SAS - ut av asken?

Artikkelen er publisert som hovedinnlegg i Aftenpostens økonomidebatt 22. juni 2010 med tittelen "SAS - trygt gjennom asken".

Nettavisen E24.no forteller at mens SAS mottok 35000 refusjonssaker i forbindelse med askeutbruddet på Island, har Norwegian druknet i nesten fire ganger så mange henvendelser fra sine kunder. Servicesjelen i de to selskapene viser seg i vanskelig tider. Den ene har skjønt det den andre sliter med. Jeg vet hvor jeg ville plassert ledige midler.

Da asken fra vulkanen Eyjafjellajökull gjorde det for usikkert å fly, ble passasjerfly i Nord-Europa stående på bakken – mer eller mindre sammenhengende fra 15. til 23. april. Tusenvis av flyvninger ble kansellert og kaoset var komplett.

Det er i slike ekstreme situasjoner at fremragende serviceselskaper viser seg. Fordi deres servicekonsept og strategi er bygget opp rundt kundenes behov og ønsker. Fordi deres forretningmodell reflekterer dette i alle ledd. Fordi de rekrutterer, trener og utvikler ansatte som utgjør grunnfjellet i servicekulturen. Mantraet er kundeservice og tilfredse kunder.

Det er her SAS er annerledes enn Norwegian. Det er på dette området SAS vil fly forbi Norwegian. Data fra Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI viser at de er i ferd med å lykkes. Fra en ”all time low” score på kundetilfredshet i 2006 på 49 (skala 0-100) har SAS løftet seg med om lag 20 prosent poeng i 2010. Slik blir lagt merke til av andre kunder og investorer.

I forberedelse til salg av SAS handler alt om børskursutvikling. Ikke uventet forfølger SAS en strategi hvor de ikke bare kutter kostnader, men i sine markedsinvesteringer gjør alt for å maksimere kundenes livstidsverdi. Den samlede økonomiske verdien av kundebasen kalles kundebasens økonomiske verdi. Intuitivt kan man se for seg at en bedrift med høy verdi i kundebasen bør ha en høyere markedsverdi enn en med lavere verdi i kundebasen. Linken mellom denne og firmaets verdi skulle være mulig å estimere og dokumentere empirisk.

I en nylig artikkel testet forfatterne denne logikken blant USAs 1000 største virksomheter på forbruker og bedriftsmarkedet. Resultatene deres er svært interessant. For det første fant de at kundens livstidsverdi som metode å estimere kundebasens økonomiske verdi på, predikerer markedskapitaliseringen av firmaet, det vil si aksjekursutviklingen. For det andre fant de at markedsstrategier som var rettet inn mot å øke kundebasens økonomiske verdi ikke bare øker aksjekursen, men den overgår også markedsforventningene. De fant også at forholdet mellom kundebasens økonomiske verdi og markedskapitaliseringen er moderert av risikofaktorer som volatilitet og sårbarhet av kontantstrømmer fra kundene. Funnene deres var like robuste i konsument og bedriftsmarkedet.

Når SAS sier opp telefonselgere er det for å kutte kostnader. Dette er noe enhver ansvarlig leder må gjøre. Når SAS håndterer askekrisen bedre enn de fleste – for eksempel gjennom refusjon av billetter der og da - er dette et uttrykk for deres servicekultur og kundestrategi. Resultatet er blant annet færre klagesaker enn Norwegian. Det er dette kundefokuset som vil gjøre SAS mer verdt ved et eventuelt salg. Det er dette som gjør at SAS alltid vil være annerledes enn Norwegian.

Fra finans har vi lært at ”cash is king”. Markedsførere vet at ”customer is king”. Leksen er svært enkel: uten kunder – no cash! Ledere som er opptatt av moderne verdiskaping vet fra SAS-caset at ingenting er så praktisk som en god teori.