Turning Purpose into Profit

 

Economic thinking has undergone a remarkable transformation over the centuries, moving from classical notions of efficiency to modern concepts of equity, sustainability, and shared value. This evolution is visible across macroeconomic and microeconomic paradigms, reflecting a growing commitment to socially responsible and just frameworks.

Macroeconomic Perspectives: A Shift Toward Responsible Growth

In 1776, Adam Smith’s The Wealth of Nations introduced the foundational idea of efficient resource allocation and specialization. Smith emphasized the role of markets in harnessing individual self-interest for collective prosperity. This classical view of economic growth focused on optimizing the use of scarce resources to maximize output.

The late 20th century brought a transformative shift in macroeconomic thinking with Paul Romer’s theory of endogenous technological change. Romer’s work highlighted the role of ideas, knowledge, and innovation as infinite resources capable of driving exponential growth. He argued that shared knowledge, rather than mere resource extraction, could fuel sustainable economic expansion.

Thomas Piketty’s Capital in the 21st Century (2013) added a critical lens to the discussion by demonstrating how unchecked capitalism concentrates wealth and exacerbates inequality. Piketty’s call for political action and fair taxation resonated globally, emphasizing the need for growth models that prioritize equity. Building on this foundation, Daniel Susskind’s Growth, A Reckoning (2024) argues for ethical frameworks that address climate change, inequality, and the societal challenges posed by technological innovation. Together, these thinkers signal a transition from growth as an end in itself to growth as a means to achieve broader social and environmental objectives.

Microeconomic Perspectives: From Shareholder Primacy to Stakeholder Value

Parallel to the evolution in macroeconomics, microeconomic theories have also evolved significantly. Milton Friedman’s 1970 assertion that the sole responsibility of business is to maximize shareholder profits became the cornerstone of 20th-century corporate governance. This doctrine, supported by Jensen and Meckling’s Principal-Agent Theory (1976), justified prioritizing shareholders above all other stakeholders.

However, the limitations of this approach became evident over time. The aggressive pursuit of short-term profits, as epitomized by General Electric’s downfall and Boeing’s 737 MAX crisis, revealed the unsustainable and often unethical practices rooted in shareholder primacy. These failures highlighted the environmental and social costs of ignoring externalities such as pollution, inequality, and community well-being.

In response, the Business Roundtable’s 2019 declaration signaled a pivotal shift in corporate purpose. Companies were urged to deliver value to customers, employees, suppliers, communities, and shareholders alike. This reorientation laid the groundwork for Social Profit Orientation (SPO), a framework introduced by Berry et al. (2024), which integrates financial goals with societal impact. By balancing economic performance with environmental sustainability and social responsibility, firms like Patagonia, Storebrand, and World Kitchen exemplify how businesses can create shared value.

Innovation as a Catalyst for Sustainable Growth

The transition from shareholder-centric to stakeholder-oriented models is underpinned by innovation. Sustainable innovation, in particular, serves as a critical driver of stakeholder value. Companies like Tise and Tibber demonstrate how leveraging digital platforms and circular business models can align profitability with sustainability. For example, Tise’s platform facilitates the resale of used clothing, reducing waste while creating economic opportunities. Tibber’s energy optimization solutions enable households to manage energy consumption more efficiently, aligning environmental goals with customer needs.

Norwegian firms such as Gjensidige also illustrate this paradigm shift. By focusing on reducing risk through sustainability initiatives rather than merely pricing risk correctly, Gjensidige has redefined its value proposition. These examples underscore how businesses can innovate not only in products and services but also in their fundamental approaches to value creation.

Challenges and Pathways to Progress

Despite these advances, significant challenges remain. The inertia of short-term profit-driven models poses a formidable barrier to change. Firms often struggle to allocate resources to sustainability initiatives, especially amidst economic pressures. Moreover, embedding stakeholder-oriented practices into corporate culture requires a fundamental rethinking of leadership incentives and organizational priorities.

To overcome these challenges, businesses must adopt strategies that integrate sustainability into their core operations. Cross-sector collaboration with governments, NGOs, and communities can amplify systemic impact. Metrics such as the Norwegian Innovation Index (NII) provide valuable insights into aligning innovation with customer expectations and societal needs. By embracing green technologies and circular economies, firms can chart a course toward long-term value creation.

Toward a Just and Inclusive Future

The evolution of economic thought, from Adam Smith to Daniel Susskind, reflects a growing recognition of the interconnectedness of economic, social, and environmental objectives. The transition from shareholder primacy to stakeholder value, supported by frameworks like SPO, marks a critical inflection point in the history of business and economic policy. As firms embrace sustainable innovation and prioritize societal impact, they pave the way for a more just and inclusive future.

This narrative is both a call to action and a blueprint for transformation. By integrating principles of equity, sustainability, and innovation, businesses can not only thrive in a changing world but also contribute meaningfully to the betterment of society. For students and future leaders, the challenge lies in translating these ideas into actionable strategies that balance economic goals with the broader imperative of social responsibility.

Hvorfor Norge må øke sine FoU-investeringer.

Publisert i Dagens Perspektiv Synspunkt 12 desember 2024.

Norske virksomheter har økt sine FoU-investeringer de siste fem årene, men ligger fortsatt bak våre naboland, Europa og USA. Hvor lenge kan vi surfe på gammel kunnskap?

Paul Romer, nobelprisvinner i økonomi, viste at økonomisk vekst i moderne samfunn drives av ideer, teknologi og innovasjon snarere enn av fysiske ressurser. Han mente at kunnskap og teknologiske gjennombrudd er ubegrensede så lenge riktige insentiver og investeringer er til stede.

For moderne økonomier blir forskning og utvikling (FoU) avgjørende for fremtidig vekst. Gjennom systematisk innovasjon kan samfunn og bedrifter oppnå større produktivitet, nye markeder og bærekraftig verdiskaping. Det er derfor tankevekkende at Norges FoU investeringer ligger etter land som vi liker å sammenligne oss med, inkludert våre naboland.

En artikkel i Financial Times 3. desember i år analyserer FoU-utviklingen blant verdens 100 største selskaper fra 2013 til 2022. Teknologiselskaper har med sine massive FoU-investeringer styrket posisjonen som globale økonomiske drivkrefter. Samtidig viser bilindustrien hvordan selv etablerte sektorer må prioritere FoU for å holde tritt med teknologisk transformasjon.

Fra 2013 til 2022 har teknologiselskaper som Apple, Microsoft og Alphabet (Google) dominert FoU-kartet. Alphabet investerte alene nærmere 40 milliarder euro i 2022, noe som har muliggjort gjennombrudd innen AI, skytjenester og forbrukerteknologi. Dette illustrerer hvordan FoU skaper økonomisk vekst ved å åpne nye markeder og øke produktiviteten. I samme FT-artikkel viser man at USAs produktivitet er langt over G7-området.

I kontrast har bilindustrien, med aktører som Toyota og Volkswagen, vist en moderat økning i FoU-investeringer. Selv om sektoren har omfavnet elektrifisering og autonom teknologi, har veksten i markedsverdi vært mindre dramatisk enn i teknologisektoren. Dette skyldes blant annet sektorens kapitalintensive natur og reguleringsutfordringer.

FoU-investeringer gir ikke bare resultater for enkeltbedrifter, men har også bredere økonomiske implikasjoner. For eksempel viser 2019- data fra Eurostat at EU-land med høyere FoU-intensitet, som Sverige (3,39 % av BNP) og Tyskland (3,17 % av BNP), har sterkere økonomisk ytelse sammenlignet med land med lavere FoU-investeringer. Videre har Sør-Korea og Israel, som investerer over 4 % av sitt BNP i FoU, opplevd betydelig økonomisk vekst, noe som understreker sammenhengen mellom FoU-investeringer og økonomisk utvikling. Teknologisektorens innsats har skapt millioner av arbeidsplasser og inspirert innovasjoner på tvers av sektorer. Samtidig har sektorer som helse og industri, med moderate FoU-satsinger, bidratt til stabil vekst.

For nasjoner og selskaper handler det om å balansere ressurser mellom modne sektorer og fremvoksende teknologier. Det er i denne spagaten Norge nå befinner seg hvor vi lener oss for mye på de modne sektorene og under-investerer i FoU. En sterkere FoU-satsing kan sikre innovasjon og økonomisk bærekraft samtidig som vi møter utfordringer knyttet til klima, helse og digitalisering.

Mens FoU handler om å bruke penger på å utvikle ideer, handler innovasjon om å tjene penger på ideer. FoU er ikke bare en kostnad – det er en investering i fremtiden. Noe Norge sårt trenger.

Bør vi juble over det kontantløse samfunnet?

Source: VisualCapitalist.com

I Norge og mange andre land synker bruken av sedler og mynter som betalingsmiddel drastisk. Teknologiske fremskritt og pandemien har akselerert trenden mot det kontantløse samfunnet. Vi må derfor spørre hva dette betyr for oss som forbrukere, og om vi egentlig bør juble over denne utviklingen.

Trenden mot et kontantløst samfunn akselererer, ikke bare i Norge, ifølge VisualCapitalist.com. Prognoser viser at andelen kontanttransaksjoner synker betydelig i mange land. Land som Sverige, Sør-Korea og Kina har sett noen av de største reduksjonene i kontantbruk, mens Norge allerede har en av de laveste andelene kontanttransaksjoner og forventes å se ytterligere nedgang. Teknologiske fremskritt, regulatoriske tiltak og endrede forbrukervaner driver denne utviklingen. Men hva betyr dette for oss som forbrukere, og bør vi egentlig juble over denne utviklingen?

Den økte tilgjengeligheten og bruken av digitale betalingsløsninger som mobilbetalinger, kontaktløse kort og digitale lommebøker har gjort det enklere og sikrere å gjennomføre transaksjoner uten kontanter. Regjeringer rundt om i verden fremmer kontantløse samfunn for å bekjempe skatteunndragelse og hvitvasking. For eksempel har EU innført Payment Services Directive (PSD2).

Forbrukerne blir stadig mer komfortable med digitale betalinger, spesielt yngre generasjoner. Pandemien har ytterligere akselerert denne trenden, da mange har foretrukket kontaktløse betalingsmetoder for å unngå fysisk berøring. Bedre tilgang til internett og mobilnettverk, spesielt i utviklingsland, har også muliggjort utbredelsen av digitale betalingssystemer.

Professor Dan Ariely ved Duke University skriver i boken «Predictably Irrational» om hvordan frakoblingen av fysiske penger fra transaksjoner påvirker oss i sine studier. Hans forskning viser at denne frakoblingen kan ha flere dype psykologiske konsekvenser for oss som forbrukere. Her er noen eksempler og hva de betyr for forbrukerne.

Når vi betaler med kontanter, opplever vi en umiddelbar “smerte” ved å åpne lommeboken, ta ut pengene, telle dem opp, og gi dem fra oss. Denne smerten fungerer som en påminnelse om kostnaden ved kjøpet, noe som kan redusere impulsive kjøp. Digitale betalinger som ApplePay og tapping, derimot, svekker denne følelsen, noe som kan føre til økt forbruk. Arielys forskning viser at vi bruker mer når vi betaler med kort enn med kontanter, på grunn av den reduserte opplevde kostnaden.

Digitale betalinger gjør penger mer abstrakte. Når vi ikke fysisk ser og håndterer penger, blir det vanskeligere å knytte en konkret verdi til utgiftene. Dette kan påvirke vår økonomiske bevissthet og føre til dårligere pengeforvaltning. Den umiddelbare og håndfaste opplevelsen av å gi fra seg kontanter forsvinner, noe som kan svekke vår evne til å holde oversikt over forbruk.

Ariely sin forskning viser at vi også er mer tilbøyelige til å bruke mer penger når vi betaler digitalt. Dette kan føre til økt gjeld, særlig blant yngre mennesker som kanskje mangler erfaring med pengeforvaltning. Betalingsanmerkninger tidlig i livet er ikke bra for senere låneopptak. Den lette tilgangen til kredittkort og digitale betalinger kan gjøre det fristende å kjøpe varer og tjenester uten å ta hensyn til langsiktige økonomiske konsekvenser. Det Kinesiske nettselskapet Temu.com sin suksess kan delvis forklares med dette fenomenet.

Konklusjon

Overgangen til et kontantløst samfunn har flere fordeler, som økt sikkerhet, bekvemmelighet og mindre risiko for ulovlig aktivitet. Men de psykologiske konsekvensene for oss som forbrukere bør ikke undervurderes. Den reduserte “sm
erten” ved betaling, hvor økt forbruk og psykologisk distansering er faktorer som kan påvirke vår økonomiske atferd og forbruksvaner.

For å sikre en balansert økonomisk utvikling, må virksomheter og lovgivere ta ansvar og aktivt bidra til å beskytte og utdanne forbrukere. Den gruppen som vokser mest, er mennesker over 65 år. Alle andre grupper er i stagnasjon eller nedgang. Dette må speile seg i alle innovasjoner, inkludert hvordan bruke og forvalte penger elektronisk. 

Uten entreprenører stopper Norge

Innovasjonsdrevne entreprenører er nøkkelen til Norges økonomiske fremtid og omstillingsevne. Uten dem risikerer vi stagnasjon i møte med globale utfordringer og teknologiske skift. Slike helter fortjener en egen Norwegian Innovators’ Wall of Fame.

Innovasjonsfagets far, Joseph A. Schumpeter, hadde rett når det gjelder entreprenørene. Deres evne til å drive "kreativ destruksjon" – hvor gamle strukturer og metoder erstattes med nye og mer effektive løsninger – er selve motoren i økonomisk vekst og omstilling. Dette er særlig relevant for Norge i dag, hvor innovasjonsdrevne entreprenører er nøkkelen til å sikre vår fremtidige velstand.

En rapport fra National Bureau of Economic Research (NBER) belyser hvordan en liten andel høyvekst-startups, kategorisert som innovasjonsdrevne, er de primære bidragsyterne til økonomisk vekst. Forskningen viser at det ikke er det totale antallet nye bedrifter som driver økonomien fremover, men snarere en liten gruppe banebrytende bedrifter som introduserer nye ideer og teknologier i markedet.

Disse entreprenørene fungerer som katalysatorer i markedet. Gjennom å utfordre etablerte aktører og erstatte ineffektive produksjonsmetoder, bidrar de til økt produktivitet og økonomisk dynamikk. Empiriske data, blant annet fra U.S. Census, viser at selv om mange startups feiler, står de få suksessfulle høyvekst-bedriftene for en uforholdsmessig stor andel av jobbveksten.

For Norge, med sin høye levestandard og avanserte økonomi, er dette et kritisk perspektiv. Vi kan ikke satse på volum alene – vi må fremme entreprenører som utfordrer status quo og skaper noe nytt. Det krever investeringer i forskning og utvikling, utdanning som bygger kompetanse for fremtidens næringer, og ikke minst rammebetingelser som oppmuntrer til risikotaking og innovasjon. 

Med vår tilgang til fornybare ressurser som vannkraft og teknologisk kompetanse, kan vi ta en ledende rolle i utviklingen av for eksempel bærekraftig AI. Grønn teknologi gir Norge en unik mulighet til å kombinere entreprenørskap med bærekraftsmål, og skape arbeidsplasser innen områder som helseteknologi, fornybar energi og karbonfangst

I dag preges verden av raske teknologiske skifter og globale utfordringer, fra klimaendringer til økonomiske skiftninger. Uten en sterk satsing på innovasjonsdrevet entreprenørskap risikerer Norge å bli sittende igjen på perrongen mens andre land rykker fremover. Det er derfor avgjørende at politikere, næringsliv og akademia samarbeider for å skape et økosystem hvor moderne entreprenører kan blomstre.

Schumpeters spådommer om entreprenørens rolle i økonomisk utvikling var ikke bare en teori – de er en oppskrift på hvordan Norge kan sikre sin plass i fremtidens økonomi. Innovasjonsdrevne entreprenører er vår beste garanti for å møte utfordringene som kommer, og uten dem stopper Norge. 

Helter som for eksempel Vebjørn Tandberg, Bjørn Kjos, Tore og Petter Planke, Willy Simonsen, og Sam Eyde fortjener en egen Norwegian Innovators’ Wall of Fame - noe de fikk 4 desember 2024 på Epicenteret med Open Innovation Lab Norway, SMB Norge, og Nasjonalt Innovasjonsråd som arrangør. En stor takk til dem.

Economic Growth. A social profit perspective

For centuries, economic growth has been the ultimate measure of progress, grounded in efficiency and profit maximization. However, as environmental crises escalate and social inequalities deepen, this traditional model is no longer sufficient. From macroeconomic calls for responsible growth to microeconomic strategies like Social Profit Orientation (SPO), the time has come to rethink how we define and achieve sustainable growth and prosperity. 

Economic growth has long been seen as the cornerstone of societal progress, evolving from early theories of resource allocation to modern calls for responsible and sustainable practices. Daniel Susskind’s (2024) concept of "responsible growth" redefines macroeconomic objectives, urging policymakers to address environmental and social challenges alongside economic goals. At the microeconomic level, Social Profit Orientation (SPO) (Berry et al., 2024) provides a practical framework for organizations, connecting macroeconomic goals with actionable strategies.

Historical Foundations: From Efficiency to Responsibility

The history of economic thought guides rethinking growth. Adam Smith’s The Wealth of Nations (1776) laid the groundwork for modern economic theory, emphasizing efficient resource allocation and specialization. Smith viewed resources as finite, requiring careful management to maximize their value. Paul Romer (1990) expanded this vision by highlighting the role of knowledge, technology, and innovation as drivers of exponential growth, emphasizing their infinite potential compared to physical resources. Building on these foundations, Susskind (2024) advocates for a growth paradigm that integrates environmental sustainability, social equity, and ethical considerations. This shift recognizes that long-term prosperity depends on addressing systemic challenges such as inequality and climate change.

The Shareholders-First Doctrine and Its Failures

Milton Friedman’s (1970) shareholders-first doctrine dominated corporate strategy by prioritizing profit maximization above all else. The theoretical underpinnings of this approach, provided by Meckling and Jensen’s (1976) Principal-Agent Theory, reinforced the focus on short-term financial returns. While effective in driving profitability, this doctrine ignored critical externalities such as environmental degradation and social inequity. High-profile failures like General Electric’s collapse—where its market value dropped from $600 billion in 2000 to under $100 billion by 2020—and Boeing’s 737 MAX safety crisis illustrate the unsustainability of this model. These failures have prompted a reevaluation of corporate priorities, paving the way for stakeholder-centric models.

Transitioning to Stakeholder Orientation and Social Profit Orientation (SPO)

Stakeholder orientation shifts the focus from maximizing shareholder returns to creating value for a wider array of stakeholders, including employees, customers, communities, and the environment. This shift was exemplified by the U.S. Business Roundtable’s 2019 statement redefining corporate purpose. Social Profit Orientation (SPO), as described by Berry et al. (2024), formalizes this approach by integrating profitability with societal impact. Companies like Specialisterne, Gundersen Health System First Book, and Storebrand demonstrate how adopting SPO principles can lead to both financial success and positive societal contributions.

Linking Susskind’s Responsible Growth to SPO

Susskind’s call for responsible growth at the macroeconomic level necessitates microeconomic strategies like SPO. By using SPO to operationalize responsible growth, firms contribute to systemic change while achieving their economic objectives. This alignment ensures that corporate actions reinforce societal well-being, translating abstract macroeconomic principles into actionable practices. SPO extends Susskind’s vision by embedding ethical considerations and inclusivity into business strategies, ensuring that growth benefits all stakeholders.

Implementing SPO

The adoption of Social Profit Orientation (SPO) is rooted in the evolution of economic thought, which has long sought to balance efficiency, resource allocation, and societal well-being. Adam Smith emphasized the importance of resource management and specialization, arguing that markets thrive when guided by moral considerations. SPO builds on this legacy, extending Smith’s ideas into a framework that integrates profitability with social and environmental responsibility.

SPO equips organizations to address pressing global challenges while fostering long-term profitability. As stakeholders demand greater accountability on issues like climate change and inequality, businesses must align economic goals with broader societal priorities. By embedding sustainability into their core strategies, firms can remain relevant and resilient in an ever-changing market.

At its core, SPO provides a structured approach to balancing financial objectives with societal impact. It shifts the focus from maximizing short-term gains to creating shared value for employees, customers, communities, and the environment. For instance, Patagonia’s sustainable supply chains and Storebrand’s ESG-driven investments exemplify how SPO aligns profitability with societal well-being.

To implement SPO effectively, businesses must set clear objectives tied to sustainability goals. This involves investing in innovations like renewable energy, circular business models, or products with reduced environmental footprints. Stakeholder engagement is also critical, ensuring that initiatives address real needs and foster collaboration. By partnering with governments, NGOs, and communities, firms can amplify their impact and drive systemic change.

Equally important is measuring progress through robust metrics. Tracking financial outcomes alongside social and environmental impacts—such as reductions in carbon emissions or improved community well-being—provides actionable insights for refining strategies.

Conclusion

The shift from shareholders-first to stakeholder-focused models represents a critical evolution in economic and corporate thought. By integrating SPO, businesses achieve sustainable growth and operationalize Susskind’s vision of responsible growth at the microeconomic level. Firms that embrace this dual mandate will be better positioned to thrive in a rapidly changing world, creating value for both society and shareholders. Such firms will be part of the solution and the future, not the problem and the past!

 

References

1. Adam Smith (1776). An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. London: W. Strahan and T. Cadell.

2. Romer, P. M. (1990). Endogenous Technological Change. Journal of Political Economy, 98(5), S71–S102. https://doi.org/10.1086/261725

3. Friedman, M. (1970). The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. The New York Times Magazine.

4. Meckling, W. H., & Jensen, M. C. (1976). Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360. https://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X

5. Susskind, D. (2024). Growth, A Reckoning. Cambridge, MA: Harvard University Press.

6. Berry, L. L., et al. (2024). Social Profit Orientation: Lessons from Organizations Committed to Corporate Social Responsibility. Journal of Marketing, 88(1), 1–23. https://doi.org/10.1177/00222429241258495

7. Kurtmollaiev, S., Lervik-Olsen, L., & Andreassen, T. W. (2022). Competing through Innovation: Let the Customer Judge! Journal of Business Research, 153, 87–101. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.08.018

Fravær av prisjegere kan gi en dyrere jul

Kilde: Nettavisen.no

Publisert i e24.no

Julehandelen nærmer seg, og mange husholdninger ser etter gode tilbud på julemat og sesongvarer. Men når prisjegerne er kastet ut av norske dagligvarebutikker, står kundene overfor en mer krevende og kostbar oppgave. Hvordan skal vi vite om vi får de beste prisene?

Priskonkurranse er avgjørende for at kundene skal nyte godt av lave priser og gode tilbud. Når prisjegere, som sammenligner priser på tvers av butikker, utestenges, blir det vanskeligere for kundene å finne de rimeligste alternativene. Uten press fra sammenlignbare priser kan butikkene lettere prise varer og tjenester basert på egne kostnader og kampanjer, noe som kan gi større prisforskjeller og høyere priser. For kunder som er avhengige av tilbud for å holde husholdningsbudsjettet i balanse, kan dette føre til en økonomisk belastning.

Manglende prissammenligning rammer lavinntektsgrupper hardest. Disse kundene er ofte avhengige av tilbud for å dekke nødvendige utgifter. Uten oversikt over rimelige alternativer kan de måtte bruke en større del av budsjettet på basisvarer, noe som bidrar til økonomisk ulikhet. Når butikkene ikke trenger å konkurrere like aktivt på pris, kan prisforskjellene øke, og de med svak økonomi rammes hardest av prisstigninger på essensielle varer.

Når kunnskap om prislikhet mellom aktørene mangler, må kundene bruke mer tid og innsats på å finne rimelige alternativer. Dette kan innebære å besøke flere butikker, sjekke priser manuelt eller følge med på daglige tilbud. Mange vil oppleve denne innsatsen som krevende og kan ende opp med å handle det de trenger uten å søke etter gode tilbud.

I denne situasjonen blir appene til NorgesGruppen, Coop og Reitan verktøy som knytter kundene nærmere kjedene. I førjulstiden, når familier har høye utgifter, gir appene fordeler som personlige tilbud og rabattprogrammer. Med rask tilgang til skreddersydde rabatter kan familier spare tid og oppleve at de får verdi for pengene.

Samtidig kan appene gi en "illusjon av besparelse" ved å fremheve hvor mye kunden "sparer". Når rabattene er spesifikke for kunden, kan dette gi en følelse av å få de beste prisene, selv om det ikke finnes et sammenligningsgrunnlag med andre kjeder. Resultatet kan være at familier, særlig de som søker bekvemmelighet, blir værende hos én kjede uten å utforske alternativer. I praksis kan de ende opp med høyere utgifter fordi lojalitetsprogrammer og spesialtilbud i appene binder dem til én kjede og gir mindre handlefrihet. Dette er spesielt merkbart for lavinntektsgrupper som er mer sårbare for prisøkninger.

Uten uavhengige prissammenligninger kan det bli vanskelig for kundene å oppdage skjult prisdiskriminering, der enkelte grupper eller geografiske områder må betale mer for de samme varene. I fravær av prisjegere kan kjedene justere priser lokalt uten at kundene merker det, noe som kan føre til urettferdige prisforskjeller.

I sum kan fraværet av prisjegere ha flere negative konsekvenser. Mindre prispress kan gi høyere priser, færre informerte kjøpsvalg og svekket handlefrihet, spesielt for økonomisk sårbare. Manglende prissammenligning kan også svekke konkurransen og potensielt hemme innovasjon. På lang sikt kan dette påvirke forbrukerne negativt, da de mister muligheten til å dra nytte av de beste tilbudene i markedet.

Hvorfor batteri-jobber er døde ved ankomst

Norge har store ambisjoner om å lede an i den grønne omstillingen, men satsingen på batteriproduksjon er på vei mot fiasko. De grønne jobbene vi ble lovet, ser ut til å bli offer for global konkurranse, høye kostnader og manglende strategisk retning.

 

Northvolt, Britishvolt, Automotive Cells Company, Freyr, og Morrower fire batteriselskaper som har én ting til felles: De er eller var død ved ankomst. Samtidig fortsetter norske politikere å male et bilde av batteriproduksjon som en nøkkel til grønn vekst og nye arbeidsplasser. Realiteten er at denne industrien, preget av knallhard global konkurranse, høye kostnader og politiske subsidiekappløp, gir lite rom for norske aktører.

 

Batteriproduksjon har blitt utpekt som en fremtidsrettet eksportindustri for Norge, men realitetene er brutale. I dag kontrollerer Kina, Korea og Japan 90 % av det globale markedet, og bare Kina alene forventes å stå for 70 % av produksjonen innen 2027. I tillegg har USA sikret seg en fordel gjennom Inflation Reduction Act, som gir betydelige subsidier til batteriprodusenter som etablerer seg på amerikansk jord. Dette setter europeiske aktører, inkludert Norge, i en svak posisjon.

 

De norske batterifabrikkene som fremdeles planlegges eller er under bygging – som Morrow i Arendal og Beyonder på Jæren – møter formidable utfordringer. For det første krever produksjonen ikke bare billig og sikker strøm, men også kompetent arbeidskraft. Norsk industri mangler i dag erfaring med effektiv batteriproduksjon, noe som gjør det vanskelig å konkurrere med etablerte aktører i Asia.

 

For det andre er tilgang til kritiske råvarer som litium og nikkel en flaskehals. Disse materialene er allerede svært etterspurte globalt, og Norge har ingen infrastruktur for storskala utvinning. Avhengigheten av import gjør produksjonen både dyrere og mer usikker.

 

I tillegg kommer logistikkulempene. Batteriproduksjon er tungindustri, og transport av ferdige batteripakker til markeder i Europa, Asia og USA innebærer betydelige kostnader. Norge, med sin perifere beliggenhet, står langt bak aktører som allerede har etablert seg nær markedene.

 

Selv om batterifabrikker kan skape kortsiktige arbeidsplasser, vil automatisering prege produksjonen, og de langsiktige jobbene vil være få. En rapport fra IEA viser at flertallet av batterijobber ligger i verdikjeden, ikke i selve produksjonen – en verdikjede Norge i liten grad kontrollerer.

 

I et marked preget av knallhard konkurranse, prispress og lav merkelojalitet, blir batteriproduksjon i praksis et rotterace om kostnader og markedsandeler. Dette er en kamp Norge verken har skala, kapital eller tilgang til innsatsfaktorer for å vinne.

 

Når vi i tillegg vet at Kinas dominans, EUs subsidiering og USAs aggressive satsing vil forme fremtidens marked, må vi stille oss spørsmålet: Hvorfor satse på en industri der Norge er dømt til å tape? Vi bør heller fokusere på våre styrker – som energiteknologi, grønn skipsfart og resirkulering – og bygge vår grønne fremtid der vi har reelle konkurransefortrinn.

 

Det er på tide å innse at batteri-jobbene aldri vil komme, og planlegge for en mer realistisk fremtid.

AI som en alliert kollega i arbeidslivet – eller?

Hvordan kan kunstig intelligens (AI) transformere arbeidslivet til fordel for ansatte, snarere enn å true deres eksistens? Mens teknologi blir billigere over tid, vil mennesker bli eldre, dyrere og mer begrensede i tilgang. Dette skaper debatt om hvorvidt teknologi bør erstatte mennesker for å redusere kostnader, eller om den heller kan fungere som en katalysator for å gjøre ansatte til «supermennesker».

Fire demografiske trender mot 2100 vil, ifølge Our World on Data, definere arbeidslivet. For det første vil gruppen mennesker over 65 år i 2031 være større i antall enn gruppen under 19 år. For det andre vil gruppen 65+ være det eneste segmentet som vokser iantall. For det tredje vil fødselsraten forbli lav, med kun 1,5 barn per kvinne. For det fjerde vil tilgangen på ny arbeidskraft måtte suppleres fra gruppen over 65 år. Hva betyr dette for fremtidens arbeidsliv?

Oxford professor Daniel Susskind beskriver i boken A World Without Work en dystopisk fremtid der AI dominerer arbeidslivet, og mange jobber forsvinner. Mange jobber vil forsvinne, men mange ny jobber vil bli skapt. Utfordringen ligger i at for å fylle de nye jobbene trengs nye kunnskaper og ferdigheter. 

Som fremhevet i artikkelen AI Jobs and Comparative Advantage (NYT, 22. mars 2024), handler AI's styrke om å utføre repetitive oppgaver med høy presisjon, mens menneskers komparative fortrinn ligger i kreativitet, dømmekraft og emosjonell intelligens. Dette perspektivet styrker ideen om at AI ikke er en trussel, men en alliert i arbeidslivet.

Selv om fremskritt innen AI skaper bekymring for jobbfortrengning, er dette bildet mer nyansert. MITs «Shaping the Future of Work»-prosjekt viser hvordan AI-utvikling kan formes av mennesker. Mens teknologi ofte adopteres for å øke produktiviteten, bør vi vektlegge AI som et verktøy som utfyller menneskelig innsikt og kreativitet, ikke overskygger den.

I tillegg advarer Nick Bostrom i AI Jobs and Nick Bostrom (NYT, 5. april 2024) om farene ved superintelligent AI, men han påpeker også muligheten for å forbedre menneskelig velferd hvis AI utvikles ansvarlig. Denne balansen er avgjørende. Ved å kombinere etisk utvikling med en strategisk tilnærming kan vi sikre at AI styrker ansatte, snarere enn å erstatte dem.

Fremsynte selskaper bruker allerede AI til å håndtere rutineoppgaver, mens ansatte fokuserer på oppgaver som krever dømmekraft og innovasjon. Dette kombinerer kostnadseffektivitet med høyere kvalitet og bevarer jobber. Et godt eksempel er helsesektoren, hvor AI kan bistå i diagnostikk og redusere administrative byrder, slik at leger kan prioritere pasientomsorg.

Gjennom en menneskesentrert tilnærming kan vi tenke nytt om AI i ulike sektorer. I juridiske og finansielle tjenester kan AI behandle store mengder data, mens strategisk beslutningstaking forblir menneskets domene. I kreative industrier støtter AI designprosesser, men den originale visjonen tilhører fortsatt mennesket. Innen utdanning kan AI personalisere læring, mens lærere fokuserer på pedagogisk veiledning.

Kjernen i denne tilnærmingen er at AI skal forbedre, ikke erstatte, menneskelig arbeid. Dette skaper nye muligheter for et dynamisk, meningsfylt arbeidsliv. For å realisere dette må vi utvikle politikk og bedriftspraksis som prioriterer etiske AI-løsninger og offentlig velferd.

AI kan være mer enn et middel til kostnadsreduksjon – det kan være en alliert som forbedrer den menneskelige opplevelsen i arbeidslivet. Ved å holde fast i en menneskesentrert tilnærming kan vi sikre at teknologi fungerer som en alliert, styrker menneskelige evner og skaper et fremtidig arbeidsmiljø preget av produktivitet og tilfredshet.

How Can Starbucks Benefit from a Social Profit Orientation?

 

After the latest earnings presentation this year, Starbucks' newly appointed CEO, Brian Niccol, stated, "It is clear that we need to make fundamental strategic changes to win back our customers. We have a clear plan and are working quickly to restore growth."

Starbucks has long been more than just a coffee shop; it has established itself as a “third place”—a social space between home and work. Yet, the company's growth, innovation, and digitalization strategies have encountered significant challenges. Recent insights from The New York Times shed light on these issues, highlighting valuable lessons on balancing innovation with core values.

Overexpansion and the Loss of the “Third Place”

One of Starbucks' key missteps has been overexpansion. Rapid growth in store numbers has diluted the sense of exclusivity and the unique atmosphere that once drew customers. Concurrently, Starbucks has leaned heavily into digital solutions. Mobile apps and loyalty programs have streamlined service but also created a sense of distance between customers and staff. This shift risks losing the soul of Starbucks—the experience that once made it a place where people wanted to stay and engage.

The Service Profit Chain: A Model for Value Creation

The Service Profit Chain offers an insightful model here. At its core, this model posits that internal employee satisfaction influences external customer satisfaction. The mantra here could be summarized as: “Happy employees, happy customers.” When employees feel motivated and supported, it positively impacts the customer experience, increases customer loyalty, and drives growth. Starbucks’ current strategy, however, seems to prioritize technological efficiency over human interaction, which could weaken the experience for both employees and customers.

Solution: Embracing a Social Profit Orientation (SPO)

Starbucks could consider implementing a Social Profit Orientation (SPO) to restore sustainable growth, as defined in our recent Journal of Marketing article. SPO is a strategic approach that places equal emphasis on social impact and financial returns, aiming to balance commercial goals with positive societal influence.

An SPO approach would mean Starbucks prioritizing sustainability initiatives, relationship-building, and community engagement as fundamental aspects of its business model. This might include investments in local community projects, partnerships with neighborhood organizations, and meaningful environmental initiatives—from fair-trade sourcing and plastic reduction to energy-efficient store designs. Such actions would strengthen Starbucks’ brand reputation and build loyalty among customers and employees.

Enhancing Customer and Employee Experience through Social Values

SPO could help Starbucks revitalize its “third place” concept, creating an environment where employees and customers feel part of something greater. Investing in fair wages and positive working conditions would reinforce the Service Profit Chain by providing employees with a strong connection to the brand’s social mission, positively impacting their well-being and the quality of service they deliver.

Technology that Amplifies, Not Replaces, Human Interaction

Technology should be used to enhance the relationships at the heart of the Starbucks experience—not to replace them. Striking a balance where digital solutions streamline operations without removing opportunities for human connection can make the brand more resilient. For example, Starbucks could implement solutions that free up employees’ time for customer interaction, allowing technology to serve as a tool for deeper engagement rather than isolation.

Working Conditions and Employee Engagement

By viewing employees as social ambassadors for the brand, Starbucks can strengthen the Service Profit Chain, where engaged employees deliver better customer experiences and foster customer loyalty. Investing in long-term improvements in working conditions can create substantial social and economic value.

The Way Forward for Starbucks

Starbucks’ situation illustrates that when it sacrifices the brand’s soul, growth can become a double-edged sword. By refocusing on core values like relationship-building, positive working conditions, and meaningful environmental efforts—and through an SPO approach that balances financial growth with social responsibility—Starbucks has the potential to renew customer loyalty and secure a sustainable growth trajectory.

Har jernbanesektoren sporet av?

Publisert i Finansavisen 13 november 2024.

Har statens forsøk på å øke konkurransen og effektiviteten i jernbanesektoren faktisk ført til et bedre tilbud for passasjerene?

Omstruktureringen av norsk jernbane skulle gi en mer effektiv sektor med bedre og rimeligere tjenester, blant annet ved å skille infrastruktur fra drift og åpne for konkurranse i person- og godstrafikk. Dette skulle føre til bedre punktlighet, økt passasjeropplevelse og lavere kostnader for brukerne. Men resultatene har vært blandede: forsinkelser er fortsatt hyppige, Vy har overtatt Flytoget, Go-Ahead har trukket seg, og SJ Norge opplever at de ikke er velkomne. Kan det være at fragmenteringen har skapt flere problemer enn løsninger?

Internasjonale erfaringer kan gi nyttige perspektiver. Storbritannia har lenge hatt en konkurransepreget modell, men sliter med høye kostnader og variabel kvalitet. Tyskland har valgt en hybridmodell som kombinerer konkurranse med nasjonal samordning og har oppnådd både kostnadskontroll og økt kundeopplevelse. Disse erfaringene antyder at en viss konsolidering kan gi stabilitet og klare ansvarsforhold – noe som kan bidra til høyere kvalitet i tjenestene.

Norge har i dag en kompleks sektorstruktur med 20 aktører, inkludert tre departementer, fem statsforetak og fire persontogselskaper, som gjør koordinering krevende. En KPMG-rapport peker på at fragmenteringen skaper uklare ansvarsforhold og mangler en strategisk retning, noe som gir betydelige kostnader til kontraktsoppfølging og kontroll. Når ulike operatører deler ansvar for ulike strekninger, må Jernbanedirektoratet bruke store ressurser på kontraktsoppfølging. Disse midlene kunne i stedet ha blitt kanalisert direkte inn i å forbedre selve jernbanetilbudet – til beste for passasjerene.

Konsolideringstiltak som Vys overtakelse av Flytoget kan indikere en strategisk kursendring. Ved å samle togoperasjonene under én aktør kan staten redusere transaksjonskostnadene og potensielt forbedre kundeopplevelsen. Data fra Norsk kundebarometer og Norsk innovasjonsindeks viser imidlertid at kundene ikke opplever en vesentlig forbedring i tilbudet. Samtidig er risikoen for monopoleffekter reell og kan hemme innovasjon og serviceforbedring, noe som på lengre sikt kan føre til et svakere togtilbud. Jernbanedirektoratets rolle som koordinerende organ blir derfor avgjørende for å sikre en helhetlig og strategisk styring i sektoren.

Prinsipal-agent-teorien forklarer relasjoner der en part, prinsipalen (staten), delegerer oppgaver til en annen, agenten (aktørene), som utfører tjenester på vegne av prinsipalen. Når agentene har ulike insentiver, kan de bli opptatt av andre mål enn å levere gode tjenester til passasjerene. Jernbanedirektoratet må derfor ha en sterk koordinerende rolle for å sikre at sektorens målsetninger oppfylles og at ressursene utnyttes på en måte som kommer samfunnet til gode.

Erfaringene fra før fragmenteringen viser at interne problemer kunne løses mer direkte, uten kostnadskrevende kontraktsoppfølging. Konsolideringen kan derfor reflektere en erkjennelse av behovet for en samlet modell der ansvarsfordelingen er klar. At utenlandske aktører føler seg uønsket, skaper også debatt om verdien av konkurranseutsetting i norsk jernbane. En nasjonal tilnærming kan gjøre det lettere å ivareta samfunnets interesser, men samtidig kan proteksjonisme føre til ineffektivitet og høyere kostnader for brukerne.

Flytoget har vært et vellykket eksempel på en samlet modell, der ansvar for punktlighet og kundeopplevelse er tydelig plassert. Erfaringene fra Flytoget tyder på at en samlet tilnærming kan gi stabilitet, redusere kostnader og gi et klarere ansvar for helheten. Selv om monopoler kan være problematiske, kan en mer samlet modell være nødvendig for å rette opp dagens utfordringer.

Hvorfor Avkommersialiserings-rapporten er død ved ankomst

 I løpet av to uker har vi blitt forelagt to viktige rapporter: Avkommersialiseringsutvalget (AKU) 29 august og Mario Draghis EU rapport 9 september. Åpenbart er AKUs NOU 2024:17 på kollisjonskurs med den europeiske virkeligheten som er beskrevet i rapporten "The Future of European Competitiveness". 

 Uenigheten handler ikke bare om ulikt ideologisk ståsted, men om en radikalt annerledes tilnærming til hvordan velferdstjenester og offentlig sektor skal organiseres og finansieres. Mens Draghi-rapporten legger opp til en integrert, konkurranseorientert, og markedsbasert løsning for å styrke Europas globale posisjon, foreslår NOUen en tilbaketrekning fra markedsløsninger i velferdstjenester – en retning som kan oppleves som naiv og urealistisk i dagens globale økonomiske landskap. Draghi-rapporten understreker viktigheten av en integrert tilnærming til industri, investering, regulering, og konkurranse for å gjenopprette Europas konkurranseevne. 

Rapporten fremmer styrking av EU-institusjonenes kapasitet til å agere på tvers av medlemslandene, harmonisering av regler, og fremdrift av en sterkere, samlet økonomisk politikk for å møte konkurranse fra USA og Kina. Rapportens mål er å minimere byråkrati, fremme innovasjon, og integrere private og offentlige finansielle ressurser for å oppnå europeiske konkurransefordeler. I skarp kontrast søker AKU å redusere kommersialiseringen innen velferdstjenester. 

De anbefaler utfasing av kommersielle aktører og begrensning av markedsmekanismer som prising og konkurranse som et virkemiddel for å sikre kvalitet og likhet i tjenestetilbudet. Mens intensjonene bak disse anbefalingene kan forstås som et ønske om å beskytte offentlig sektor og velferdsstatens prinsipper, ignoreres den bredere konteksten av økonomisk press og behovet for fleksibilitet i tjenesteleveransen. 

Det er en kritisk svakhet i AKU rapport at den ikke tar høyde for de betydelige økonomiske og strukturelle utfordringene som Europa står overfor. Mens Draghi-rapporten peker på nødvendigheten av å mobilisere både private og offentlige finansieringsressurser for å styrke Europas posisjon i verden, søker AKU å flytte mer av velferdstjenester tilbake til offentlig kontroll uten å gi klare løsninger på hvordan dette skal finansieres eller hvordan effektivitet og kvalitet skal sikres i praksis. Europa er i en tid hvor økonomiske ressurser er knappe, og hvor behovet for strategiske investeringer i teknologi, digitalisering, og bærekraftige løsninger er prekært. 

Å trekke seg tilbake fra markedsmekanismer og konkurranse innen velferd kan isolere Norge fra nødvendige reformer og samarbeid på tvers av landegrenser, og kan medføre at vi står dårligere rustet til å møte fremtidens utfordringer. NOU 2024:17 risikerer å bli irrelevant ved ankomst, nettopp fordi den overser det økonomiske landskapet vi opererer i. En strategi som vender ryggen til effektivitet, innovasjon, og markedsdynamikk, samtidig som den overser nødvendigheten av å integrere og konkurrere på europeisk nivå, er dømt til å mislykkes. 

Norge må være bevisst på hvordan vi forholder oss til disse utfordringene, og bør unngå å isolere seg fra europeiske løsninger som søker å balansere offentlige og private interesser for å sikre både velferd og konkurransekraft. 

Dette handler ikke om å demonisere ideen om offentlig kontroll, men om å erkjenne at Europa, inkludert Norge, trenger en mer pragmatisk tilnærming til hvordan vi skal utvikle våre velferdssamfunn i møte med økende globale krav og utfordringer. La oss unngå å navigere inn i fremtiden med skylapper på – realismen må seire over retorikken.

Norske banker: Vi vil, men får det ikke til

EPSI-dataene (DN 16 sept 2024) viser at kundetilfredsheten i banksektoren har falt markant siden 2019, med en rekordlav score på 66,8 i 2024. Dette indikerer at bankene, til tross for årelang innsats, ikke har lykkes med å oppfylle kundenes forventninger. Dette understøttes av Norsk Innovasjonsindeks 2023, der Sbanken, før den ble en del av DNB, toppet innovasjonslistene. DNB, Nordea og Danske Bank ligger derimot betraktelig lavere.

Det reelle spørsmålet er om problemet ligger i manglende vilje eller evne. Siden Norsk kundebarometer ble innført i 1997, har bankenes svar vært de samme: de skal bli bedre. Likevel ser vi fortsatt ingen vesentlig forbedring. Når kundene ikke bytter bank, er det ikke på grunn av lojalitet, men snarere fordi de ikke ser bedre alternativer.

For å snu trenden må bankene gjøre mer enn å love forbedring; de må handle. Digital transformasjon, personaliserte tilbud gjennom AI, og en balansert strategi mellom digitale og menneskelige kontaktpunkter er essensielt. I tillegg må de engasjere seg mer i bærekraft og finansiell opplæring for å bygge reell kundelojalitet.

Etter 30 års forskning på kundetilfredshet og innovasjon, er konklusjonen klar: Virksomheter som lykkes, belønnes med lojale kunder. Norske banker må våkne før nye aktører stjeler showet og kundene.

"Growth: A Reckogning" on why ideas are central to economic growth

 

Oxford professor Daniel Susskind lectured his latest book “Growth: A Reckoning” at Stanford University on 28th May 2024 and hosted by Professor Eric Brynjolfsson. In Susskind’s lecture, he presents a compelling argument for the necessity of economic growth despite its associated challenges. He begins by highlighting how economic growth has historically been linked to improvements in human well-being. Economic growth has facilitated remarkable achievements, such as extended life expectancy, advanced scientific discoveries, and unprecedented levels of material prosperity. These achievements have liberated billions from subsistence living and contributed to a better quality of life globally.

However, Susskind acknowledges that economic growth also carries significant costs, including environmental degradation, cultural erosion, and increasing inequality. He refers to this as the "growth dilemma," where growth has been both a source of triumph and a cause of major global issues.

The Role of Ideas and Technology in Driving Growth:

Central to Susskind's argument is the influence of ideas and technological innovation on economic growth, an insight heavily influenced by Nobel laureate Paul Romer's research. Romer’s work emphasizes that growth is driven not merely by accumulating resources but by discovering new and more efficient ways to use existing resources. This shift from a tangible to an intangible understanding of economic drivers underscores the potential for "effectively infinite growth on a finite planet."

Susskind illustrates this with Romer’s analogy of a kitchen larder: while the number of physical ingredients is finite, the number of potential recipes is virtually limitless. Similarly, in economics, the tangible resources may be limited, but the ideas for utilizing them can be boundless.

Addressing the Growth Dilemma:

To address the challenges posed by economic growth, Susskind argues against the de-growth movement, which advocates for reducing or halting growth to mitigate its negative impacts. He considers this approach impractical and potentially harmful, citing economist Branko Milanovic's warning that halting growth would either perpetuate extreme poverty or necessitate significant reductions in the incomes of billions of people.

Instead, Susskind advocates for fostering a different type of growth—one that is more inclusive and less destructive. He proposes several strategies:

1 Overhauling Intellectual Property Regimes: To ensure that ideas are more widely accessible and can stimulate further innovation.

2 Increasing Investment in Research and Development (R&D): Highlighting how leading companies invest significant portions of their revenue in R&D, he suggests that nations should similarly prioritize substantial investments in innovation.

3 Enhancing Human Capital: By enabling more people to participate in innovation-driven sectors of the economy.

4 Leveraging Technology for Idea Generation: Using advanced technologies like AI to accelerate the discovery and application of new ideas.

Practical Examples and Policy Implications:

Susskind points to tangible examples such as AI-enabled drug discovery and renewable energy advancements. These examples demonstrate how directed technological progress can alleviate some of the growth-related challenges, such as environmental impact. The dramatic reduction in the cost of solar energy, driven by technological advancements and policy incentives, exemplifies how growth can become greener.

Furthermore, Susskind emphasizes the importance of creating incentives that promote the development of technologies that augment human capabilities rather than replace them. This involves rethinking tax policies and other economic incentives to favor technologies that create more inclusive growth.

Conclusion:

Susskind concludes on an optimistic note, suggesting that society has the opportunity for moral and technological renewal. By harnessing the power of ideas and technology, we can continue to drive economic growth and address the pressing challenges it brings. He calls for political innovation to ensure that these technological and economic advances are aligned with broader societal values and goals. This approach requires active citizen engagement and the establishment of institutions that facilitate public discourse on the trade-offs and priorities in economic growth.

Kommentarer til Innovasjonstalen 2024

Årets Innovasjonstale er avlevert. Nok en gang treffer Håkon Haugli godt i sine analyser. Mer enn hva han la vekt på, ble jeg hengende ved hva han IKKE snakket om.

I årets Innovasjonstalen fokuserte Håkon Haugli på Norges strategiske posisjon og handlingsplaner innenfor europeisk samarbeid og innovasjon, spesielt i lys av utfordringer og muligheter som oppstår fra digitalisering og grønn omstilling. Haugli framhevet viktigheten av Norges aktive deltagelse i Europa for å styrke næringslivet og adressere presserende globale problemer som klimaendringer og helsespørsmål.

Han understreket betydningen av EUs grønne giv som en sentral driver for det grønne skiftet i Norge, og pekte på at Norge, med sin lange historie innen vannkraft og olje og gass, har solid kompetanse som er etterspurt i Europa. Til tross for disse fordelene, viser han til at Norge ifølge European Innovation Scoreboard er "midt på treet" når det gjelder innovasjon, og identifiserer tilgang på vekstkapital og kommersialisering av forskning (fra forskning til faktura) som svake punkter. Haugli foreslo flere tiltak for å forbedre Norges innovasjonsevne og integrasjon med Europa:

1. Økt hastighet for grønn omstilling: Haugli foreslo at Norge må utnytte den grønne bølgen mer effektivt for å styrke sin posisjon i Europa.

2. Tettere samarbeid om digitalisering og kunstig intelligens: Han etterlyste større integrasjon med EUs digitale agenda for å forbedre Norges konkurransedyktighet.

3. Styrking av internasjonal tilstedeværelse: Gjennom nye initiativer som et indre markedsenter og økt satsing på industripartnerskap, bør Norge bedre navigere og utnytte mulighetene i EUs regelverk.

4. Etablering av en norsk akselerator: For å bedre støtte oppskalering av norske bedrifter foreslo han etablering av en akselerator etter mønster fra EIC.

Hva jeg savnet fra årets Innovasjonstale

 Grønn AI-teknologi: Haugli kunne snakket mer om at Norge har en unik mulighet til å lede an i utviklingen av bærekraftig AI-teknologi. Dette aspektet ble ikke dekket av Haugli. Med Norges rike erfaring og eksisterende infrastruktur innen fornybar energi, kan landet utvikle datasentre og AI-applikasjoner som er mindre karbonintensive. Dette er spesielt relevant da AI og datasentre er kjent for sitt høye energiforbruk.

 AI-strategi og næringslivets forberedelser: Haugli kunne fremhevet at norsk næringsliv henger etter i adopsjonen av AI. Haugli kunne med fordel adressert behovet for en mer omfattende nasjonal strategi for AI, som ikke bare fokuserer på utvikling av AI teknologi (invensjon), men også på nødvendigheten av å investere i bedre utnyttelse av AI-teknologi (innovasjon). En slik strategi ville inkludere spesifikke mål for forskning, utvikling, og kommersialisering av AI-teknologi i Norge.

 Eksport av Digitale tjenester: Haugli kunne pekt på det faktum at eksporten av varer flater ut og at veksten nå synes globalt å være innen tjenester. Norge kan i større grad satse på utvikling av tjenester basert på sin kunnskap om produksjon og eksport av naturbaserte råvarer og dermed kunnet bevege seg høyere opp i næringskjeden hvor betalingsviljen er større. 

Konklusjon.

Innovasjonstalen 2024 la et solid fundament for diskusjon om Norges fremtidige rolle i det europeiske innovasjonslandskapet. Likevel, for at Norge skal kunne kapitalisere fullt ut på potensialet innen AI og grønn teknologi, kreves det mer enn bare integrasjon og bruk av eksisterende teknologier. Norge har en unik mulighet til å posisjonere seg som en global leder innen utvikling av grønn AI-teknologi. Dette kan inkludere å lede an i bærekraftig drift av store datasentre som utnytter landets omfattende fornybare energiressurser, noe som kan redusere de globale karbonutslippene fra en av de mest energikrevende aspektene ved moderne teknologier.

For å realisere en slik visjon, må det også satses betydelig på vekst innen digitale tjenester. Norge kan bygge på erfaringene fra sine tradisjonelle eksportvarer som olje og fisk ved å utnytte denne eksisterende infrastrukturen og kompetansen til å fremme nye, bærekraftige teknologier. Dette inkluderer å oppmuntre til og støtte en nasjonal forskningsinnsats som fokuserer på transformasjon av norske virksomheter til 'AI-først' strategier, som ikke bare kan øke produktiviteten og innovasjonsevnen, men også sikre langsiktig bærekraft og konkurranseevne i en global økonomi.

Håkon Hauglis tale ville ha hatt større slagkraft om han hadde lagt vekt på disse punktene, og tydelig formulert en strategi for hvordan Norge ikke bare skal tilpasse seg, men også aktivt forme fremtidens teknologilandskap. Ved å ta ledelsen i å utvikle og implementere grønne AI-løsninger, kan Norge sikre seg en plass i forkant av den neste teknologiske revolusjonen, samtidig som landet bidrar til en mer bærekraftig og rettferdig global utvikling.