Artikkelen er publisert som gjestekommentar I Dagens Næringsliv 5. juni 2010 under vignetten ”Forskning viser at…” med tittelen "Kunder og verdier".
Av og til kommer man over artikler som: WOW - jeg skulle ønske at det var meg som hadde gjort dette. Dette er en omtale av en slik artikkel*.
Mange oppgaver tillegges en leder. En av de viktigste er å skape merverdier for eierne. I prinsippet kan dette gjøres på tre måter: via topplinjen, bunnlinjen eller en kombinasjon. Veien til disse effektene går via det vi kaller kundetilførte verdier. Finansielt orienterte ledere vil kanskje hevde at man kan påvirke markedsverdien gjennom ulike finansielle transaksjoner eller plasseringer. Med finanskrisen bak oss og ny kunnskap om at de fleste oppkjøp er ulønnsomme, må man stille spørsmål om andre enn kreative finansfolk som får pengene til å jobbe hardt, kan bidra. Kan det tenkes at en markedsfører, som arbeider hardt for pengene, kan påvirke firmaets markedskapitalisering i form av aksjekursutvikling?
I prinsippet skal dette være mulig. Kundene er bedriftens eneste naturlige tilgang på kontanter - noe som er forutsetning for å akkumulere verdier. Kundeopplevelser, tilfredshet og gjenkjøp er en funksjon av ulike markedsinvesteringer. Mye forskning fra 1980-tallet knyttet kvalitet i produkter og tjenester til kundenes tilfredshet. Forskning på 1990-tallet knyttet sammenhengen mellom tilfredshet og kundelojalitet i form av gjenkjøpsintensjon. Ved begynnelsen av det nye århundret vokste det frem en ny gren innen markedsføringsfaget som knyttet bånd til finans. Dette ble gjort ved å estimere den økonomiske livstidsverdien av en kunde, et kundesegment eller hele kundebasen som en funksjon av ulike markedsinvesteringer. Den samlede økonomiske verdien av kundebasen kalles kundebasens økonomiske verdi. Intuitivt kan man se for seg at en bedrift med høy verdi i kundebasen bør ha en høyere markedsverdi enn en med lavere verdi i kundebasen. Linken mellom denne og firmaets verdi skulle være mulig å estimere og dokumentere empirisk.
Det er dette som ble gjort i en nylig artikkel hvor forfatterne Kumar og Shah testet rammeverket blant USAs 1000 største virksomheter på forbruker og bedriftsmarkedet. Resultatene deres er svært interessant. For det første fant de at kundens livstidsverdi som metode å estimere kundebasens økonomiske verdi på, predikerer markedskapitaliseringen av firmaet, det vil si aksjekursutviklingen. For det andre fant de at markedsstrategier som var rettet inn mot å øke kundebasens økonomiske verdi ikke bare øker aksjekursen, men den overgår også markedsforventningene. De fant også at forholdet mellom kundebasens økonomiske verdi og markedskapitaliseringen er moderert av risikofaktorer som volatilitet og sårbarhet av kontantstrømmer fra kundene. Funnene deres var like robuste i konsument og bedriftsmarkedet.
Artikkelen er med på å sette firmaets inntektsside som en sterk drivkraft på firmaverdien på agendaen. Det gamle uttrykket: du kan manipulere bunnlinjen, men aldri løpe fra topplinjen viser sin gyldighet. Samtidig får artikkelen frem på en fin måte markedsføringsfunksjonens unike bidrag til firmaverdi. I dette perspektivet er markedsføring ikke en kostnad, men en investering i markedsaktiva. Ved slutten av dagen vil alle bedriftsfunksjonene svare på hvilket bidrag de har til firmaets langsiktige verdi. Markedsføring har levert sitt svar og venter på de andre!
For ytterligere lesing - se aksjonærvennlig vekst
*) V.Kumar & Denish Shah (2009): ”Expanding the role of marketing: from customer equity to market capitalization”, Journal of Marketing (Vol 73 (November), ss 119-136
torsdag 20. mai 2010
torsdag 6. mai 2010
Outsourcing 2.0: Er det mulig?
Innlegget er publisert som debattinnlegg i Ukeavisen Ledelse 21. mai 2010
Outsourcing eller offshoring er begreper som ofte benyttes på business til business markedet. Det grunnleggende er at ting kan gjøres billigere eller bedre ved at andre gjør jobben for deg. Til tross for dette er det ting som tyder på at de aller fleste slike beslutninger er ulønnsomme. Man kan lure på hvorfor?
Det fikk meg til å skrive artikkelen”Outsourcing: det er fa'li det” eller Outsourcing 1.0: overføring av tradisjonelle lett definerbare oppgaver (sikkerhet, kantine, økonomi, bygning, IT, etc) til en annen bedrift. Slike forhold leder ofte til "Red Ocean tilstander" fordi leverandøren forblir en underleverandør (ikke partner) og tjenesten oppfattes som generisk. Men trenger det å være slik?
Outsourcing 2.0 (OS 2.0) signaliserer en utvikling fra OS 1.0: fra non-mission critical oppgaver til oppgaver som direkte griper inn i grunnlaget for virksomheten (mission critical). Mens OS 1.0 hadde kostnadsreduksjon som hovedfokus ser jeg OS 2.0 som en måte å tilføre kundene mer-verdier gjennom tilgang på kompetanse og avansert teknologi som grunnlag for nye forretningsmodeller.
Ett tenkt eksempel på OS 2.0 kan være at Disney World satte ut drift og vedlikehold av sine underholdningsparker til en tredjepart. Et annet tenkt eksempel kan være Norwegian Air som setter ut kabintjenestene til et selskap i et lavkostland. Fra eksemplene skjønner vi at det er snakk om kritiske elementer av tjenesten som er viktig for kundenes opplevelse og dermed deres gjenkjøpsvillighet.
I følge ressursavhengighets teori skal bedrifter ikke sette funksjoner eller oppgaver som er strategisk viktig for dem ut til et marked. Gitt dette skal OS 2.0 ikke forekomme. Likevel skjer det at bedrifter lar andre drifte kritiske oppgaver for dem. Hvordan kan vi forklare det?
La meg ta et norsk eksempel som jeg kjenner litt til: IT-selskapet Basefarm i Oslo. Går du på hjemmesiden deres kan du lese at ”Basefarm leverer driftstjenester til virksomheter som bruker Internett som en viktig kundekanal. Vi retter oss mot kunder som har høye kvalitetskrav, forventer tilvekst og ønsker en god utviklingstakt”. Noen av kundene deres er Altinn, Minside og Elkjøp. Mens de to første er drifting av det offentliges elektroniske forvaltning mot bedrifter og innbyggere hva gjelder ulike formularer etc er den siste drifting av en nettbutikk. Med andre ord kritiske oppgaver for kundene.
Det som gjør OS 2.0 og Basefarm mulig er tillit og en anerkjennelse av at kunde og leverandør er i samme båt – et skjebnefellesskap. All oppmerksomhet er rettet inn mot at ingen sluttkunder skal legge merke til Basefarm. Svikter Basefarm (driftsvikt, angrep mot servere) rammes kundens inntektsside og omdømme umiddelbart og hardt. For Basefarm krever dette ansvaret en ekstrem oppmerksomhet på drift, utvikling og sikkerhet. Det krever tilgang på en kompetanse og teknologi som er i verdens klasse. Det krever også et unikt avtaleverk mellom partene som er annerledes enn det som forekommer i standard leverandør-kundeforhold. OS 2.0 er et ekstremtilfelle av et prinsipal-agent problem.
Fra kontraktsretten kjenner vi til fire former for avtaler som reflekterer to forhold: atferd som grunnlag for et gitt resultat og resultat som sluttresultat av en viss atferd. Dette kan fremstilles i en 2x2 matrise med høy/lav på aksene.
• Spottkontrakt (høy atferd/høy resultat) kan utføres av hvem som helst. Hva som skal gjøres med hvilket resultat er definert i detalj.
• Atferdskontrakt (høy atferd/lav resultat) når det er lett å definere de enkelte arbeidsoppgaver i detalj. Når man følger dem vil man oppnå resultatet.
• Resultatkontrakt (lav atferd/høy resultat) når det er lett å definere sluttresultatet, men vanskelig å beskrive hvilken atferd som leder til det.
• Norm/kultur kontrakt (lav atferd/lav resultat) når hva som leder til et resultat frem i tid som er vanskelig å definere.
Kontrakter som fanger opp OS 2.0 vil ligge mot norm/kultur. Partene vil være så innvolvert i hverandres hverdag at man snakker om grenseløse organisasjoner. Nyser den ene hoster den andre. Dette vil være kontrakter som gir rom for tolkning, utøvelse av skjønn og muligheter til å fatte beslutninger til beste for kunden. Sånn sett befinner vi oss innenfor rammene av prinsipal-agent relasjoner hvor agenten (i vårt eksempel Basefarm) opptrer på vegne av prinsipalen (for eksempel Altinn, Minside eller Elkjøp) som om prinsipalen gjorde jobben selv. Det sier seg selv at dette er vesentlig annerledes enn OS 1.0. Min påstand er at OS 2.0 er lite utbygget fordi så få leverandører evner å operere på dette nivået av profesjonalitet.
I følge transaksjonskostnadsteori skal OS 2.0 samarbeide lede til at prinsipalen tar over agenten. Motivet et er at det vil være en mer rasjonell styringsform av relasjonen. Nøkkelen til suksess ligger i at det ikke skjer. Fordi agenten er uavhengig kan de friere utvikle seg med sin kompetanse og teknologi ved at de lærer fra de andre relasjonene de har med andre prinsipaler. Valg av oppdragsgivere eller kunder hvor de kan utvikle og vedlikeholde sin spisskompetanse, blir da kritisk for agentens suksess.
Dersom norsk facility management miljø utvikler seg fra OS 1.0 til at flere opererer på OS 2.0 nivå, vil vi som næringsliv kunne øke vår konkurransekraft. Skal vi hevde oss høyere oppe i næringskjeden må det skje gjennom smartere og tettere samarbeid med fokus på kompetanse og teknologi og ikke så mye på kostnader. Limet i relasjonen er normer og kulturell likhet mht hvordan man driver business.
Det som står på spill for begge parter er tap av inntekter og omdømme. Som Henning Kvitnes skrev: "Evig eies kun et dårlig rykte". Mye tyder på at norsk konkurranseevne er knyttet til våre billige, men kompetente akademikere som arbeider med kunnskapsbaserte tjenester. OS 2.0 reflekterer dette.
Outsourcing eller offshoring er begreper som ofte benyttes på business til business markedet. Det grunnleggende er at ting kan gjøres billigere eller bedre ved at andre gjør jobben for deg. Til tross for dette er det ting som tyder på at de aller fleste slike beslutninger er ulønnsomme. Man kan lure på hvorfor?
Det fikk meg til å skrive artikkelen”Outsourcing: det er fa'li det” eller Outsourcing 1.0: overføring av tradisjonelle lett definerbare oppgaver (sikkerhet, kantine, økonomi, bygning, IT, etc) til en annen bedrift. Slike forhold leder ofte til "Red Ocean tilstander" fordi leverandøren forblir en underleverandør (ikke partner) og tjenesten oppfattes som generisk. Men trenger det å være slik?
Outsourcing 2.0 (OS 2.0) signaliserer en utvikling fra OS 1.0: fra non-mission critical oppgaver til oppgaver som direkte griper inn i grunnlaget for virksomheten (mission critical). Mens OS 1.0 hadde kostnadsreduksjon som hovedfokus ser jeg OS 2.0 som en måte å tilføre kundene mer-verdier gjennom tilgang på kompetanse og avansert teknologi som grunnlag for nye forretningsmodeller.
Ett tenkt eksempel på OS 2.0 kan være at Disney World satte ut drift og vedlikehold av sine underholdningsparker til en tredjepart. Et annet tenkt eksempel kan være Norwegian Air som setter ut kabintjenestene til et selskap i et lavkostland. Fra eksemplene skjønner vi at det er snakk om kritiske elementer av tjenesten som er viktig for kundenes opplevelse og dermed deres gjenkjøpsvillighet.
I følge ressursavhengighets teori skal bedrifter ikke sette funksjoner eller oppgaver som er strategisk viktig for dem ut til et marked. Gitt dette skal OS 2.0 ikke forekomme. Likevel skjer det at bedrifter lar andre drifte kritiske oppgaver for dem. Hvordan kan vi forklare det?
La meg ta et norsk eksempel som jeg kjenner litt til: IT-selskapet Basefarm i Oslo. Går du på hjemmesiden deres kan du lese at ”Basefarm leverer driftstjenester til virksomheter som bruker Internett som en viktig kundekanal. Vi retter oss mot kunder som har høye kvalitetskrav, forventer tilvekst og ønsker en god utviklingstakt”. Noen av kundene deres er Altinn, Minside og Elkjøp. Mens de to første er drifting av det offentliges elektroniske forvaltning mot bedrifter og innbyggere hva gjelder ulike formularer etc er den siste drifting av en nettbutikk. Med andre ord kritiske oppgaver for kundene.
Det som gjør OS 2.0 og Basefarm mulig er tillit og en anerkjennelse av at kunde og leverandør er i samme båt – et skjebnefellesskap. All oppmerksomhet er rettet inn mot at ingen sluttkunder skal legge merke til Basefarm. Svikter Basefarm (driftsvikt, angrep mot servere) rammes kundens inntektsside og omdømme umiddelbart og hardt. For Basefarm krever dette ansvaret en ekstrem oppmerksomhet på drift, utvikling og sikkerhet. Det krever tilgang på en kompetanse og teknologi som er i verdens klasse. Det krever også et unikt avtaleverk mellom partene som er annerledes enn det som forekommer i standard leverandør-kundeforhold. OS 2.0 er et ekstremtilfelle av et prinsipal-agent problem.
Fra kontraktsretten kjenner vi til fire former for avtaler som reflekterer to forhold: atferd som grunnlag for et gitt resultat og resultat som sluttresultat av en viss atferd. Dette kan fremstilles i en 2x2 matrise med høy/lav på aksene.
• Spottkontrakt (høy atferd/høy resultat) kan utføres av hvem som helst. Hva som skal gjøres med hvilket resultat er definert i detalj.
• Atferdskontrakt (høy atferd/lav resultat) når det er lett å definere de enkelte arbeidsoppgaver i detalj. Når man følger dem vil man oppnå resultatet.
• Resultatkontrakt (lav atferd/høy resultat) når det er lett å definere sluttresultatet, men vanskelig å beskrive hvilken atferd som leder til det.
• Norm/kultur kontrakt (lav atferd/lav resultat) når hva som leder til et resultat frem i tid som er vanskelig å definere.
Kontrakter som fanger opp OS 2.0 vil ligge mot norm/kultur. Partene vil være så innvolvert i hverandres hverdag at man snakker om grenseløse organisasjoner. Nyser den ene hoster den andre. Dette vil være kontrakter som gir rom for tolkning, utøvelse av skjønn og muligheter til å fatte beslutninger til beste for kunden. Sånn sett befinner vi oss innenfor rammene av prinsipal-agent relasjoner hvor agenten (i vårt eksempel Basefarm) opptrer på vegne av prinsipalen (for eksempel Altinn, Minside eller Elkjøp) som om prinsipalen gjorde jobben selv. Det sier seg selv at dette er vesentlig annerledes enn OS 1.0. Min påstand er at OS 2.0 er lite utbygget fordi så få leverandører evner å operere på dette nivået av profesjonalitet.
I følge transaksjonskostnadsteori skal OS 2.0 samarbeide lede til at prinsipalen tar over agenten. Motivet et er at det vil være en mer rasjonell styringsform av relasjonen. Nøkkelen til suksess ligger i at det ikke skjer. Fordi agenten er uavhengig kan de friere utvikle seg med sin kompetanse og teknologi ved at de lærer fra de andre relasjonene de har med andre prinsipaler. Valg av oppdragsgivere eller kunder hvor de kan utvikle og vedlikeholde sin spisskompetanse, blir da kritisk for agentens suksess.
Dersom norsk facility management miljø utvikler seg fra OS 1.0 til at flere opererer på OS 2.0 nivå, vil vi som næringsliv kunne øke vår konkurransekraft. Skal vi hevde oss høyere oppe i næringskjeden må det skje gjennom smartere og tettere samarbeid med fokus på kompetanse og teknologi og ikke så mye på kostnader. Limet i relasjonen er normer og kulturell likhet mht hvordan man driver business.
Det som står på spill for begge parter er tap av inntekter og omdømme. Som Henning Kvitnes skrev: "Evig eies kun et dårlig rykte". Mye tyder på at norsk konkurranseevne er knyttet til våre billige, men kompetente akademikere som arbeider med kunnskapsbaserte tjenester. OS 2.0 reflekterer dette.
tirsdag 4. mai 2010
Offentlig tjenesteyting
Fra Dagens Næringsliv Debatt 6 Mai 2010.
Når utgangspunktet er som rarest blir svaret originalest
I Dagens Næringsliv 3. mai kommer økonomisjefen i Sarbsborg kommune, Rune Antonsen, med et generøst tilbud til meg. Bakgrunnen er et DN-oppslag om målinger foretatt av Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI av brukeres tilfredshet med noen offentlige tjenester. Dommen er klar: nivået er lavt, svært varierende prestasjoner, flat utvikling fra 2009 og flere offentlige tjenester fremstår som”vernede bedrifter”. Hans spørsmål er hvordan NKB-målingen kan fange opp ulysten ved å oppsøke NAV? Svaret er enkelt: På samme måte som pasientene neppe gleder seg til å gå til fastlegen.
Økonomisjefen og andre ledere innen offentlig tjenesteyting må ta inn over seg at brukerne har stigende forventninger til service – også innen forvaltningsdelen. Våre målinger reflekterer dette. Utviklingen stiller større krav til ledelse hvor man innenfor rammene av regler, forskrifter, økonomiske rammer og menneskelig ressuerser må tenke service kvalitet og innovasjon. I dag er for mange offentlige ledere forvaltere. De må utvikle seg til å bli ledere av kunnskapsbedrifter som i større grad trekker veksler på literatur om service ledelse - noe som ofte skiller offentlige tjenesteytere fra mer markedsorienterte tjenesteytere.
Våre studier tyder på at når offentlige ledere får tilgang på data om brukernes erfaring med deres tjenester, skjer det positive ting. Mange lederne evner da å sette seg inn i brukernes situasjon og organisere ressursene slik at man innenfor sine rammer leverer tjenester av høy kvalitet. NAV-ledelsen har ikke overbevist så langt. Jeg tror ikke tilbudet om "en ukes gratis opphold i den vernede bedriften Sarpsborg kommune" vil endre mitt syn på dette.
Når utgangspunktet er som rarest blir svaret originalest
I Dagens Næringsliv 3. mai kommer økonomisjefen i Sarbsborg kommune, Rune Antonsen, med et generøst tilbud til meg. Bakgrunnen er et DN-oppslag om målinger foretatt av Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI av brukeres tilfredshet med noen offentlige tjenester. Dommen er klar: nivået er lavt, svært varierende prestasjoner, flat utvikling fra 2009 og flere offentlige tjenester fremstår som”vernede bedrifter”. Hans spørsmål er hvordan NKB-målingen kan fange opp ulysten ved å oppsøke NAV? Svaret er enkelt: På samme måte som pasientene neppe gleder seg til å gå til fastlegen.
Økonomisjefen og andre ledere innen offentlig tjenesteyting må ta inn over seg at brukerne har stigende forventninger til service – også innen forvaltningsdelen. Våre målinger reflekterer dette. Utviklingen stiller større krav til ledelse hvor man innenfor rammene av regler, forskrifter, økonomiske rammer og menneskelig ressuerser må tenke service kvalitet og innovasjon. I dag er for mange offentlige ledere forvaltere. De må utvikle seg til å bli ledere av kunnskapsbedrifter som i større grad trekker veksler på literatur om service ledelse - noe som ofte skiller offentlige tjenesteytere fra mer markedsorienterte tjenesteytere.
Våre studier tyder på at når offentlige ledere får tilgang på data om brukernes erfaring med deres tjenester, skjer det positive ting. Mange lederne evner da å sette seg inn i brukernes situasjon og organisere ressursene slik at man innenfor sine rammer leverer tjenester av høy kvalitet. NAV-ledelsen har ikke overbevist så langt. Jeg tror ikke tilbudet om "en ukes gratis opphold i den vernede bedriften Sarpsborg kommune" vil endre mitt syn på dette.
Abonner på:
Innlegg (Atom)