Hvordan tilføre kundene verdier?

I dynamiske markedsplasser handler kundene enten hos oss eller hos konkurrentene. Det som avgjør kundenes valg er ofte relatert til hva som oppleves å ha den høyeste verdi for kunden. Kundetilførte verdier er derfor blitt et sentralt begrep i jakten på nye kunder og i anstrengelsen for å beholde eksisterende kunder. Men hva er verdi? Hvordan kan man bryte det opp i elementer som er håndgripelige for ledere?

Sammendrag: Ved slutten av dagen handler det om å tilføre kundene verdier. De kan komme fra tre kilder - kostnader, opplevelser og innovasjon - hvor de to siste er vedvarende og vanskeligere å kopiere enn den første. På sikt vil opplevelser og innovasjon trumfe lavere kostnader med hensyn til å tilføre kundene verdier – forutsetningen for å bli valgt i konkurransen med andre.

Professor Donald Sexton ved Columbia University, NY, definerer kundetilførte verdier som avstanden mellom hva kundene er villig til å betale for en tjeneste eller produkt og enhetskostnaden for å levere en enhet av tjenesten eller produktet til kunden. Stor avstand betyr høy kundetilført verdi og motsatt. Av dette kan vi se tre alternative kilder til kundetilførte verdier: lave kostnader, gode kundeopplevelser, og verdifulle innovasjoner. La meg se på hver av disse.

Lave kostnader: Internett har betydd en ytterligere forskyvning av makt fra produsent til kunde. Kundene kan nå gjennom brukervennlige applikasjoner eller web-løsninger enkelt sammenligne priser fra ulike tilbydere uten å forlate hjemmet. Enkel prissammenligning av varer kan kundene gjøre med for eksempel Shopzilla.com eller PriceGrabber.com og for tjenester kan de benytte Expedia.com eller Orbitz.com. Det finnes sågar løsninger som sammenligner prissammenlignerne, for eksempel kayak.com eller sidestep.com.

Prissammenligningen har gjort markedet mer transparent med tilhørende press på prisene og lønnsomheten. Problemet for bedriftene er at kunder som handler via Internett har en tendens til å se på produktene eller tjenestene som homogene. Under slike forhold betyr lavest pris alt for å bli valgt. Det vil alltid være kundesegmenter som verdsetter lav pris – ofte yngre i etableringsfasen eller for produkter eller tjenester som oppleves som homogene – for eksempel korte flyreiser. Store deler av norsk dagligvarehandel har lave kostnader som måte å tilføre kundene verdi på.

Gode kundeopplevelser: Bedrifter som konkurrerer på kundeopplevelse eller kundeservice må som regel gjøre dette i leveransedelen av tjenesten. Eksempler kan være bedrifter som har direkte kundeinteraksjon hvor målet er å skape en «WOW-situasjon». Eksempler på bedrifter som gjør dette kan være: Four Seasons Hotels, Singapore Airlines, eller Nordstroms. Internettselskapet Zappos.com (som eies av Amazon.com) har gode kundeopplevelser som basis i all sin kundeinteraksjon. I Norge har for eksempel Storebrand og Vinmonopolet valgt denne strategien hvor omfanget av positiv vareprat er et sentralt element. Vinnerne av Norsk Kundebarometer gjennom tidene (for eksempel Toyota, OneCall, og Flytoget) kommer som regel fra denne kategorien.

Men gode kundeopplevelser er ikke gratis og bedriftene må investere i frontpersonalet ved å tiltrekke seg de beste medarbeiderne. For Internettselskaper må man ha de beste kundeløsningene. Fordi talenter ikke er billige, kan man ikke konkurrere om å ha de laveste prisene i markedet. Under slike forhold er differensieringsstrategi den beste strategien .

Verdifulle innovasjon: "Innover eller dø!" er et kjent uttrykk. I denne sammenhengen betyr det at det alltid er kundesegmenter som ønsker seg det nyeste og beste (for eksempel mobiltelefoner). Mens SONY var det heteste man kunne finne under juletreet for fire år siden er Apple det i dag. Mens iPhone er den heteste mobiltelefonen i dag er Samsung Galaxy S3 i ferd med å bli en reell konkurrent. Alt dette skjer mens omsetningen av Nokia peker sørover.

I markeder preget av hyperkonkurranse er livssyklusen for produkter og tjenester svært korte. Under slike forhold er sterke merkenavn og innovasjon det beste virkemiddelet for å holde liv i produktet over tid. Når livssyklusen nærmer seg solnedgang, må man ha neste versjon eller generasjon klar for lansering. Glipper man her er markedet ubønnhørlig – noe Kodak fikk merke. Mens mange tenker på Apple som innovative, er Salam laks i Norge vært en helt ny løsning på delikate beinfrie laksefileer med stor suksess. Under slike forhold vil en innovativ organisasjonskultur med differensiering som strategi, være den beste.

Tiden fremover
I tiden fremover vil vi se at bedrifters kreative bruk av selvbetjening vil være viktig for å tilføre kundene verdi: både lavere kostnader og økt service. Grunnleggende for denne trenden er kundenes oppfatning av at a) selvbetjening er billigere og raskere enn bemannet betjening og at b) det gir kundene mer kontroll over prosessen.

For å lykkes med å overføre flere oppgaver til kundene må bedriftene tenke på a) hvilke andre fordeler oppnår kundene ved å gjøre større deler av jobben og b) hvor brukervennlig og enkel er den teknologiske løsningen. Med økt selvbetjeningsteknologi er det ikke bare snakk om å bli tilfreds med tjenesten, men også tilfreds med teknologien som omgir tjenesten. Vår egen forskning*) viser at innføring av selvbetjeningsteknologi som kundene opplever som verdifull, er svært positiv for bedriftens langsiktige produktivitet og lønnsomhet. Men den er betinget av at kundene raskt kan oppnå fordelene ved å bruke teknologien.

Hva er moralen? Om man ikke tilfører kundene verdi, blir man ikke valgt. Da blir man veggpryd på lokaldansen – det er ikke kjekt i lengden.

*) Andreassen, Fosse & Olsen (2012): “Service Productivity: The Long-term Effects of High-Tech/High-Touch Trade-offs”, BI working paper.