Innovasjon: Lær av andres feil – ikke suksess!

Næringslivsledere elsker suksesshistorier og ønsker å kopiere dem. 

Min tanke har alltid vært at originalen er best og at alt annet er karaoke. Derimot kan man lære mye av egne og andres feil. 

To selskaper som var på vei inn i himmelen, men som stupte i avgrunnen kort tid etter er treningsselskapet Peloton og mobiltelefonselskapet Blackberry. Det siste er en mindre kjent historie fra midten av 2010-tallet som vi kan lære av. 

Bakgrunn.

Den Canadiske produsenten av mobiltelefonen Blackberry, Research in Motion (RIM) hadde en stigende markedsandel i 2010 på 42% i USA. Selskapet ble etablert i 1984 og solgt for knapper og glansbilder i 2013. Historien er godt fortalt i en artikkel i Mashable 1). 

RIM og Blackberry ble berømt for sine email løsninger rundt 2004. Tastaturet og blinkingen som fortalte at en ny e-post var ankommet, startet en pandemi av Internett avhengige forretningsfolk, politikere, og konsumenter. Ikke uten grunn ble den kalt for «CrackBerry» på grunn av sine funksjonaliteter og evne til å skape avhengighet. 

Her er syv faktorer som innovatører kan lære av RIM og Blackberry.

1: Lag fantastiske produkter. Blackberry var ansett for å være den beste e-post telefonen på markedet. På grunn av sin unike meldingsfunksjon og sitt sterke merkenavn, ble den ofte et signal til andre om at eieren var en svært viktig forretnings eller politisk person. I Washington DC og innenfor området som kalles «The Belt Way» hvor politikken dominerte, hadde RIM en markedsandel på ca 85 prosent. Den entusiasmen Apples iPhone og iPad nyter i dag, hadde RIM på slutten av 2000-tallet.

2: Bygg på dine styrker fremfor å forbedre dine svakheter. For RIM var Blackberry deres styrke og flaggskip. Hvorfor de valgte å ikke investere mer R&D i dette produktet og denne teknologien, er i etterpå klokskapens klarsyn, uforståelig.  I stedet valgte de å satse alt på å utvikle et nytt lesebrett - Playbook som floppet i markedet. Imellom tiden hadde mobilmarkedet utviklet seg mot smarttelefoner – noe Blackberry ikke var.

3: Tyngdekraften dytter deg bakover. «Nothing succeeds like success!» er et godt uttrykk. Når man har et vinner-produkt må man regne med at konkurrentene vil kopiere. Regelen er da at man må innovere for å beholde forspranget. Unnlater man dette, eller glipper i bakken, vil konkurrentene dytte deg bakover i løypa. Man blir relativt sett mindre attraktive. Det er markedets ubønnhørlige lov. RIM ikke bare glapp i bakken ved å satse på Playbook, de forsømte også innovasjonen rundt Blackberry. Innover eller dø!

4: Definer hvem som er kundene dine. RIMs ledelse var splittet i synet på hvem som var den egentlige kunden: bedrifter eller konsumenter. Når dette er uklart, blir hele markedstilbudet ditt preget av et uklart budskap. Hele markedsføringsmiksens 4P’er (product, place, promotion, price) blir dermed feil eller uklar. Når du ikke vet hva du selger til hvem, blir det vanskelig for kundene å vite hva de skal kjøpe av deg. Vær tydelig på verdiforslaget og hvorfor det er verdifullt for hvem.

5: Lederne definerer markedsføringstonen. Mye kan sies om avdøde Apple gründer Steven Jobs, men kommunisere til store forsamlinger kunne han. Ledere som ønsker å bedre sine ferdigheter i denne arenaen, kan lære mye ved å Google Jobs-videoer på YouTube. Legg merke til de «hårete» ordene han benytter og hvordan de etterfølgende lederne bruker de samme ordene når de beskrive det fantastiske ved det nye. Legg også merke til Jobs karakteristiske avslutning: «And there is one more thing». Her benytter han en ide fra psykologi: «the end-and peak rule».  Alltid avslutt på en høy note! Det beste kommer til slutt som en overraskelse!

6: Unngå unødvendige feil. De aller fleste feilene innen innovasjon, lansering og markedsføring av produkter og tjenester er selvforskyldte. RIM valgte ikke å investere i Blackberry; de kunne ikke enes om hvem som var den egentlige kunden; de sluttet å markedsføre til konsumenter. De er ikke alene om dette. Strømmetjenesten Netflix gjorde samme kardinalfeil to ganger: da de våren 2012 justerte prisen på DVD og strømming og da de etablerte et nytt merkenavn for strømmetjenesten. 

7: Snakk med kundene dine. Markedsanalyser er fint, men det kan aldri erstatte samtaler med kunder. Ledere som ofte blir skjermet fra markedet trenger å engasjere seg i kundenes hverdag. Hvilke opplevelser har de av å bruke produktet? Hva savner de? Hva er det de egentlig ønsker å gjøre når de bruker produktet? Altfor mange ledere baserer sine beslutninger på en tro om hva som gjelder. Men tro er noe man gjør i kirken, ikke i markedet. Der må man vite – en kunnskap man får ved å snakke med kundene.

Hva er moralen? RIM gikk ut av tiden 20 september 2013. Årsaken til denne triste utviklingen mot klippen, er sammensatt. Men en ting står igjen: man må evne å gjenskape seg selv hele tiden, slik Amazon gjør med sitt mantra: «Day #1» er oppstart. Day #2 er drift – noe vi må unngå!"

1)   Mashable, 10 februar, 2012: «7 marketing lessons from RIM’s failures»

Norsk eksport sliter

Lovgiverne må ta innover seg at Norge anno 2022 er en liten åpen digital kunnskapsintensiv tjenesteøkonomi og at den blå kjeledressen er erstattet med hettegenser og joggebukser.

I tider hvor prisene på og etterspørselen etter maritim/offshore, sjømat, olje&gass, kraftintensiv industri, og reiseliv er «all time high», kan det være kjettersk å hevde at norsk eksport sliter.  MENON-rapporten «Eksportmeldingen 2022» skriver at 2022 «blir et nytt rekordår" og at for «2023 vil eksporten avta noe, men fremdeles være på sitt nesthøyeste nivå noensinne». 

Når norsk økonomi går så det suser viser det seg likevel at norsk eksport sliter når vi tar utgangspunkt i faste priser. Da er veksten bare 4,7 prosent – noe som er lavere enn samtlige av våre handelspartnere. Dette sier noe om Norges konkurransekraft og langsiktige vekst. Det sier samtidig at noe må gjøres. Vi kan ikke overlate til neste generasjon å fikse dette grunnleggende problemet. Så hva er problemet?

Problemet er at lovgivernes tankemodeller for verdiskaping henger igjen fra etter-krigens industrielle æra – en æra som ga oss arbeids- og kapitalintensive selskaper som Hydro, Elkem, Equinor, og Yara – ofte basert på billig vannbasert strøm. 

Næringsminister Vestres sin satsing på vindkraft og batteriproduksjon som to eksport vekst-næringer, speiler denne industri-logikken. Misforstå meg rett. Som næring er de interessante, men de er ikke fremtidens vekst- og eksportnæring. En bærekraftig eksportfremtid er digital, og den er tjenestebasert hvor vekst i langt større grad er frikoblet fra CO2, naturgitte råvarer, og billig strøm. 

Lovgiverne må ta innover seg at Norge anno 2022 er en liten åpen digital kunnskapsintensiv tjenesteøkonomi. Den blå kjeledressen i fabrikkhaller er erstattet med hettegenser og joggebukser på kontor.

Bilbransjen er et godt eksempel hvor konkurransefortrinnet ikke lenger er effektiv produksjon av mer energieffektive bensin eller dieselmotorer. I dag ligger konkurransefortrinnet i avansert programvare, kunstig intelligens og maskinlæring, sensorer og kamera som oppdaterer algoritmene som gir tryggere autonom kjøring. Fossilt brensel er erstattet med fornybar energi og satsing på digital kompetanse har gitt oss helt nye aktører, blant annet fra Kina. Dette utfordrer Detroit og Wolfsburg.

Faktum er at på ti år har verdens mest verdifulle virksomheter gått fra produksjon av olje og gass til produksjon av kunnskapsintensive digitale tjenester. Hva vil de neste ti årene by på for Norge? Følgende to prediksjoner virker trygge: 

1. Norske virksomheter vil med digitalisering, skyløsninger, KI, IoT, og 5G utvikle seg fra B2B til B2B2C for å nyttiggjøre seg av kunde og bruksdata i verdiskapingen. Vi vil få nye internasjonale konsument-merkenavn slik de har i Sverige og Danmark.

2. Med nevnte teknologi som fundament, vil fremtidens næringsliv i større grad være bygget på kunnskapsintensive digitale tjenester. De norske rakettene Gelato og Kahoot er to eksempler på fremtidens eksportvirksomheter.

I en digital æra ser vi at nye aktører etablerer seg i gamle bransjer med stor konkurranse. De har suksess med en ny forretningsmodell. Innovasjoner i bilbransjen kommer fra nye aktører som Tesla. Innen hotellbransjen og persontransport er det Airbnb og Uber. Innen bank og finans i Norge er det mobil-banken Bulder bank som redefinerer spillereglene. Innen eiendomsmegling er det et algoritmestyrt selskap, Solgt.no, som er det nye. 

I dette fremtidsbildet handler det om å utvikle humankapitalen slik at de nye bærekraftige vekstbedriftene kan fortsette å vokse basert på norsk arbeidskraft. Det er når vi beveger oss oppover i næringskjeden, fra produksjon og eksport av generiske varer til kunnskapsintensive tjenester, at vi kan sikre finansiering av velferdsstaten og sysselsette innbyggerne. Der er vi ikke i dag. Derfor sliter norsk eksport.

Slik kan Vestre nå sitt eksportmål innen 2030

Norges eksportstrategi av tjenester må bygges på forskning.

Industriminister Jan Christian Vestre (Ap) har satt seg et dristig mål: en økning på 50 % i eksporten av ikke-tradisjonelle varer innen 2030. Norge anno 2022 er en liten åpen kompetansebasert digital tjenesteøkonomi. Da er det naturlig å satse på økt eksport av tjenester som i dette tilfellet er som et Kinderegg - tre fluer i en smekk. 

For det første vil vi ved å bevege oss videre oppover i den industrielle verdikjeden, hvor betalingsviljen er større enn for generiske varer, kunne bedre finansiere velferdsstaten. 

For det andre vil en satsing på økt eksport av tjenester forsterke ringvirkningene inn i arbeidslivet og utdanningsinstitusjonen for å utvikle den humankapitalen som slik eksport krever. 

Til slutt vil økt eksport av tjenester bidra til å utvikle en mer bærekraftig vekstøkonomi som i større grad er frikoblet fra CO2. At digitale tjenester kan skaleres med marginale investeringer uten å trekke på jordens knappe ressurser, er en bonus. 

Utfordringen er at eksport av tjenester er ukjent farvann for forskere, beslutningstakere og ledere i privat og offentlig sektor. Da kan ikke det som har tatt oss til hvor vi er idag tilstrekkelig for å ta oss dit vi trenger å være i fremtiden. 

Derfor må vi skynde oss forsiktig. Vi må vite hva vi gjør. Ethvert initiativ for å fremme bærekraftig og lønnsom vekst i eksport av tjenester må være vitenskapelig forankret. 

Vi har simpelthen ikke tid eller råd til å prøve-og-feile. «Happy-go-lucky» er ikke den eksportstrategien vi trenger når tiden er knapp og oppgavene formidable. Ingenting er så praktisk som en god teori.

Patagonia - et selskap å lære av

Evig eies kun et dårlig rykte, men det gjør de gode ryktene også!

Patagonia er både en landsdel i Argentina og et privateid California-basert “active-living”- og tekstilselskap. Forrige uke gjorde grunnleggeren og eieren, Yvon Chouinard (83), noe spektakulært – noe som ga krigslignende overskrifter. 

For å sikre at selskapets verdier – «We’re in business to save our home planet» - ble opprettholdt fremover, ga han vekk selskapet som var verdsatt til 3 milliarder dollar. Uhørt, imponerende, og altruistisk. Konstruksjon er som følger:

100 % av selskapets stemmeberettigede aksjer overføres til Patagonia Purpose Trust, opprettet for å beskytte selskapets verdier; og 100 % av aksjene uten stemmerett hadde blitt gitt til Holdfast Collective, en ideell organisasjon dedikert til å bekjempe miljøkrisen og forsvare naturen. Finansieringen vil komme fra Patagonia: Hvert år vil pengene de tjener etter å ha reinvestert i virksomheten (estimert til 100 millioner dollar år år), deles ut som et utbytte for å bidra til å bekjempe krisen. Kritiske røster peker på at løsningen ikke bare er ideell. Den sparer eierne for 1 milliard dollar i skatt. 

Patagonia ble etablert i 1973. På 80-tallet begynte selskapet å donere 1% av salget til miljøgrupper, et program som ble formalisert i 2001 som "1% for Planet Scheme". Programmet har resultert i 140 millioner dollar i donasjoner for bevaring og restaurering av det naturlige miljøet, ifølge selskapet. Etter alle målestokker er Patagonia et selskap som etterlever den tre-doble bunnlinjen med søkelys på tre P-er: Profit, People, Planet.  

Dette gjør Patagonia til en god representant for en type verdi-drevne virksomheter som vi etter å ha intervjuet om lag 50 ledere i ulike virksomheter, definerer som «serviceytere til verden». Utgangspunktet vårt var at tjenestemarkedsføring oppsto som en disiplin for å veilede ledere i markedsføring av immaterielle produkter; i dagens verden må den også veilede ledere i å tjene samfunnet. Forskning viser i økende grad at en tjeneste-organisasjons suksess avhenger av å ha et bredere oppdrag – til alle interessentene den påvirker og til samfunnet ellers. 

Å gjøre grep som tjener dette bredere oppdraget er ingen liten utfordring, men noen organisasjoner finner likevel en praktisk kurs hvor de balanserer de tre P-ene. Vi vår studie inkluderte viintervjuer fra ledere fra 21 slike tjeneste-organisasjoner i flere land, både for-profit og nonprofit, for å få innsikt i hvordan de skaper sosial profitt for enkeltpersoner, lokalsamfunn og samfunnet ellers gjennom sine initiativer. 

Fra materialet satt vi igjen med fire kunnskaper – som passer som hånd i hanske for Patagonia: (1) De ledes fra toppen med en service til samfunnet tankegang; (2) de administrerer implementeringen av sosiale innovasjon; (3) de har bygget en organisasjon der ansatte trives; og (4) de samarbeider med eksterne interessenter i et dynamisk økosystem. Hvert lærepunkt har en rekke undertemaer som kan tilpasses andre serviceorganisasjoner. 

De virksomhetene vi studerte kan inspirere andre organisasjoner når de gjør overgangen fra aksjonær- til interessent-modeller og opererer i miljøer der det forventes langt mer av dem enn noen gang før. 

Denne transformasjonen i lederfokus er kanskje en av de viktigste endringene vi står overfor i privat sektor. En konsekvens vil være at innovasjoner i langt større grad vil være rettet inn mot å skape bærekraftige verdier for kundene som ønsker å konsumere varer og tjenester på en ansvarlig måte. Slike valg og innovasjoner vil bli lagt merke til av konsumenter.

I en undersøkelse blant 43000 amerikanske konsumenter hvor man ønsket å avdekke respondentenes rangering av selskapers innsats for samfunnet, kom Patagonia på topp (score 82,7 av 100) av 100 selskaper. At The Trump Organization kom på bunn (score 56,9 av 100), sier også litt. 

At over 400 globale selskaper har forlatt Russland etter deres invasjon av Ukraina, viser at selskaper i økende grad ledes fra toppen med en moralsk tankegang. Fremtiden er bærekraftig og digital. Men den består også av selskaper som har et tydelig samfunnsoppdrag i sine verdier: Service to society! 

Gratulerer med 20 nye år, Norwegian!

Norwegian har vært et ubetinget positivt bidrag til norsk og internasjonal luftfart. 

At Bjørn Kjos, for 20 år siden i dag 1 sept 2002, valgte å fortsette etter at SAS sa opp samarbeidsavtalen med hans selskap, skal vi alle være glade for – selv om det har vært en humpete reise. 

Nasjonalt fikk SAS en konkurrent som presset dem til innovasjoner for lavere kostnader og bedre markedstilbud. Markedsmessig la Norwegian la seg over Ryanair og under SAS i sin markedsposisjon. Målet var å tappe inn i budsjett/volum-markedet for (ferie)reisende gjennom spennende og attraktive valg av destinasjoner. 

Internasjonalt, mener jeg, at Norwegian skapte markedet for lav-pris oversjøiske reiser til USA og Asia. Dette var et riktig strategisk valg for videre vekst. I det siste markedet – det internasjonale - var det en rekke uheldige omstendigheter utenfor Norwegian sin kontroll (for eksempel problemer med fagforeninger i USA, nektet flyvninger over Russland hvor SAS kunne fly, nye Dreamlinere som sto på bakken, etc.) som skapte store problemer for dem. Når inntektene ikke kom eller kom senere enn planlagt, måtte det lede til en finansiell krise i et selskap som var rigget for vekst. 

Bjørn Kjos var viktig for etableringen av Norwegian. Geir Karlsen har vært og er en person av dimensjoner for Norwegian – både som finansdirektør i gjeldsoppryddingen/refinansieringen, nedsalg av kapasitet, og som CEO med oppbyggingen av selskapet ved å konsentrere seg om nære markeder. Samarbeidet med NORSE for transatlantiske reiser er pt perfekt og gir Karlsen tid til å bygge et finansielt og markedsmessig solid selskap i Norge, Scandinavia, og Europa. 

Flybransjen er en utakknemlig bransje hvor det er vanskelig å ta ut en mer-pris gjennom økt kvalitet/service og innovasjoner. Det kan derfor lett bli et kappløp mot de laveste kostnadene og prisene – med andre ord Red Ocean hvor blodet flyter i form av marginal lønnsomhet. Nøkkelen er å skape et tilbud og et selskap som fremstår som relativt mer attraktive enn konkurrentene i viktige segmenter. Det gjør man, gitt konkurransedyktige priser, gjennom kombinasjonen high tech og high touch i alle kundeinteraksjoner. 

High tech for effektivisering av driften og for å få kundene til å gjøre så mange av oppgavene som mulig som er forbundet med å reise, selv. High touch i alle menneskelige interaksjoner med selskapet – spesielt når noe går galt. Norwegian er godt posisjonert for dette: kundene er tilbake etter en vanskelig periode, de har en positiv kontantstrøm og overskudd, de har lavere drift/fly-kostnader enn SAS. Dette i en periode hvor SAS ligger med brukket rygg. 

Men på samme måte som SAS den gang «hjalp» Norwegian til å bli bedre mht kvalitet og innovasjoner, er Norwegian i dag avhengig av at SAS kan gjøre dem bedre gjennom effektiv og rettferdig konkurranse. Det er derfor i alles interesse at Norwegian (og SAS) opplever nye 20 år i luften.

Tonene av Timbuk 3 sin melodi ringer i ørene i Norwegian sitt hovedkontor: "The future's so bright. I gotta to weare shades".