NAV: hva er det med dem?

NAV er i media igjen - med rette! Etableringen av NAV med blant annet Dagfinn Høybråten (KrF) i spissen, er en av de større reformene i offentlig sektor i moderne tid. Det er trist at vi ikke har fått det slik vi ønsker det: at brukerne blir bedre ivaretatt.

Fra service forskningen og data fra forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ved BI vet vi at ved fusjoner av tjenesteytende kunnskapsbedrifter er det to grupper som rammes: de ansatte og kundene. Dette er også kommet til syne ved etableringen av NAV. Brukerne er ikke tilfredse. I prosessen med å bryte ned tre sterke kunnskapsmiljøers unike organisasjonskulturer for å etablere en fjerde kultur, er de ansatte ikke imponert heller. I dag må vi konkludere med at NAV-ledelsen ikke har lykkes med sammenslåingen - synnergieffektene er ikke tatt ut. Nåværende ledelses reaksjon er å anmode brukerne om å nedjustere forventningene. Kanskje ledelsen burde oppjustere sine ambisjoner?

Når ledere ikke klarer å realisere synnergieffektene ved fusjon, kan forklaringen ofte knyttes til tre organisatoriske forhold. Først er det en titte-over-skulderen-effekt blant de ansatte. Hvem blir berørt av en eventuell sammenslåing? Deretter er det en vinner-taper effekt ved at det gjennomgående synes å være den aktive overtakende bedrifts ansatte eller det mest toneangivende miljøet som kommer best ut i den nye konstellasjonen. Til slutt er det en kulturell isolasjonseffekt blant de ansatte som oppdager at det selskapet som de nå arbeider for er vesentlig forskjellig fra det som de opprinnelig arbeidet for. Det er ikke den nye jobben de ville ha søkt på!

Personaltilfredsheten i slike perioder synes gjennomgående å synke. Et personale som ikke er motivert på grunn av interne usikkerheter, vil ikke “strutte av energi” i kontakten med kundene. Økt personalomsetning medfører ofte tap av kompetanse for selskapet. Med tapt kompetanse opplever kundene ofte at servicekvaliteten synker ved at feil forekommer oftere i tjenesteleveransene. Slike forhold er ikke med på å skape henrykte kunder eller brukere. I tillegg har politikerne gjort jobben vanskeligere ved å innføre nye reformer. Nye datasystemer har ikke gjort bildet lettere heller.

Data fra Norsk Kundebarometer ved BI viser dette med all tydelighet. NAV har siden vi begynte å måle brukernes tilfredshet med deres tjenester i 2007 hatt alle symptomer på en misslykket fusjon: svært varierende servicekvalitet og brukertilfredshet over tid.

Kilde: Norsk Kundebarometer 2011

En ting er utviklingen (eller mangel på det). En annen ting er det svært lave nivået på brukertilfredshet. I privat sektor ville vi forventet at NAV var i ferd med å bli stemt ut av markedet av sine kunder. I privat sektor er dette uproblematisk. I offentlig sektor, med monopol, er dette svært problematisk.Vi må forvente mer gitt de omfattende ressursene vi sluser gjennom NAV systemet.

Ledelse av fusjoner er lettere i planleggingsfasen enn i i implementeringsfasen. All erfaring tilsier at fusjoner krever aktiv ledelse overfor de ansatte. Forutsigbarhet er et stikkord her. De aller fleste kan gjennomleve en vond og krevend eperiode bare den tar slutt og at den nye hverdagen vil bli bedre. Men å befinne seg i konstant press uten lysning er for krevende for de aller fleste.

Det ville være å lyve å si at politikerne har vært til mye hjelp for NAVs ledelse. "En suksess har mange foreldre. En fiasko er foreldreløs" - heter det. Akkurat nå virker det som om NAV er uten ledelse og foreldre. Taperne er brukerne og de ansatte. Om det er slik modernisering av offentlige tjenester skal gjennomføres, har vi mye å grue oss til.

For en nasjon med ambisjoner om en offentlig sektor i verdensklasse må vi kunne gjøre bedre. Ett sted å begynne er å ha større ambisjoner til offentlig lederskap generelt - middelmådig forvalterskap har vi mer enn nok av!

Sosiale medier: Mye brukt, men lite likt!

Basert på en artikkel i Magma 6/2011 skrevet sammen med kolega Line L. Olsen.

Mens sosiale medier får stor oppmerksomhet, nye brukere strømmer til og bedrifter etablerer SoMe-strategier på for eksempel Facebook, Myspace, og Twitter, er kundetilfredsheten med disse løsningene lav. Dette er et paradoks. Vi tror at den lave tilfredshetsscoren delvis kan forklares med lav modenhet blant brukerne samt at applikasjonene er mangelfullt tilpasset de ulike brukergruppene.

Sosiale medier er definert som
"a group of Internet-based applications that build on the ideological and technological foundations of Web 2.0, which allows the creation and exchange of user-generated content."

Som det fremgår er sosiale medier basert på en rekke applikasjoner (for eksempel Facebook, Twitter, YouTube, Blogger, MSM, Gmail, Flicker, etc) som setter sluttbrukere i stand til å kommunisere med andre interaktivt eller i form av å produsere innhold til for eksempel blogger. En vesentlig forutsetning for adopsjon og effektiv bruk av sosiale medier ligger i brukernes modenhet. Det vil si tilbøyeligheten til å omfavne og benytte sosiale medier for å oppnå private og profesjonelle mål. Eksempler på mål kan være mer effektiv kommunikasjon med andre eller deltakelse i sosiale eller kunnskapsbaserte nettverk.

Felles for ulike typer sosiale medier er at de setter brukeren i førersetet – og brukerne har respondert over all forventning. Et enkelt Google Trends søk med sosiale medier som søkeord avdekker en seksdobling i antall søk over hele verden siden 2009. Ikke uventet er Facebook søkt 150 ganger oftere enn Twitter. På grunn av det store markedspotensialet har antall registrerte sosiale media patenter blitt seksdoblet fra ca 200 i 2006 til ca 1200 i 2010. Bruksomfanget av Facebook og Twitter i Norge er vist i figur 1.


Figur 1: Bruk av Facebook og Twitter pr uke Norge. Kilde: TNS Gallup

Vår bruk av sosiale medier er imponerende - noe følgende data bevitner. Mens det på YouTube lastes opp 35 timer med vidoer hvert minutt, blir det hvert sekund gjort 700 Facebook-oppdateringer, sendt 600 Twitter meldinger og gjort 34000 Google søk.

Tiltross for medias fokus på bedrifters og brukeres anvendelse av sosiale medier, er kundetilfredsheten med de dominante mediene overraskende lav. I følge data fra den Amerikanske kundetilfredshetsindeksen rapporterer brukere av Facebook og Myspace en tilfredshetsscore på henholdsvis 64 og 63 (skala 0 – 100; 2010). Med andre ord presterer de to dominante aktørene svært dårlig. De befinner seg på bunn-nivå, blant de laveste fem prosentene av alle målte bedrifter – på høyde med fly- og kabelselskaper (Dignan, 2010). Tilsvarende målinger i Norge viser det samme nedslående resultatet.



Tabell 1: Tilfredshet og lojalitet med utvalgte sosiale medier. Kilde Norsk Kundebarometer 12.04.2011

Den lave scoren er problematisk for leverandører av sosiale medier, som er avhengig av å tiltrekke og beholde brukere for å få reklameinntekter. Den er også problematisk for bedrifter som har eller planlegger å integrere disse tjenestene i sitt markedstilbud for å tiltrekke seg og beholde de rette og lønnsomme kundene.

Sosiale media og tilhørende teknologi kan endre spillereglene for tradisjonell markedskommunikasjon, kunde-til-kunde diskusjon og kunde-til-bedrift kommunikasjon. Av denne grunnen alene er dette et sterkt incentiv til å finne ut om kundene er moden for å bruke sosiale medier. Den lave tilfredshetsscoren med bruk av de ulike teknologiene er en annen grunn.

Den lave tilfredshetsscoren med de ulike sosiale mediene (Facebook, MySpace eller Twitter) kan skyldes kvaliteten i den enkelte applikasjonen (design, layout, funksjonalitet, sikkerhet, etc). Det kan også skyldes kundenes lave modenhet når det gjelder å ta i bruk mediet og dermed kanskje benytter de kanskje ikke applikasjonen til det fulle. Dette fikk oss til å spørre om kundene var modne eller klare til å ta sosiale medier i bruk. I motsetning til Parasuraman and Colby’s (2001) Technology Readiness studie, som fant fem klynger av brukere, fant vi bare to grupper: optimistiske innovatører og pessimistiske nølere.

To grupper brukere.
Optimistiske innovatører, mellom 30 og 49 år, finner sosiale medier lett å bruke med høy nytteverdi i motsetning til pessimistiske etternølere, som i tillegg er yngre, ofte i gruppen 25 til 39 år. Det er ingen forskjell mellom menn og kvinner.

Aldersforskjellen mellom optimister og pessimister kan tyde på at de befinner seg i ulike faser av livet med ulike behov og prioriteringer. Optimistene kan befinne seg i en mer hektisk fase hvor ballansering av familie og arbeid står i fokus. For dem kan aktiv bruk av sosiale medier være en måte å spare tid eller øke sin effektivitet i dialog med bedrifter eller venner. Pessimistene ser kanskje ikke de samme mulighetene – noe som gjør at sosiale medier for dem ikke har samme grad av nytten eller verdi. I motsetning til pessimistene er optimistene mer tilbøyelig til å interagere med bedrifter ved hjelp av sosiale medier.

Mens vår studie er et første forsøk, testet og fant vi støtte for måle- og strukturmodellen. Men, våre analyser viser at det er rom for forbedring. Vi fant støtte for alle våre forventninger med unntak av to stier som ikke var signifikante. Dette betyr at sosiale media modenhet, som begrep ikke har noen direkte effekt på holdninger til å interagere med bedrifter via sosiale medier. Vi fant også at ubehag ikke har en signifikant innvirkning på sosiale media modenhet. Vi tilskriver dette operasjonaliseringen av begrepet og de innsamlede dataene. Til tross for dette er det klart fra våre data og analyser at sosiale media modenhet har en indirekte påvirkning gjennom opplevd brukernytte og brukervennlighet. Følgelig kan vi konkludere med at modenhet i forhold til sosial media og tilhørende teknologi er viktig i forming av holdninger.

Holdninger er en sterk driver av atferdsintensjon i alle kjente holdningsmodeller (theory of reasoned behavior, theory of planned behavior, og theory of trying). Det faktum at vi fant støtte for alle andre forventninger tyder på at TRAM modellen er velegnet til å måle sosial media modenhet og holdninger til å interagere med bedrifter og andre kunder via sosiale medier. Rammeverket kan være et verdifullt ledelsesverktøy for å identifisere kundegrupper basert på deres modenhet til sosiale medier. Vi ser dette som en forutsetning for å kunne utvikle og implementere en effektiv sosial media strategi. Slike medier kan være fantastiske kanaler for relasjonsbygging og merkevarebygging dersom de anvendes riktig og utnyttes til sitt fulle potensial. Dersom det gjøres feil kan det skape betydelig irritasjon og frustrasjon blant kundene.

Er virkelig kundene klare for sosiale medier?
I følge våre data er 64 prosent modne og positive mens 35 prosent er avventende. Ledere kan ikke benytte seg av ”en-størrelse-passer-alle” strategien som Facebook og alle de andre sosiale mediene har fulgt. Bedrifter må identifiser hvem som er hvem, det vil si segmentering. Det er etter vår mening den beste måten å tilføre kunden økte verdier. Det bedriften må tenke på er at sosiale medier er basert på nettverkseffekten: desto flere som er tilknyttet, desto større press på andre om å bli tilknyttet. Med 167 venner på Facebook i gjennomsnitt skal det ikke mye exit til før nettverket rakner. Da snakker vi om sneskredfare - noe MySpace har opplevd. Bedriftene bør derfor ikke knytte seg for sterkt til merkenavnet på de enkelte sosiale medien.

The cream will allways surface!!

Data fra forskningsprogrammet Norsk kundebarometer ved Handelshøyskolen BI foreligger. Det er tid for refleksjon. Vi har sett hvem som har de mest fornøyde kundene, minst fornøyde kundene og gjennomsnittlig utvikling i kundetilfredshet. Bildet ser bra ut! Den generelle tese er at kvalitet gir kundetilfredshet. Men hva betyr ledelse for kundetilfredshet?

For å besvare dette spørsmålet har jeg lyst til å bruke tre ledere av tre svært ulike selskaper som eksempel: Øistein Eriksen, OneCall, Kai Gjestdal Henriksen, Vinmonopolet, og Jon Stein Johnsen i Specsavers.

OneCall leverer summetone på mobilmarkedet og vant Kundetilfredshetsprisen 2011 med en score på 84 (skala 0- 100). Nøkkelen ligger i enkel kommunikasjon, motiverte ansatte og et effektivt kundesenter. Vinmonopolet er helt unike innen offentlig sektor. Siden 2006 har kundetilfredsheten økt med fem prosent poeng til 82 i 2011 og selskapet har ligget på topp ti listen siden 2008. Nøkkelen ligger i innovasjon i butikkene og kompetanse om vareutvalget. Specsavers leverer synshjelpemidler (briller). Siden 2006 har de steget i kundetilfredshet med imponerende åtte prosentpoeng til 79 i 2011. Nøkkelen ligger i kompetanse, kundeservice og oppfølging.

Eriksen, Henriksen og Johnsen er ledere av svært forskjellige virksomheter, men de har en ting felles: de lever og ånder for grunnprinsippene i service management filosofien. Kjernen i denne lederstilen finner vi oppsummert i en klassisk tankemodell - The Service Profit Chain – utviklet ved Harvard Business School tidlig på 1980-tallet. I oppdatert versjon er denne vist i figur 1.



Veien til lønnsomhet, vekst og firmaverdi går gjennom de ansatte og kundene. Virksomheter som har orden på administrasjon, rutiner og prosesser, vil som regel ha tilfredse medarbeidere. Tilfredse medarbeidere har mindre grunn til å slutte. Med en høyere personal lojalitet vil bedriften i større grad nyte godt av personal investeringer i kurs etc. Med et mer utdannet og motivert personale som kjenner bedriftens produkter og systemer, vil kundene oppleve dette som god kvalitet levert effektivt - forutsetningen for kundetilfredshet og -opplevelse.

Fra vår egen forskning identifiserte kollega Fred Selnes og jeg den positive effekten av tilfredse kunder på de ansatte i front og betydningen av firmaets merkenavn på kundene og de ansattes tilfredshet. I sum leder dette til økt lønnsomhet, vekst og økt firmaverdi. Fra et leders ståsted kan vi si at det handler om å se kunder på innsiden på samme måte som man ser kunder på utsiden. Med andre ord mennesker på innsiden og mennesker på utsiden. Et vågalt spørsmål du kan stille deg er: Hvilke følelser vil du at kundene på innsiden og utsiden skal ha når de handler med deg?

Spørsmålet er relevant da veien til lønnsomhet kan gå gjennom tre alternativer: kutte kostnader, øke kundetilførte verdier, eller en kombinasjon. Forskning har vist at det siste er det beste, men svært vanskelig å balansere riktig – noe som gir dårlig implementering. Videre har forskning vist at ledere som primært kutter kostnader kontra ledere som primært gjør kundeinvesteringer, oppnår en vesentlig lavere avkastning på investert kapital over tid. Med andre ord: den beste ruten til lønnsomhet og fornøyde eiere, går gjennom de ansatte og kundene. For kostnadskutterne har Stanford–professor Jeff Pheffer skrevet boken ”What were they thinking?”. En bok som anbefales for å komme à jour på moderne lederskap.

Det er den moderne veien til verdiskaping lederne av OneCall, Vinmonopolet og Specsavers har skjønt bedre enn de fleste. Det er det som gjør at organisasjonen og deres kunder reagerer positivt på deres markedstilbud. Det er derfor det er verdt å lære av deres ledere. Det er derfor investorer og eiere bør følge med på utviklingen i kundetilfredshet. The cream will allways surface!!

NKB 2011: Tilfredshet med offentlige tjenester

Resultatene for årets måling av brukernes tilfredshet med noen viktige, offentlige tjenester foreligger fra Handelshøyskolen BI. Gitt de RødGrønnes ambisjoner om å utvikle en offentlig sektor i verdensklasse, har vi et stykke igjen å gå med hensyn til brukertilfredshet.

Nivået for de målte tjenestene er lavt (63: skal 0 – 100), stabilt (+ to prosent poeng fra 2010), positiv trend fra 2008, men svært variabelt mellom aktørene (77 – 56). Sammenlignet med privat sektor er nivået i den laveste delen av tilfredshetskalaen og rett før vi definerer brukerne som misfornøyde.

I privat sektor har måling av kundetilfredshet pågått som en del av Norsk Kundebarometer siden midten av 1990-tallet. I dag er dette en etablert praksis og mange bedrifter har utviklet ambisiøse mål for sine ulike tiltak: høyest tilfredshet i bransjen, blant topp ti, fem, tre eller ha de mest fornøyde kundene. Dette er svært gledelig.

Som del av vår egen forskning foretok vi i 2007 måling av brukertilfredshet med utvalgte offentlige tjenester – tjenester som i stor grad kan sammenlignes med private tjenester. Vi gjør dette for å vinne innsikt i unike forhold ved offentlige tjenester – en innsikt vi vil benytte i utvikling av måling og tolkning av resultater. Data for 2011 foreligger og ble presentert 3 mai under et seminar i Partnerforum – et samarbeid mellom Universitetet i Oslo, Handelshøyskolen BI og utvalgte offentlige etater og virksomheter. Jeg skal her gi en kort oppsummering av hovedfunnene for 2011.


Den største overraskelsen finner vi inne Renovasjon – henting av søppel i private hjem. Fra 2007 til i dag har tilfredshet steget med 11 prosentpoeng fra 65 til 76. Renovasjon kan kalles den usynlige tjeneste hvor det meste av tjenesten skjer når man ikke er tilstede. Et tilfredshetsnivå på 76 er derfor svært imponerende og fortjener respekt og viser at alt er mulig bare man vil satse.

Fastlegen har alltid ligget høyt – så også i år med en score på 77 – ingen endring fra 2010. Dette er svært bra, men når vi tar hensyn til at fastlegen bidrar til å fjerne problemer (satisfaction as relief) for sine pasienter, kunne man vente en enda høyere tilfredshetsscore. Til sammenligning vet vi at Internett-forhandlere Amazon.com har en kundetilfredshet på 88. I lys av dette og det faktum at Renovasjon er på samme høyde (76) skulle tilsi at vi kan forvente at fastlegene anstrenger seg mer for å skape høyere verdier for sine klienter.

Lånekassen har siden vår første måling vært på en fast nedadgående kurve fra 62 i 2007 til 60 i 2010. Det er svært gledelig å se en økning på fem prosentpoeng i 2011. Dette er verd å legge merke til. Vi tror forklaringen på dette ligger på to plan: bedre IT-løsninger/hjemmesider og bedre kundeservice.

NAV har siden våre målinger gjennomlevd store fluktuasjoner – typiske tegn på en organisasjon som sliter med en rekke forandringer: fusjonsprosesser for nedbygging av tre organisasjonskulturer for etablering av en ny, utvikling og innføring av nye IT-løsninger, store utfordringer i forbindelse med bekjempelse av arbeidsledighet og gjennomføring av nye reformer. På denne bakgrunn må vi se deres lave og svært variable score i 2007, 2008, 2009 og 2010 (hhv 53, 50, 59, 51). Resultatet er opp fem prosentpoeng for 2011. Mens dette er gledelig følger det den historiske berg-og-dalbane utviklingen i brukertilfredsheten. Av dette tolker vi at omstillingen pågår fremdeles. Bekymringsfullt er det at scoren er så lav – i laveste delen av misnøye før man tipper over i forakt. Dette kan kun skje med offentlige monopoltjenester. I privat sektor med reelle alternativer, ville dette vært svært problematisk med en konkurstrussel knyttet til det.

Ligningskontoret har nådd et platå siden en jevn vekst siden 2008 (58) til 2010 (61). For 2011 er det ingen endring fra i fjor. Nivået kan ikke defineres som tilfredsstillende og vi må forvente mer av en slik sentral tjeneste.

Trafikkstasjoner fortsetter sin jevne oppgang fra 2008 (55) til 2010 (58). Veksten fortsetter også for 2011 med en økning på fem prosentpoeng til 63. Utviklingen er svært gledelig for en tjeneste som lett kan karakteriseres som monopolistisk med en ikke-service kultur som kjennetegn. Utvikingen over tid viser at grep gjøres og at organisasjonen responderer på ledertiltakene. Igjen viser det seg at det nytter når man tar sats og vil noe mer. Vi tror dette er lederdrevet.

I Norge har det vært en aktiv satsing på tilbud til barn i ulike alder: barnehage og Skole Fritidsordning (SFO). Vi har inkludert foreldrenes tilfredshet med disse tjenestene. For SFO har vi en økning på fire prosentpoeng til 61 i 2011. Vi spekulerer på at foreldre ser på SFO som en ordinær tjeneste hvor de har klare forventninger til kvaliteten i tilbudet. Slik sett er nivået i skjøringspunktet misfornøyd/forakt. Det er å håpe at den positive utviklingen fortsetter for 2012.

Offentlige barnehager er en noe spesiell tjeneste hvor tilfredshetsdanningen kan forklares med fjerning av en smerte – slik sett er den samme som for fastleger. At offentlige barnehager har en flat utvikling fra 2010 til 2011 på 70 er svært bra, men på linje med fastlegen er det rom for bedring.

For å forstå dette resultatet bedre sammenlignet vi med private barnehager. Med unntak av eierform (privat kontra offentlig) er kravet til innhold og kvalitet identisk: de opererer under samme kontrakt med myndighetene. At de private har en tilfredshetsscore som er syv prosentpoeng høyere enn de offentlige barnehagene, er svært interessant. En større involvering fra foreldrene, ledelsen og ansatte kan være forklaringen. At utvikling av personalet (ansettelser, trening og oppsigelser) foretas lokalt kan også være en forklaring.

Funnet viser direkte til at en hybrid løsning – kombinasjon av offentlig og private tilbydere – gir et økt tilfredshetsnivå. Når vi gjennom media er gjort kjent med at samme mønster eksisterer innen pleiehjemssektoren – offentlige lavest med private ideelt eide høyest – ser vi et mønster. Vi mener at den hybride løsningen kan tas ut innen en rekke offentlige tjeneste. Poenget er at det offentlige skriver kontrakt med det private som opererer parallelt med de offentlige. På denne måten får man også bedre anledning til sammenligning med hensyn til kostnadseffektivitet og hva som påvirker brukertilfrdsheten.

Legevakten presterer på et svært lavt nivå gitt tjenestens særtrekk – være behjelpelig ved personlig bekymring. At de oppnår en tilfredshetsscore på samme nivå som i fjor (57) er beklagelig og viser en mangel på servicekultur. Vi spekulerer på at tjenesten er kjennetegnet som en fabrikk med fokus på ”ordrebehandling” og ”vareflyt/logistikk”: avvikling av køer. Gitt tjenestens betydning for mennesker i nød må vi ha større forventninger til prestasjoner for de som utgjør tjenesten.


Oppsummert har vi omstilling i offentlig sektor må og kan skje langs en rekke fronter:
1) Systematisk måling av brukertilfredshet i bred skala
2) En lederkultur for oppfølging av tiltak som bedrer tilfredshet
3) Økt satsing på e-Government hvor Altinn kan være en bærebjelke
4) Økt satsing på utvikling av lederskapskultur av kunnskapsmiljøer
5) Aktivt bruk av hybride løsninger i tjenestetilbudet