Det er kanskje en marginal sjanse for at du ennå ikke har gitt slipp på nyttårsforsett. Kanskje vil du fortsette med dem du hadde fra i fjor. Kanskje trenger du noen for 2010?? Her følger mine fem anbefalinger:
- Gå tilbake til skolen og oppdater dine markedsføringskunnskaper, utvid dine kunnskaper og nettverk. For meg er dette selvsagt preget av at jeg er lærer. Uansett er livslang læring sentralt for din egen utvikling som leder.
- Abonner på for eksempel Economist, Harvard Business Review og Wall Street Journal . Selv mottar jeg hver dag Washington Post på min Amazon Kindle i tillegg til Business Week. Det andre får jeg fra BI
- Les det du nettopp har abonnert på og sett av fem-5-minutter hver dag til å reflektere over følgende spørsmål: Hva betyr det jeg nettopp har lest for virksomheten min og/eller min karriere? Jeg lover deg at disse minuttene er som en turbo charger for tankene dine.
- Les (minst) en bok. På BIs hjemmeside under Bibliotek har en rekke forskere anmeldt business-bøker som de har funnet verd å lese. Du finner det her: http://www.bi.no/Bibliotek-20/Boker-20/Lesetips-fra-faglig-stab-20/
- Sist, men ikke minst: vær kreativ, lev i nuet, le ofte, og elsk mye....Forskning viser at denne leveregelen leder til et lengre og lykkeligere liv - noe som gjør at du kan gjøre 1-4 lengre med større glede:-)
torsdag 31. desember 2009
onsdag 30. desember 2009
Cloud teknologi og innovasjon
Artikkelen er publisert som analyseartikkel i Gründer/Økonomisk Rapport nr. 2/2010 med tittelen ”The Cloud”.
Mobilitet, tilgjengelighet og bruk av tid har vært sentrale begrep i alle tider. I den digitale verden er The Cloud (Skyen) sentralt for det samme. Skyen har fått større oppmerksomhet ute enn her hjemme. Dette er paradoksalt siden vi er en nasjon av tunge brukere av digitale løsninger og at Skyen er definert som den mest interessante teknologien for 2010. For meg er Skyen primært av interesse i et innovasjons perspektiv.
Bredrifter innoverer for å være konkurransedyktige. I privat sektor er trusselen om redusert konkurranseevne ikke primært et kostnadsspørsmål, men snarere et spørsmål om ikke å tilføre kundene tilstrekkelige verdier. Fra et overordnet ståsted ser jeg tre trender som vil prege verdidrevne innovasjoner i både privat og offentlig sektor:
1) økt mobilitet i populasjonen,
2) økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og
3) ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats.
Det er i dette bildet at jeg ser at Skyen kan gi grunnlag for spennende løsninger. Men hva er Skyen og hvorfor har Gartner Group definert Skyen som den viktigste av ti teknologier for 2010?
I følge National Institute of Standards and Technology i USA kan Skyen defineres som “… a model for enabling convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.”
Av dette kan vi lære at Skyen er en frikobling av data og programvare fra den fysiske datamaskinen. Internett kobler de sammen. Facebook, Gmail, YouTube, ITunes og Amazon er kjente eksempler på praktisk bruk av Sky-teknologi. Tjenestene de tilbyr oss er der bare – uansett hvor vi er i verden. Sånn sett er det på samme måte som du tenker på pengene dine i banken. Du trenger ikke vite hvor banken har ”lagret” pengene dine, bare at de er der når du trenger dem. På samme måte er det med programvare og data. Du trenger ikke vite hvor de er lagret bare at dataene er trygt forvart og at alt er tilgjengelige når du har behov for det.
Siden de fleste tjenesteinnovasjoner involverer teknologi på en eller annen måte, har Skyen store muligheter for bedrifter og kunder. Oppstartsbedrifter trenger ikke å gjøre tunge investeringer i dataløsninger. De kan abonnere på en andel av Skyen. Når man vokser og har behov for mer kapasitet, kan man bare abonnere på mer. På denne måten får bedriftene en fin skalerbarhet i sine dataløsninger. At de slipper å investere i spisskompetanse om drifting av slike løsninger, er en bonus. En annen fordel er at når dataene eller programvaren ligger ett sted – Skyen – vil oppdateringer kunne gjøres oftere og mye mer kostnadseffektivt. Selgere kan hente oppdatert kundeinformasjon i forbindelse med kundebesøk. Kunder kan hele tiden ha tilgang til det siste innen musikk, e-post eller bøker til sin Kindle fra Amazon. Forutsetningen er at man har tilgang til Internett. Er Skyen en ny døgnflue innen IT-bransjens moteord industri? Jeg mener nei.
Det som gjør at man ikke kan neglisjere Skyen er bunnet i tre forhold: fremveksten av private Sky-løsninger (for eksempel Apple), store organisasjoner (for eksempel IBM, Amazon, EMC) etablerer sine egne kommersielle Sky-løsninger, og offentlig sektor fremmer Skyen som en løsning på sin fornyings satsing. I sum vil dette skape et trykk som vil lede til det Malcolm Gladwell kaller en ”tipping point”. Men hva betyr Skyen for tjenesteinnovasjon?
Innovasjoner kan finne sted innen fire hovedområder: finansiering, prosesser, tilbudet, og leveranseformen. Skyen gir oss nye muligheter for å innovere innen to av disse områdene: tilbudet og leveranseformen. La oss bruke Apple som eksempel. Deres innovasjonsfilosofi er preget av tre ting: design, kvalitet og forenkling. I tråd med dette har de en egen Sky som er tilgjengelig for kunder mot betaling. De kaller tjenesten Mobile-Me – en tjeneste som oppbevarer e-post, kontaktinformasjon, kalender, bilder og musikkfiler på Internett og holder PC-en, IPhonen og IPod Touch enhetene oppdatert. På denne måten bedrer de produktenes ytelser, kundeservicen i form av raske oppdateringer, leveranseformen av tjenestene og ikke minst kundeopplevelsen av mobilitet, tilgjengelighet og tiden de sparer ved at alle Apple tjenestene er oppdaterte og tilgjengelig på en brukervennlig måte, raskt.
Hvorfor er ikke bedrifter mer opptatt av hva Sky-teknologien kan bety for innovasjon av tjenester? En utfordring er at nesten all vår kunnskap om innovasjon er knyttet til fysiske produkter. Ledere tenker dermed på nye funksjoner eller attributter ved produktet fremfor betydningen av kundeopplevelser. Jeg inviterer bedrifter til å være med i kunnskapsutviklingen. På BI har vi nå et stort forskningsprosjekt i verdens-klasse – Verdi-drevet tjenesteinnovasjon – som sammen med flere ledende bedrifter ser på en rekke av disse aspektene. Skyen er noe vi garantert vil bruke mer tid på å forstå fra et kundeperspektiv. The Sky is not the limit!!
Mobilitet, tilgjengelighet og bruk av tid har vært sentrale begrep i alle tider. I den digitale verden er The Cloud (Skyen) sentralt for det samme. Skyen har fått større oppmerksomhet ute enn her hjemme. Dette er paradoksalt siden vi er en nasjon av tunge brukere av digitale løsninger og at Skyen er definert som den mest interessante teknologien for 2010. For meg er Skyen primært av interesse i et innovasjons perspektiv.
Bredrifter innoverer for å være konkurransedyktige. I privat sektor er trusselen om redusert konkurranseevne ikke primært et kostnadsspørsmål, men snarere et spørsmål om ikke å tilføre kundene tilstrekkelige verdier. Fra et overordnet ståsted ser jeg tre trender som vil prege verdidrevne innovasjoner i både privat og offentlig sektor:
1) økt mobilitet i populasjonen,
2) økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og
3) ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats.
Det er i dette bildet at jeg ser at Skyen kan gi grunnlag for spennende løsninger. Men hva er Skyen og hvorfor har Gartner Group definert Skyen som den viktigste av ti teknologier for 2010?
I følge National Institute of Standards and Technology i USA kan Skyen defineres som “… a model for enabling convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.”
Av dette kan vi lære at Skyen er en frikobling av data og programvare fra den fysiske datamaskinen. Internett kobler de sammen. Facebook, Gmail, YouTube, ITunes og Amazon er kjente eksempler på praktisk bruk av Sky-teknologi. Tjenestene de tilbyr oss er der bare – uansett hvor vi er i verden. Sånn sett er det på samme måte som du tenker på pengene dine i banken. Du trenger ikke vite hvor banken har ”lagret” pengene dine, bare at de er der når du trenger dem. På samme måte er det med programvare og data. Du trenger ikke vite hvor de er lagret bare at dataene er trygt forvart og at alt er tilgjengelige når du har behov for det.
Siden de fleste tjenesteinnovasjoner involverer teknologi på en eller annen måte, har Skyen store muligheter for bedrifter og kunder. Oppstartsbedrifter trenger ikke å gjøre tunge investeringer i dataløsninger. De kan abonnere på en andel av Skyen. Når man vokser og har behov for mer kapasitet, kan man bare abonnere på mer. På denne måten får bedriftene en fin skalerbarhet i sine dataløsninger. At de slipper å investere i spisskompetanse om drifting av slike løsninger, er en bonus. En annen fordel er at når dataene eller programvaren ligger ett sted – Skyen – vil oppdateringer kunne gjøres oftere og mye mer kostnadseffektivt. Selgere kan hente oppdatert kundeinformasjon i forbindelse med kundebesøk. Kunder kan hele tiden ha tilgang til det siste innen musikk, e-post eller bøker til sin Kindle fra Amazon. Forutsetningen er at man har tilgang til Internett. Er Skyen en ny døgnflue innen IT-bransjens moteord industri? Jeg mener nei.
Det som gjør at man ikke kan neglisjere Skyen er bunnet i tre forhold: fremveksten av private Sky-løsninger (for eksempel Apple), store organisasjoner (for eksempel IBM, Amazon, EMC) etablerer sine egne kommersielle Sky-løsninger, og offentlig sektor fremmer Skyen som en løsning på sin fornyings satsing. I sum vil dette skape et trykk som vil lede til det Malcolm Gladwell kaller en ”tipping point”. Men hva betyr Skyen for tjenesteinnovasjon?
Innovasjoner kan finne sted innen fire hovedområder: finansiering, prosesser, tilbudet, og leveranseformen. Skyen gir oss nye muligheter for å innovere innen to av disse områdene: tilbudet og leveranseformen. La oss bruke Apple som eksempel. Deres innovasjonsfilosofi er preget av tre ting: design, kvalitet og forenkling. I tråd med dette har de en egen Sky som er tilgjengelig for kunder mot betaling. De kaller tjenesten Mobile-Me – en tjeneste som oppbevarer e-post, kontaktinformasjon, kalender, bilder og musikkfiler på Internett og holder PC-en, IPhonen og IPod Touch enhetene oppdatert. På denne måten bedrer de produktenes ytelser, kundeservicen i form av raske oppdateringer, leveranseformen av tjenestene og ikke minst kundeopplevelsen av mobilitet, tilgjengelighet og tiden de sparer ved at alle Apple tjenestene er oppdaterte og tilgjengelig på en brukervennlig måte, raskt.
Hvorfor er ikke bedrifter mer opptatt av hva Sky-teknologien kan bety for innovasjon av tjenester? En utfordring er at nesten all vår kunnskap om innovasjon er knyttet til fysiske produkter. Ledere tenker dermed på nye funksjoner eller attributter ved produktet fremfor betydningen av kundeopplevelser. Jeg inviterer bedrifter til å være med i kunnskapsutviklingen. På BI har vi nå et stort forskningsprosjekt i verdens-klasse – Verdi-drevet tjenesteinnovasjon – som sammen med flere ledende bedrifter ser på en rekke av disse aspektene. Skyen er noe vi garantert vil bruke mer tid på å forstå fra et kundeperspektiv. The Sky is not the limit!!
onsdag 23. desember 2009
SAAB er død. Lenge leve SAAB!
Dagens Næringsliv 28 desember 2009
SAAB er i ferd med å bli historie. Bør vi bry oss? Egentlig ikke, men vi klarer ikke å la vær. Hvordan kan vi forstå hva som har skjedd? Hva kan vi lære av hva som har skjedd?
SAAB - Svenska Aeroplan Aktiebolaget- ble etablert som en knoppskytning fra flydivisjonen – noe formen den gang klart kommuniserte. Form følger funksjon var tidlig uttalt blant deres designere. For SAAB betydde dette smarte løsninger: aero dynamisk design, valg av lette materialer, sikkerhet, ergonomisk førerløsninger, etc. SAAB var synonymt med annerledeshet og innovasjon. Dette var ikke en bil for allmuen, men for en liten gruppe bilentusiaster som utviklet en forkjærlighet for bilen og merkenavnet. Omsetningstallene gjennom tidene viser med all tydelighet at SAAB var og er et nisjeprodukt. SAABs problem før de ble overtatt av General Motor kan oppsummeres til å være: et sterkt merkenavn for en entusiastisk målgruppe som ikke var stor nok til å gi god økonomi for SAAB.
General Motors (eller Government Motors i disse dager) overtakelse av SAAB på 1990-tallet viser et ofte forekommende problem innen innovasjonsteorien. Store selskaper er byråkratisk, lite markedsorienterte og har liten innovasjonsevne og takt . Vi kaller dem markedsbyråkrater. Slike bedrifter dreper ofte de oppkjøpte selskapenes innovasjonsevne og takt. Resultat er ofte at den overtatte virksomheten ender opp som en dårlig kopi av den store.
SAABs problem etter GM er fremdeles økonomi, men i tillegg har de nå arvet GMs innovasjonsproblem – noe som vil lede til et stort økonomisk problem gjennom kundefrafall. SAABs utfordring er derfor ikke så mye hvem som eier dem, men hvor de kan produser bilen til kostnader og en kvalitet markedet forventer og bringe energien tilbake i merkenavnet gjennom banebrytende innovasjon.
SAABs historie er på en måte en illustrasjon over ledelsesoppmerksomhet på feile områder: kostnader og produksjon fremfor markedssiden. At SAAB ble etablert i Trollhättan betyr ikke at SAAB skal dø i Trollhättan. Det eneste konstante er forandring. Dette er Joseph Schumpeters læresetning nummer en gjennom hva han kalte ”creative destruction”. Markedene vil ta vare på utskiftningen gjennom konkurser og suksesser - et Darwinistisk system av ”survival of the fittest”. De som kan konkurrere vil overleve. Det er derfor et tankekors at mens markedene er organisert for utskiftning av bedrifter, organiserer lederne bedriftene for evigheten. De glemmer at strategi betyr å gi slipp på noe godt til fordel for noe enda bedre. Ledere må derfor ta lærdom av markedet og organisere seg for kreativ destruksjon. Dagens markeder tilsier at ledere oftere må ta slike valg.
Men nåværende situasjon trenger ikke bety slutten for SAAB. Det som gir SAAB verdi er ikke produksjonskapasiteten i Trollhättan eller de ansatte der, men merkenavnet og den entusiasmen som ligger blant SAAB kundene – tidligere, nåværende og fremtidige. SAAB kan flytte sin produksjon til Asia hvor de har ansatte som kan replisere Trollhättans produksjonskompetanse til høyere produktivitet og lavere kostnader. Designkompetansen kan fortsette å ligge i Trollhättan slik designkompetansen om norske bunader ligger i Norge. Design og produksjon trenger ikke å være samlokalisert. Dette er i tråd med de siste innen ledelse. Det er ikke viktig å eie produksjonen. Men eier du ikke kundenes hjerte gjennom kvalitet og innovasjon, er du dø!
Gjennom aggressiv satsing på å revitalisere merkenavnet – form følger funksjon – vil SAAB kunne posisjonere seg som et godt nisjeprodukt med god lønnsomhet. Ved slutten av dagen handler det om merkenavn og innovasjon – to forhold som henger sterkt sammen. Med andre ord: uten å tilføre kundene verdier kan man ikke tilføre aksjonærene verdier. SAAB sovnet i sokkene med hensyn til kundeverdier og innovasjon.
Klokken er fem på tolv. Nå er det på tide å våkne! Mitt råd er å la SAAB gå konkurs for dermed bli kvitt sin GM-gjeld og sin lokaliseringsmessige tvangstrøye. På denne måten kan selskapet oppstå som fugl Phønix. Trylleformelen er konkurransedyktige priser, et godt merkenavn og innovasjon til en entusiastisk kundegruppe. SAAB har tre av fire – ikke verst. Lenge leve SAAB.
SAAB er i ferd med å bli historie. Bør vi bry oss? Egentlig ikke, men vi klarer ikke å la vær. Hvordan kan vi forstå hva som har skjedd? Hva kan vi lære av hva som har skjedd?
SAAB - Svenska Aeroplan Aktiebolaget- ble etablert som en knoppskytning fra flydivisjonen – noe formen den gang klart kommuniserte. Form følger funksjon var tidlig uttalt blant deres designere. For SAAB betydde dette smarte løsninger: aero dynamisk design, valg av lette materialer, sikkerhet, ergonomisk førerløsninger, etc. SAAB var synonymt med annerledeshet og innovasjon. Dette var ikke en bil for allmuen, men for en liten gruppe bilentusiaster som utviklet en forkjærlighet for bilen og merkenavnet. Omsetningstallene gjennom tidene viser med all tydelighet at SAAB var og er et nisjeprodukt. SAABs problem før de ble overtatt av General Motor kan oppsummeres til å være: et sterkt merkenavn for en entusiastisk målgruppe som ikke var stor nok til å gi god økonomi for SAAB.
General Motors (eller Government Motors i disse dager) overtakelse av SAAB på 1990-tallet viser et ofte forekommende problem innen innovasjonsteorien. Store selskaper er byråkratisk, lite markedsorienterte og har liten innovasjonsevne og takt . Vi kaller dem markedsbyråkrater. Slike bedrifter dreper ofte de oppkjøpte selskapenes innovasjonsevne og takt. Resultat er ofte at den overtatte virksomheten ender opp som en dårlig kopi av den store.
SAABs problem etter GM er fremdeles økonomi, men i tillegg har de nå arvet GMs innovasjonsproblem – noe som vil lede til et stort økonomisk problem gjennom kundefrafall. SAABs utfordring er derfor ikke så mye hvem som eier dem, men hvor de kan produser bilen til kostnader og en kvalitet markedet forventer og bringe energien tilbake i merkenavnet gjennom banebrytende innovasjon.
SAABs historie er på en måte en illustrasjon over ledelsesoppmerksomhet på feile områder: kostnader og produksjon fremfor markedssiden. At SAAB ble etablert i Trollhättan betyr ikke at SAAB skal dø i Trollhättan. Det eneste konstante er forandring. Dette er Joseph Schumpeters læresetning nummer en gjennom hva han kalte ”creative destruction”. Markedene vil ta vare på utskiftningen gjennom konkurser og suksesser - et Darwinistisk system av ”survival of the fittest”. De som kan konkurrere vil overleve. Det er derfor et tankekors at mens markedene er organisert for utskiftning av bedrifter, organiserer lederne bedriftene for evigheten. De glemmer at strategi betyr å gi slipp på noe godt til fordel for noe enda bedre. Ledere må derfor ta lærdom av markedet og organisere seg for kreativ destruksjon. Dagens markeder tilsier at ledere oftere må ta slike valg.
Men nåværende situasjon trenger ikke bety slutten for SAAB. Det som gir SAAB verdi er ikke produksjonskapasiteten i Trollhättan eller de ansatte der, men merkenavnet og den entusiasmen som ligger blant SAAB kundene – tidligere, nåværende og fremtidige. SAAB kan flytte sin produksjon til Asia hvor de har ansatte som kan replisere Trollhättans produksjonskompetanse til høyere produktivitet og lavere kostnader. Designkompetansen kan fortsette å ligge i Trollhättan slik designkompetansen om norske bunader ligger i Norge. Design og produksjon trenger ikke å være samlokalisert. Dette er i tråd med de siste innen ledelse. Det er ikke viktig å eie produksjonen. Men eier du ikke kundenes hjerte gjennom kvalitet og innovasjon, er du dø!
Gjennom aggressiv satsing på å revitalisere merkenavnet – form følger funksjon – vil SAAB kunne posisjonere seg som et godt nisjeprodukt med god lønnsomhet. Ved slutten av dagen handler det om merkenavn og innovasjon – to forhold som henger sterkt sammen. Med andre ord: uten å tilføre kundene verdier kan man ikke tilføre aksjonærene verdier. SAAB sovnet i sokkene med hensyn til kundeverdier og innovasjon.
Klokken er fem på tolv. Nå er det på tide å våkne! Mitt råd er å la SAAB gå konkurs for dermed bli kvitt sin GM-gjeld og sin lokaliseringsmessige tvangstrøye. På denne måten kan selskapet oppstå som fugl Phønix. Trylleformelen er konkurransedyktige priser, et godt merkenavn og innovasjon til en entusiastisk kundegruppe. SAAB har tre av fire – ikke verst. Lenge leve SAAB.
tirsdag 1. desember 2009
Offentlig sektor: mot en ny hverdag
Aftenposten Økonomi 23 februar 2010
Skrevet sammen med Kirsti Kierulf, Accenture.
De utfordringer offentlige sektor opplever i dag er små i forhold til hva som kommer. Om ikke lenge vil vi oppleve et stormangrep fra brukergrupper som vil kreve flere, bedre og mer skreddersydde tjenester. Fordi det offentlige sliter med finansiering av tjenestetilbudet og tilstrekkelige hender til å tilby tjenestene må vi søke etter løsninger utenfor boksen. Hvordan kan vi bruke teknologi og aktivere innbyggerne som en ressurs i tjenesteproduksjonen?
Data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer (NKB) ved Handelshøyskolen BI viser tydelig at offentlig sektor trenger sårt å forbedre sine tjenester. Siden 2007 vi har vi målt brukernes tilfredshet med et utvalg (fastleger, trafikkstasjoner, NAV, renovasjon, Lånekassen, Likningskontoret) av offentlige tjenester. Bildet er entydig: med unntak av fastlegene er det rom forbedring. De andre har en brukertilfredshet på 60 eller lavere (skala 0 – 100). I et oppslag 9 mai i år pekte Aftenposten på hvilke forventninger til offentlige tjenester som følger av en mer heterogen og ressurssterk brukergruppe av eldre med større krav til hva og hvordan de ønsker offentlige tjenester. I et nylig oppslag i Business Week viser det seg at 80 prosent av baby boomers vil bo hjemme fremfor på institusjon. Hva betyr dette for eldre omsorgen?? Hva er implikasjonen av at eldre har en stigende kjøpekraft, større dataferdighet, høyere utdanning og er mer klar over sine rettigheter enn sine foreldre? Man trenger ikke å være rakettforsker for å skjønne at det offentlige må innovere i sin tjenesteproduksjon for å møte en ny hverdag.
Det er tre underliggende trender som gjelder for både privat og offentlig sektor: økt mobilitet i populasjonen, økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats. Det er i dette bildet at vi ser at aktiv bruk av teknologi kan gi grunnlag spennende løsninger.
Som et tankeeksperiment kan man se for seg at offentlige tjenester i større grad legges over på Internettbaserte løsninger, for eksempel Altinn, med en kontaktportal mot det offentlige. Data fra Amerikansk kundetilfredshets indeks viser at med nettbaserte tjenester stiger brukernes tilfredshet med offentlige tjenester markant. Bonusen er at selvbetjeningsteknologi øker kapasiteten og tilgjengeligheten av offentlige tjenester. Dersom teknologien utformes slik at den enkelte innbygger kan gjøre bruk av den gitt sine forutsetninger, vil vi kunne aktivere brukerne i tjenesteproduksjonen og leveransen av ulike tjenester uten særlig involvering av offentlig ansatte.
Innbyggerne er med andre ord en latent ressurs som kan aktiveres for å løse noen av de store utfordringer det offentlige står ovenfor. Selvbetjenings teknologi er stikkordet. Innen tjenesteforskningen er det kjent at brukerne kan inngå i verdiskapingen. Innbyggerne som gratisarbeidende deltidsansatte produsenter og innovatører av offentlige tjenester er en spennende tanke som reiser en rekke spørsmål. Hva er befolkningens vilje og evne til å gå inn i rollen? Hvilke krav til de teknologiske løsningene står vi ovenfor? Mens spørsmålene er mange er svarene få. Vi trenger med andre ord mer forskning om innovasjon for å kunne modernisere offentlige tjenester.
Skrevet sammen med Kirsti Kierulf, Accenture.
De utfordringer offentlige sektor opplever i dag er små i forhold til hva som kommer. Om ikke lenge vil vi oppleve et stormangrep fra brukergrupper som vil kreve flere, bedre og mer skreddersydde tjenester. Fordi det offentlige sliter med finansiering av tjenestetilbudet og tilstrekkelige hender til å tilby tjenestene må vi søke etter løsninger utenfor boksen. Hvordan kan vi bruke teknologi og aktivere innbyggerne som en ressurs i tjenesteproduksjonen?
Data fra forskningsprogrammet Norsk Kundebarometer (NKB) ved Handelshøyskolen BI viser tydelig at offentlig sektor trenger sårt å forbedre sine tjenester. Siden 2007 vi har vi målt brukernes tilfredshet med et utvalg (fastleger, trafikkstasjoner, NAV, renovasjon, Lånekassen, Likningskontoret) av offentlige tjenester. Bildet er entydig: med unntak av fastlegene er det rom forbedring. De andre har en brukertilfredshet på 60 eller lavere (skala 0 – 100). I et oppslag 9 mai i år pekte Aftenposten på hvilke forventninger til offentlige tjenester som følger av en mer heterogen og ressurssterk brukergruppe av eldre med større krav til hva og hvordan de ønsker offentlige tjenester. I et nylig oppslag i Business Week viser det seg at 80 prosent av baby boomers vil bo hjemme fremfor på institusjon. Hva betyr dette for eldre omsorgen?? Hva er implikasjonen av at eldre har en stigende kjøpekraft, større dataferdighet, høyere utdanning og er mer klar over sine rettigheter enn sine foreldre? Man trenger ikke å være rakettforsker for å skjønne at det offentlige må innovere i sin tjenesteproduksjon for å møte en ny hverdag.
Det er tre underliggende trender som gjelder for både privat og offentlig sektor: økt mobilitet i populasjonen, økt forventning om tilgang på individuelle tjenester 24x7x365 og ønske om å kunne gjøre mer med begrenset innsats. Det er i dette bildet at vi ser at aktiv bruk av teknologi kan gi grunnlag spennende løsninger.
Som et tankeeksperiment kan man se for seg at offentlige tjenester i større grad legges over på Internettbaserte løsninger, for eksempel Altinn, med en kontaktportal mot det offentlige. Data fra Amerikansk kundetilfredshets indeks viser at med nettbaserte tjenester stiger brukernes tilfredshet med offentlige tjenester markant. Bonusen er at selvbetjeningsteknologi øker kapasiteten og tilgjengeligheten av offentlige tjenester. Dersom teknologien utformes slik at den enkelte innbygger kan gjøre bruk av den gitt sine forutsetninger, vil vi kunne aktivere brukerne i tjenesteproduksjonen og leveransen av ulike tjenester uten særlig involvering av offentlig ansatte.
Innbyggerne er med andre ord en latent ressurs som kan aktiveres for å løse noen av de store utfordringer det offentlige står ovenfor. Selvbetjenings teknologi er stikkordet. Innen tjenesteforskningen er det kjent at brukerne kan inngå i verdiskapingen. Innbyggerne som gratisarbeidende deltidsansatte produsenter og innovatører av offentlige tjenester er en spennende tanke som reiser en rekke spørsmål. Hva er befolkningens vilje og evne til å gå inn i rollen? Hvilke krav til de teknologiske løsningene står vi ovenfor? Mens spørsmålene er mange er svarene få. Vi trenger med andre ord mer forskning om innovasjon for å kunne modernisere offentlige tjenester.
Abonner på:
Innlegg (Atom)