Hva kan vi lære av SAS-streiken?

Uten kunder er selv det mest produktive flyselskapet konkurs.

 

SAS og SAS-streiken har fylt avisene og TV-nyhetene i sommer. Mange kunder har fått sine feriedrømmer ødelagt. Med streiken bak oss, er det noe vi kan lære?

 

I dag vet vi at SAS må kutte kostnader med vel 7 milliarder kroner, redusere sin gjeld på 40 milliarder, få tilført om lag 9 milliarder friske kroner, gjenskape gode samarbeidsrelasjoner med fagforeningene, og vinne mange av sine kunder tilbake. Hver av dem er krevende. Samlet kan de virke uoverkommelig. 

 

SAS-krisen er og var en varslet krise. Siden etableringen av lav-prisselskapene Southwest Airlines i USA (1967) og Ryanair i Europa (1985), har alle nettverkselskaper, inkludert SAS, slitt. 

Opprinnelig var markedet for flyreiser delt i to: de som hadde råd til å reise og som ikke hadde det. Blant de som hadde råd var rike mennesker, politikere, og forretningskunder. SAS var perfekt tilpasset dette betalingsdyktige markedet og dusjet kundene med fremragende flyopplevelser.

 

Men dette var ikke målgruppen for de to nye selskapene som over natten snudde opp-ned på flymarkedet da de tiltrakk seg masse-markedet som nå endelig hadde råd til å fly. Disrupsjonen var med andre ord en forretningsmodell innovasjon mer enn en teknolog-drevet innovasjon. Den nye forretningsmodellen gjorde at de var mye rimeligere – noe vanlige reisende satte stor pris på. Endringen var som en tsunami for de etablerte. Noen selskaper gikk konkurs og noen ble infusjonert i større grupperinger. 

 

Ett mottrekk var etableringen av Star Alliance i 1997 - et globalt samarbeide mellom likesinnede flyselskaper på tre kontinenter United Airlines, SAS, Thai Airways International, Air Canada, og Lufthansa. Dette var en innovasjon som vi i dag kaller sti-avhengighet: man fortsetter å innovere langs gamle og kjente stier. Dette er en strategi som blant annet har gitt oss NOKIA og Kodak konkurser og opprør i overnattings og persontransport bransjen. SAS sin nåværende ledelse kunne lære av sine forgjengere. 

 

2022-utgaven av SAS minner sterkt om 1981-utgaven av SAS da den legendariske lederen,Janne Carlzon tok over. Ifølge Wikipedia «sto selskapet overfor store finansielle vanskeligheter med årlige tap på over 17 millioner USD og var internasjonalt kjent for alltid å være forsinket. Selskapet hadde også et rykte som en svært sentralisert organisasjon som hadde vanskelig for å ta beslutninger, til skade for både kundene, eierne og de ansatte.»

 

SAS har siden 2000 jaktet forenkling av organisasjonen og produktet og lavere kostnader gjennom en rekke kostands-programmer (SAS Core, 4Excellence, og SAS Forward). Mens kostnadskutting er nødvendig, er det utmattende for ansatte å være i en konstant 20-åring unntakstilstand. 

Et ensidig fokus på kostnader kan føre galt av sted. Historien om General Electric sin legendariske leder, Jack Welsh, som gjorde selskapet til verdens mest verdifulle gjennom oppsigelser, outsourcing, og kostnadskutt, skrives om i disse dager gjennom boken «The Man who broke capitalism». I dag er GE ute av S&P500 indeksen og Welsh og hans mange leder-disipler levnes ingen ære. Boken kan være en god sommerlektyre for SAS sin nåværende leder Anko van der Werff. 

 

Selv om SAS og flymarkedet i dag er vesentlig annerledes, handler service om mennesker som yter tjenester til andre mennesker ved hjelp av teknologi. Janne Carlzon sin strategi på 1980-tallet var begeistrede ansatte, desentralisert beslutninger, og søkelys på kvalitet, kundeservice, og innovasjon. Summen av dette gjorde SAS til  “The Best Airline of the Year” i 1984. Det er et stykke dit i dag.

 

SAS sin nåværende leder, Anko van der Werff, ble ansatt i 2021 - 40 år etter Janne Carlzon. Skal han lykkes må han ha samme ambisjon og mål for SAS: Airline of the Year 2024. Det er slikt ansatte, kunder, og investorer blir begeistret av – ikke evig kostnadskutting og konflikt med fagforeninger. 

Moralen er at uten motiverte medarbeidere og begeistrede kunder, er selv det mest kostnadseffektive flyselskapet konkurs.

SAS sin virkelige utfordring

SAS har vært i kraftig uvær gjennom sommeren. Konflikten med pilotene var en varslet krise. Arbeidsgiver og arbeidstaker har begge et ansvar for å opptre ansvarlig og finne en løsning på selskapets mange problemer. 

SAS Forward - kutte kostnadene med 7,5 milliarder - skal gjøre selskapet kostnadsmessig konkurransedyktig. En vesentlig del av dette er relatert til arbeidsvilkår, lønn og pensjon.

Utfordringen er at de ansatte har vært i en kostnadskrig i de siste 15-20 årene. De er slitne og har lite å gå på - ikke minst psykologisk. Med dette som bakteppe velger ny leder full konfrontasjon med pilotene. Streiken koster SAS i overkant av 100 millioner pr dag i tapte inntekter og øvrige kostnader pr dag. Men det er bare halve sannheten.

Konflikten har gjort selskapet mindre attraktivt i markedet. Verdien av merkenavnet SAS (brand equity) er redusert og kundelojaliteten, som en funksjon av value equity og relationship equity, er under angrep. Det siste er kritisk for SAS. Det er rimelig å anta at en rekke av de lojale forretningskundene etter streiken sprer sine flykjøp til flere selskaper. 

I praksis betyr det at SAS sin «share of wallet» -SOW - (SAS sin andel av en persons flyreiser) reduseres. En person som er 100% SAS lojal har en SOW =100. En som er 50% SAS og feks 50% Norwegian har en SAS-SOW = 50%.

Konservativt kan vi anta at share of wallet før streiken for forretningsreisende (de med Gull og Daimond kort) pga bonusprogram og firmavtaler var 80% SAS og 20% andre selskaper og etter streiken 60% SAS og 40% andre. Fallet i SAS-SOW skjer ved at kundelojaliteten synker og kjøpet av flyreiser fra andre selskaper stiger. Dette kan vi regne på.

La oss anta at kundelojaliteten for Gull og Diamantkort forretningsreisende var 95% og at den etter streiken faller med 5%-poeng til 90%. Alt annet like betyr dette en halvering av omsetningen fra dette kundesegmentet som kanskje utgjør 60% av SAS sine inntekter. 60% av 2021-omsetningen i SAS er 28 milliarder - en omsetning som da kan synke med 14 milliarder.

SAS har dermed to store utfordringer: kutte kostnadene med 7,5 milliarder (hvor de ansatte må komme ombord) og erstatte tapt omsetning fra frafalne (forretnings)kunder tilsvarende 14 milliarder hvert år for å opprettholde omsetningen. 

Underlig nok har media og SAS ledelsen fremholdt kostnadskutting som det viktigste, mens den virkelige utfordringen ligger på inntektssiden i form av å kapre nye kunder som skal og må erstatte de frafalne og det generelle fallet i SOW

Å kapre nye kunder til et selskap med dårlig rennome (SAS=Streiker alle Sammen) kan bli en omfattende og  kostbar reklamekampanje med stor risiko for lav avkastning. 

Fra markedsføringen er det et uttrykk som sier:» Et dårlig produkt som markedsføres tungt, går desto fortere konkurs». Det kan også være på sin plass å minne om at verdens mest effektive selskap er konkurs uten kunder.

SAS-streiken: bare tapere

Med streiken står SAS på kanten av et stup med løkken rundt halsen. Derfor vil streiken bli kortvarig - mest fordi SAS ikke har råd til dette. Den finansielle risikoen er for stor. 

Stikkordet er et sannsynlig fall i gjenkjøpsraten fra eksisterende kunder og redusert tilgang på fremtidige kunder. Dette betyr fall i eksistrende kunders livstidsverdi og dermed et vesentlig fall i kundebasens økonomiske verdi - og til slutt fall i aksjekurs/firmaverdi.

Verdien av SAS, i tillegg til realkapitalen, kommer fra fremtidig kontantstrømmer - som har tre kilder:

1) Merkevareverdi - gjenkjøp basert på emosjonell tiltrekning eller frastøting

2) Driftsverdi - gjenkjøp basert på kvalitet og service i drift

3) Relasjonsverdi - gjenkjøp basert på bonusprogrammet og firma-avtaler

Sammen påvirker disse kundelojalitet/gjenkøpsrate, kundenes livstidsverdi, kundebasens økonomiske verdi og til slutt firmaverdi. Når gjenkjøpsraten faller, faller aksjeverdien

Utdyping

Vedr 1: SAS har liten eller ingen emosjonell-kapital igjen i kundebasen knyttet til tidligere streiker og negative finansielle oppslag over lang tid. Det glamorøse ved selskapet fra Janne Karlson-tiden er borte for alltid. Reklamebudskapet deres «We are travelers», som er knyttet til deres kompetanse har de ikke klart å kapitalisere på. De er som alle de andre flyselskapene som konkurrerer på pris.

Bottom line: gjenkjøp pga merkevarestyrken er tilnærmet lik 0. Private investorer vil ikke betale en bonus for merkenavnet.

Vedr 2: SAS har vist at de ikke har ro i rekkene - kostnadskuttingene over lang tid har tæret på de ansatte og måten ledelsen opptråtte under C-19 med de 450 pilotene, har signalisert en kraftig «oss-og-de» holdning. Resultatet ser vi gjennom betydelig irregularitet i drift - kanselleringer og skuffede kunder. Streiken nå fremtvinger sterke negative emosjoner i budsjett og business segmentene og dermed et fall i gjenkjøpsraten. Konsekvensen er dramatisk. Dersom vi sier 80/20-regelen - 80% av omsetningen kommer fra 20% av kundene (firmareiser/-avtaler): 80% av 47 milliarder kroner er i underkant av 35 milliarder. La oss anta at de 20% har en kundelojalitet/gjenjkøpsrate på 95%. Et 5%-poengs fall vil, alt annet like, bety en halvering av omsetningen fra dette segmentet. Det betyr konkurs.

Bottom line: gjenkjøp pga høy driftkvalitet og service vil falle og SAS må bruke mye tid og energi og reklame for å vinne dem tilbake eller vinne nye kunder. Investorene vet at sannsynligheten for å gjenta tidligere kontantstrømmer er vesentlig redusert og vil ha mindre appetitt for å investere.

Vedr 3: Den virkelige veriden i SAS ligger i eurobonusprogrammet. (For)mange kunder kjøper SAS pga poengsamling som kan omsettes i økt kundestatus og private fordeler. Men når pkt 1 og pkt 2 rakner skal det svært mye irrasjonalitet til for å forbli kunde av SAS. Det betyr at limet som eurobonusprogrammet representerer, blir utvannet og vil glippe.

Bottom line: når 1 og 2 faller vil kundelojaliteten være som å falle som en stein. Investorene ser dette og vil være mer tilbakeholden med å investere

Data fra Norsk kundebarometer (BI) viser en kundetilfredshet i 2022 på 73 (skal 0-100). Det vil si tilfredse, men likegyldige. Data fra Norsk innovasjonsindeks (NHH) viser en opplevd innovasjonsevne og relativ attraktivitet på hhv 53 (skala 0 til 100) og 66. 

Bottom line: SAS oppleves av sine kunder som lite innovative og dermed lite attraktive i markedet. I praksis betyr det at kundeatferden er basert på bonusprogram og firmaavtaler. For å vinne kundene tilbake og slutte å blø 100mill/dag, må de avblåse streiken og visse til sine kunder at ansatte og ledere er i samme båt/fly og vil sammen sikre fremtidig omsetning og lønnsom drift. Tilfredse medarbeider gir tilfredse kunder. Nå har ingen av delene.