hvor (mis)fornøyde norske forbrukere er med de bedriftene hvor de årlig kjøper varer og tjenester for tusenvis av kroner.

I dag ser vi et mønster: I en rekke bransjer har virksomhetene det til felles at de prøver å ligne hverandre mest mulig. Tilbudene skal være like gode, – eller dårlige – produkter og betingelser er nesten identiske, service og varekunnskap ligger på lavmål. Hederlige unntak finnes, men de er sørgelig få.

Dermed blir hele handleopplevelsen forflatet. Det blir drepende kjedelig å være kunde hos de store kjedene. Kort fortalt er kundenes dom denne: I perioden 2002 til 2103 oppnådde dagligvarebransjen, med REMA og RIMI, COOP og Ica i spissen en kundetilfredshet på rundt 65, på en skala fra 0 til 100. Til sammenligning scorer vinnerne, anført av Flytoget, finn.no og Skandiabanken, godt over 80 poeng, år etter år.

Med andre ord; en av våre aller største bransjer overhodet, dagligvarehandelen, kan ifølge kundenes dom best beskrives med sjatteringer i grått, der det å selge mest mulig standardvarer i raskt tempo er satt i høysetet, på bekostning av vareutvalg, service og kunnskap. 

En mager trøst er det at andre bransjer innen service og handel gjør det tilnærmet like svakt: TV-distributører som RiksTV, Viasat, og Get, skokjedene Økonomisko og Din Sko får

score rundt 60. Det samme er situasjonen hos hage- & blomsterkjedene, som Plantasjen og Floriss, hurtigmatkjedene BurgerKing og McDonalds og kleskjedene, med Cubus, Lindex og Hennes & Mauritz.  De siste årene har XXL invadert sportsbransjen med samme motto og logikk som Ekspert og Elkjøp tidligere invaderte elektronikkbransjen: lave priser. Resultatet er som en blåkopi av dagligvarekjedene.  Både sport og elektronikk er blitt forflatet til standardvarer med høy omsetningshastighet, for å unngå unødvendige kapitalkostnader ved å ha varene lenge på lager. 

Tallenes tale er klar: kundene er likegyldige. Når vi vet at kundenes lojalitet i disse bransjene er betydelig høyere enn deres tilfredshet, vitner dette først og fremst om kunder som går på autopilot og handler av gammel vane mer enn glede.

 

Et gammelt ordtak sier at når alle tenker likt, så er det ingen som tenker. Jeg mener mye av forklaringen på hvorfor det er blitt slik ligger nettopp her: Altfor mange norske bedriftsledere har en og samme tanke i hodet: Lave priser og hurtig omsetning av standard varer. At de dermed gjør handleopplevelsen til en pliktøvelse for sine egne kunder ser de ikke ut til å ha oppfattet.

I best-selger boken Blue Ocean Strategy beskriver forfatterne Kim og Mauborgne hverdagen for mange bedrifter: Red Ocean Strategy. Dette er en tilstand hvor aktørene konkurrerer om den høyeste markedsandelen ved å ha de laveste kostnadene, de laveste prisene og dermed de laveste fortjenestemarginene. Volum er det som gjelder.

Dessverre for oss kunder ser det ut til at mange norske ledere ikke har lest boken. I sin jakt på volum har de malt seg inn i Rødt hav-hjørne, slik vi nå ser i luftfarten, der Norwegian med sitt lavpristilbud presser SAS til å kopiere dem. På samme måte som Ryanair i Europa har tvunget fullserviceselskapene til å følge i deres spor. Resultatet er forflatning i tilbudet, ved at faktorer som som service og servering, tas ut av ligningen. Nå tilbyr bransjen transport, ikke reiseopplevelser og komfort.

Men det må ikke være slik. Alternativet til “Rødt hav” er “Blått hav”, hvor bedriftene ved å satse på nyskapning og innovasjon bryter ut av den grå massen. Det finnes en rekke eksempler på selskaper som har lykkes med å gjøre ting annerledes. For eksempel er Flytoget i en divisjon for seg, både sammenlignet med NSB og andre selskaper innen transport; fra buss og trikk til bane og fly.

Vinmonopolet har på få år utviklet seg fra å være en anonym og kjedelig leverandør av alkoholholdige drikkevarer over disk til å bli en ledende selvbetjent faghandel. Gjennom en rekke tiltak, som å flytte lageret ut i butikken, modernisere lokalene, trene opp de ansatte til å gi søkende kunder gode råd, og utvikle en fremragende hjemmeside har de lykkes med å komme inn på “Topp 10” på Norsk Kundebarometer.

I 2013 sprengte også en nykommer seg inn i toppsjiktet til Kundebarometeret; Haugenbok.no. I en bransje som søker beskyttelse mot Amazon.com og andre inntrengere bak en boklov, melder det seg altså en aktør som bryter ut og gjør ting annerledes enn de etablerte. Haugenbok er bokbransjens svar på Flytoget. På årets kundebarometer kommer de ca 10 prosentpoeng bedre ut de etablerte konkurrentene  Libris, Nordli, Ark, Tanum, og Notabene. Det er som om disse tungvekterne spiller et annet spill i en annen divisjon enn Haugenbok, som har skjønt at kundene, i tillegg til lave priser, ønsker god kundeservice og et brett utvalg av attraktive bøker.

Men er Blått hav en robust strategi for å oppnå kundetilfredshet og verdiskaping? Svaret er ja! I april-utgaven av det velrenommerte tidsskriftet Harvard Business Review fremhever forfatterne Raynor og Ahmed,  basert på en studie av 24 453 bedrifter over 44 år, tre fundamentale regler for suksess: Ledere må satse på 1: bedre fremfor billigere, 2: inntekter fremfor kostnader og 3: at det ikke finnes andre regler!

For mange norske bedrifter evner ikke å redefinere spillereglene eller valgkriteriene i sin bransje. De synes låst fast i en tankemodell hvor lave kostnader er viktigere enn gode kundeopplevelser. Flytoget, Vinmonopolet eller Haugenbok.no viser at det går an å tenke annerledes. Målet for enhver bedrift må være er å gi folk flest en bedre, ikke en flatere, gråere, kjedeligere opplevelse av det å være kunde.