Strategi: "outside" in eller "inside out"?

Av og til kommer det en ny "marketing strategy" bok på markedet skrevet av topp forfattere som er verd å lese. I boken "Strategy from the outside in" av professorene George Day, Wharton, og Christine Moorman, Duke, får du food for thought for din strategiske tenking.


Alt for mange ledere begynner strategiprosessen med en "inside out" tilnærming - Hva har vi? Hvem kan vi selge det til? Hvor mye kan vi selge til dem? Eksempler på dette kan være Nokia, Toyota og Dell.

En markedsorientert leder vil begynne med det motsatte "outside in" - hva representerer virkelig verdi for kundene? Utfordringen blir da å tilpasse bedriftens ressurser og innovasjoner slik at man leverer på dette bedre enn noen i markedet. Eksempler på dette kan være SouthWest Airlines, Tesco, Trader Joe's og Apple.

Mens den første gruppen ofte utvikler seg i gal retning og bli byråkrater (de glemmer hva det var som gjorde at kundene elsket produktene deres) opplever vi at de første klarer å bli værende i fronten og drive markedet gjennom innovasjoner som kundene verdsetter. Da er vi ved den gamle tesen: tilfredse kunder tenderer til å være lojale, men lojale kunder trenger ikke å være tilfredse!!

Du får boken på Amazon for USD 22.

Service og produktivitet

Fra Kampanje 07+08/2010

Produktivitet er noe vi alle streber etter – privat og på jobb. At økt produktivitet er bra er opplest og vedtatt, men kan det tenkes at økt produktivitet kan være ødeleggende og virke mot sin hensikt i et kundeperspektiv? Tanken er like frekk som å be presten banne i kirken. Faktum er at produktivitet i en serviceøkonomi er vesentlig annerledes enn i en industriøkonomi hvor kundene ikke inngår i verdiskapingsprosessen. La meg utdype.

Som leder av en industribedrift handler verdiskaping fort om kostnadskontroll siden man opplever prisen som gitt i markedet. En rekke samtaler og møter med slike ledere gjennom årene underbygger dette bildet. Reduserte kostnader i administrasjon eller produksjon var da en sikker vei til større marginer og dermed lønnsomhet. Kunne man i tillegg øke volumet gjennom økte markedsandeler var dette en sikker vinner til økte aksjonærverdier. Kombinasjonen av lavere kostnader per produsert enhet og økt volum, var som dynamitt på bedriftens bunnlinje. Begreper som skalafordeler eller lærekurveeffekter ble ofte benyttet for å illustrere jakten på lavere kostnader. Med fremveksten av India og Kina som verdens IT og produksjonsfabrikk, ble outsourcing til andre land (offshoring) et nytt grep for å redusere produksjonskostnadene og dermed øke produktiviteten.

Underliggende denne tankerekken ligger en veldig enkel ligning: produktivitet er en funksjon av output (for eksempel omsetning) delt på input (produksjonskostnader). Dette kan fremstilles som

Produktivitet = f(output/input)

Gitt dette er det tre veier til økt produktivitet: input synker for samme output; output stiger for samme input; output stiger mer enn input.

Dersom vi sier at bedriftens oppgave er å skape verdier for aksjonærene og at dette best kan skje ved å skape verdier for kundene, kan vi innføre begrepet kundetilførte verdier. Dette er avstanden mellom den verdien som kundene opplever et produkt å besitte og hva det koster bedriften per enhet å gjøre produktet tilgjengelig for kunden. Stor avstand tyder på stor verdi og motsatt ved liten avstand. Kundetilførte verdier er ikke uttrykk for en pris, men for en nytte. Med det tradisjonelle industriperspektivet på verdiskaping, har ledere fokusert mer på kostnadene enn på den oppfattede verdi kundene måtte ha av produktet. Ledere som opplever et betydelig prispress forteller aksjonærene at kundene opplever liten tilført verdi ved å kjøpe dette produktet. I stedet for å lete etter enda lavere kostnader, burde man heller rette øynene mot kundenes oppfattede verdi.

På midten av 1990-tallet oppsto noe interessant. Selvbetjenings teknologi ble innført i blant annet bank verdenen med såkalte ATM maskiner – mini banker. Dette var grunnsteinen for et brudd med det betjente konseptet. I dag ser vi at stadig flere tjenestebedrifter innfører ulike typer selvbetjeningsteknologi der de får kundene til å betjene seg selv. Bedriftene overlater mange av servicefunksjonene fra egne ansatte til kundene sine, som endog er villig til å jobbe gratis for å få tjenestene levert. Hvordan kan vi forstå at når kundene må gjøre jobben selv – noe som skulle tilsi en redusert kundeproduktivitet – leder til høye kundetilfredshets scores? Før vi svarer på det, la oss kort se på hvordan kundene er en del av produktivitetsbegrepet for tjenesteytende bedrifter. Dette er vist i figur 1.



Til venstre i figuren har vi bedriftens produktivitet. Til høyre kundens produktivitet. Fordi kundene alltid er involvert i tjenesteproduksjonen er de en del av det totale produktivitetsbegrepet. Når bedriften tar i bruk selvbetjeningsteknologi overfører de deler av arbeidsoppgavene til kundene: bedriftens input synker og kundens input stiger. I dette tilfellet har ikke produktiviteten endret seg; det er et null-sum-spill.

Likevel kan vi ha at kunden merker at de må gjøre mer selv at de føler at bedriftens service kvalitet har falt. Dette er ikke bra da masse forskning knytter service kvalitet til kundetilfredshet og lojalitet. Et fall i opplevd kundeproduktivitet kan dermed lede til et fall i tilfredshet. I neste periode vil dette kunne gi seg utslag i at flere kunder forlater bedriften – noe som gjør at bedriftens salg og markedsandel synker i neste periode. Motsatt dersom kundeproduktiviteten stiger ved for eksempel at bedriften gjør mer – øker sin input – slik at kundens input synker tilsvarende. I dette tilfellet har vi det paradoksale at redusert bedriftsproduktivitet kan lede til økt kundeproduktivitet og dermed økt omsetning i neste periode.

Dersom man skulle tillempe industribedriftens syn på produktivitet for tjenesteytende bedrifter ville det bety at dersom skuespillere leverte sine replikker litt fortere ville det være til gode for teateret. Eller at det ville være bedre om vi kunne synge nasjonalsangen fortere. De fleste ser problemene med dette perspektivet. Kundenes opplevelser må tas hensyn og tiltak som bedrer kundenes produktivitet vil alltid være bedre enn tiltak som ensidig bedrer bedriftens produktivitet.

Selskaper som Komplett.no, Finn.no og Skandiabanken er utelukkende nettbaserte tjenestetilbydere. De har også det til felles at de har svært fornøyde kunder. Den nettbaserte Skandibanken har to ganger vunnet Kundetilfredshetsprisen, og oppnådde 81 av maksimalt 100 oppnåelige kundetilfredshetspoeng i Norsk kundebarometer 2010.

Norsk kundebarometer har undersøkt kundetilfredshet og lojalitet hos 190 bedrifter og offentlige etater i mer enn 30 ulike bransjer. Skandiabanken oppnår en sterk 8. plass i 2010-undersøkelse. Skandiabankens kunder er også svært lojale, og nettbanken oppnår en lojalitetsscore på 87,5 av 100 oppnåelige poeng. Finn.no er blant annet et annonsetorg på nett, der kundene selv legger inn sine annonser. Og det setter kundene pris på. Finn.no oppnår 81 av 100 oppnåelige kundetilfredshetspoeng.

Komplett.no selger datamaskiner, telefoni, fotoapparater og annet elektronisk utstyr gjennom nettbutikk kundene betjener seg selv. Komplett.no oppnår i 80 av 100 oppnåelige kundetilfredshetspoeng i samme undersøkelsen, og plasserer seg høyt på listen over bedriftene med de mest fornøyde kundene.

Felles for Skandiabanken, Komplett.no og Finn.no er ar de leverer gode og brukervennlige løsninger. Kundene klarer å kjøpe sine varer og tjenester uten å måtte bruke for mye tid på å sette seg inn i hvordan løsningen virker. Enkle og brukervennlige løsninger er nødvendig, men ikke tilstrekkelig for å få tilfredse kunder. I tillegg må det oppfattes som bekvemmelig for kundene.

For travle mennesker er nettbaserte løsninger et svært godt alternativ til vanlige tjenester. Her kan man sette seg ned når man har tid – ofte etter at barna har lagt seg – og gjøre det man skal i det tempoet som passer en selv. Den virtuelle butikken har ikke noen fysiske beskrankninger med hensyn til størrelse slik at tilbudet ofte er svært mye større en de fysiske butikkene. Som en bonus tilbyr mange nettbaserte tilbydere en priskompensasjon for at du gjør alt sammen selv. Summen av lavere pris, høyere bekvemmelighet, økt produktivitet og bedre utvalg er hovedforklaringene bak de høye scorene selvbetjeningsbutikkene i Cyberspace.

Av dette kan vi lære at:
• produktivitet for tjenesteytende bedrifter må ta hensyn til kundenes produktivitet
• et fall i bedriftens produktivitet kan være en god ting dersom kundens produktivitet stiger
• økt kundeproduktivitet er på lang sikt bedre enn økt bedriftsproduktivitet
• ledere må hele tiden balansere sine interesser med kundenes interesser
• innovasjoner må prioritere fordelere for kundene og se på kostnadsbesparelser for bedriften som en bonus.

Spesialisering av utdanningssteder

Kulturredaktør i Aftenposten, Knut Olav Åmås, leverte i sin Kommentar 8 september en spennende tanke: arbeidsdeling mellom høyskoler og universiteter. De første tar seg av bachelor utdanning og de siste master utdanningen. I likhets og distrikts-Norge er tanken like spennende som den er frekk!

Mens tanken om spesialisering er gammel (lansert av Adam Smith) og utprøvd (grunnlaget for økonomisk vekst i den første verden) er den ny innen akademia. Dette er mer enn paradoksalt. Etter Bologna prosessen har vi fått en standardisering og todeling i utdanningen: bachelor og master. Norge har tilpasset seg denne ordningen svært fort og på en effektiv måte.

Resultatet av dette ser vi nå – en to-trinns beslutningsprosess. Først velger studentene et sted for å ta sin bachelor utdanning. Deretter velger de hvor de vil ta sin master. Av dette ser vi nå at mens bachelor markedet i stor grad er lokalt (primært norske studenter) er master markedet tiltakende globalt.

Parallelt med dette har vi i Norge hatt en markant utbygging av utdanningskapasitet. På grunn av det svært begrensede arbeidsmarkedet for og mobilitet blant forskere i Norge, er det primært antall studenter som har økt. Med en økning i antall studenter per lærer må man stille spørsmål om veksten har gitt oss et utdanningskvalitets problem. Rektor ved Universitetet i Oslo gir stemme til dette i et innlegg i Dagens Næringsliv 8 sept 2010.

I lys av det ovenstående er Åmås kommentar provokativ spennende: del arbeidsoppgavene mellom høyskolene og universitetene. Jeg støtter denne tanken. Bakgrunnen min er at de to utdanningsnivåene fordrer to svært ulike forretningsmodeller. Mens bachelor er forankret på kvalitet, standardisering, effektivitet og volum er master forankret på rigorøs og relevant forskning, spesialisiering og individuell oppfølging. Sånn sett passer fabrikk metaforen for bachelor utdanningen og mester-lærling metaforen for master utdanningen.

En arbeidsdeling mellom disse to typer utdanningsinstitusjoner ville være med på å legge død diskusjonen om at alle høyskoler har som ambisjon å til by masterprogrammer i tillegg til doktorgradsprogrammer. Så mange ledende forskere er det ikke i Norge at man kan opprettholde verdenskvalitet på utdanningen. Begynner man å fuske med kvalitet på forskerutdanningen fordi man ikke har forskere av verdensklasse som foreleser og veileder, har man begynt på en sakte slutt.

Kvalitet vil aldri gå av mote og dyktige studenter vil alltid finne frem til fremragende læresteder. Spesialisering i arbeidsoppgaver har vist seg å være instrumentelt i å få til utvikling og innovasjon. Innen markedsføringsfaget er det en kjent tese som sier at man aldri være alt for alle, men man kan være alt for noen. Dette gjelder også innen undervisningsektoren i Norge. Mitt råd i fbm det kommede statsbudsjettet er å konsentrere forskningsressuser der man primært har forskningserfaring (universitet og vitenskapelige høyskoler og pedagogiske ressurser hvor man primært har undervisningserfaring (høyskolene).

Innovasjon i offentlig sektor

Kommer i Aftenposten

Mens oppmerksomheten rundt innovasjon i privat sektor har skutt fart, har gamle tanker gjort seg gjeldende for det samme i offentlig sektor. Men hvorfor skal monopolistiske tjenester innovere? Hva er det vi ønsker å oppnå? Jeg mener det er tre problemstillinger innovasjon av offentlige tjenester må adressere: kapasitet, kvalitet og finansiering.

En rekke krefter (for eksempel aldrende befolkning) leder til økt etterspørsel etter offentlige tjenester. En økning i kapasiteten ved å ansette flere er vanskelig med begrenset tilgang på arbeidskraft. Ulike målinger av kvalitet på og tilfredshet med offentlige tjenester har avdekket et lavt og variabelt tilfredshetsnivå. Til slutt har vi at nåværende finansieringsmodell av de offentlige tjenestene ikke er bærekraftig gitt fremtidig befolkningsutvikling og –sammensetning. En økning av skattene på 12 prosent er foreslått – noe som har skapt motstand. I sum er vi tvunget il å tenke utenfor boksen.

Det hjelper å måle kvalitet og tilfredshet med offentlige tjenester. Data fra den Amerikanske Kundetilfredshets indeksen viser at tilfredsheten med offentlige tjenester fra 1999 til 2006 er stigende og helt på høyde med privat sektor. Når ledere av offentlige etater får tilgang på data om brukernes opplevelser evner de å motivere sine ansatte til bedre innsats. Videre ser vi at offentlige tjenester som har godt utbygde Nettbaserte tjenester har vesentlig høyere tilfredshet i forhold til dem som ikke har det.

Av dette kan vi lære at selvbetjeningsteknologi har et stort potensiale innen offentlig sektor. Grove estimater tyder på at en 10-prosent bedring av produktiviteten vil kunne fristille om lag 80.000 offentlig ansatte som kan settes inn hvor det er behov. Dersom offentlig sektor realiserer halvparten av hva man gjorde i privat banksektor vil dette bety ca 100 milliarder per år. I sum store effekter.

Teknologi kan anvendes på mange måter: øke service graden, redusere driftskostnader, eller flytte ekspertkunnskap ut til brukerne (for eksempel selvdiagnose). Mens teknologiens muligheter er mange vil effekten være betinget av brukernes holdninger og motivasjon til å ta i bruk den nye teknologien. I en studie målte vi de norske innbyggernes modenhet til å ta i bruk ny teknologi. Vi fant tre grupper av brukere.

Innovatører er svært klare for å adoptere ny teknologi. De er innovative og optimistiske i sin bruk av ny teknologi og skårer lavt på ubehag og usikkerhet. (43%)

Avventende/tvilende er optimistiske til ny teknologi og de føler seg komfortable, men er tilbakeholdne med å adoptere ny teknologi (29%)

Sendrektige er til tross for navnet optimistiske i forhold til teknologi, men er samtidig veldig bekymret for teknologiens nedside. Ikke uventet skårer de høyt på ubehag og usikkerhet. (28%).

I sum har vi at ca 60 prosent av innbyggerne er avventende – sendrektige i sin motivasjon og holdning til å ta i bruk ny teknologi. Dette har store implikasjoner for hvor fort man kan gå frem i innføringen av ny teknologi.

Innovasjon av offentlige tjenester basert på brukertilpasset selvbetjeningsteknologi vil bli tatt I bruk tidligere av flere. Gevinsten er at risikoen knyttet til slike utviklingsprosjekter reduseres og avkastningen på investert kapital stiger. Som innbygger ønsker vi flere og bedre offentlige tjenester. I rollen som skattebetalerne ønsker vi at skattepengene har en høy avkastning. En innovasjon som skissert over vil tilgodese begge aspekter.