Når digitaliseringen ødelegger verdiforslaget

Alt som kan bli digitalisert, vil bli digitalisert - heter det. Men kan det hende at ikke alt som kan bli digitalisert, bør bli det og kan dette gjelde tjenester som tilbyr effektivitet og opplevelser - samtidig? Hva kan vi lære av kaffekjeden Starbucks?

Howard Schultz sin store drøm da han startet kaffekjeden sent på 1980-tallet, var at Starbucks skulle være kundenes «third place»: hjem, jobb, og Starbucks. Mye omtanke ble lagt i valg av materialer, farger, sittegrupper, innredning, gratis wifi, og lounge-musikk for å skape trivsel. 

For å sikre den gode atmosfæren og den gode interaksjonen, fikk ansatte gode betingelser som aksjer, helseforsikring, gratis utdanning, inkluderende arbeidsplass, og betalt svangerskapspermisjon.  I dag er Starbucks verdens tredje største globale restaurantkjede med 34.000 restauranter i 84 ulike markeder. Dersom man investerte USD10.000 ved IPO i 1992, ville man i dag sitte igjen med 3M USD. Suksess med andre ord.

Men ingen trær vokser inn i himmelen.  16 mars i år trakk Schultz sin etterfølger, Kevin Johnson, seg etter fem år i lederstolen. Da Schultz kom tilbake steg aksjen med syv prosent. Digitaliseringen hadde begynt å ødelegge for Starbucks. Kevin Johnson, som var en tall- og datafokusert leder, hadde neglisjert at for mye digitalisering kan ødelegge kundeopplevelsene og implisitt selskapets verdiforslag – The third place.  

Allerede i 2019 var 80% av Starbucks omsetning knyttet til «ta-med-i-farten» bestillinger og 20% av bestillingene var gjort gjennom Starbucks appen Deep Brew. Dette tyder på at Starbucks var i ferd med å bli et trafikk-knutepunkt fremfor et sted for gode opplevelser. 

I jakten på ytterligere effektivitet og som svar på en underliggende kundetrend om bekvemmelighet, inngikk Johnson i slutten av 2021 et samarbeide med Amazon GO. Den første Amazon-Starbucks komboen i New York, er et rendyrket pick-up konsept med enkel tilgang til Amazon GO for videre shopping.

Et viktig element i Johnsons digitaliseringsstrategi var mobil-appen Deep Brew hvor kundene plasserte sine ordrer og gjorde sine betalinger. Enkelt og effektivt for kundene. Kunnskap om når kundene kjøpte, hvor de kjøpte, hva de kjøpte og hvor mye de betalte, kan brukes til prediksjon, personifisering, innovasjon og er gull for Starbucks. Under pandemien var Deep Brew og pick-up en god løsning for kaffetørste kunder som fryktet smitte. 

Samtidig med den gradvise digitaliseringen av selskapet, opplevde Starbucks økende problemer og uro med personalet. Misnøye med lønn og mangelfull smittesikkerhet i fbm C-19 (mangel på ansiktsmasker og pleksiglass i kassene) ga støtet til en kraftig organisering blant de ansatte. Dette er oppsiktsvekkende når vi vet at Starbuck sin personalpolitikk var «ansvarlighet og ansatte først» og at aksjer i firmaet gjorde dem til partnere.  

I sum begynte Starbucks å få en perfekt storm i fanget med ansattkrøll på innsiden og kundekrøll på utsiden. Ifølge The Service Profit Chain modellen er dette en perfekt oppskrift til dårlige resultater. Siden toppen 26 juli 2021 på USD126 har aksjen falt til USD 84 i begynnelsen av april 2022 - ned 33% på nesten 8 måneder.

Hva kunne de ha gjort?

Digitaliseringen tok Starbucks bort fra deres opprinnelige verdiforslaget – Third place. Målet var å imøtekomme kundenes ønske om rask servering (effektivitet) forsterket av C-19 med frykt for smitte. Fordi bekvemmelighet og hurtighet er to sterke drivere i en moderne økonomi, kunne Starbucks utviklet et sub-brand for de kundene som ønsket bekvemmelighet og effektivitet og kalt det «Starbucks Express» og beholdt «Starbucks» for det klassiske verdiforslaget hvor kundene skulle bruke tid sammen med andre kunder. Tanken er ikke ny. 

I dag ser vi at finere restauranter som opplever økt bestilling gjennom Uber Eat, Foodora eller Wolt, ruter slike bestillinger til det som kalles «Gost kitchen». Her vil trente kokker, som befinner seg på et anonymt sted – Gost kitchen, lage bestillingen som om restaurant-kokkene laget maten. Poenget er at dette gjør de for en rekke ulike restauranter og oppnår skalafordeler og god lønnsomhet med det. På denne måten klarer restaurantene å balansere to verdener. Bekvemmelighet og hastighet i et nytt voksende marked balansert med gode opplevelser i sosialt samvær for det etablerte markedet.

Hva er moralen?

Ledere må huske balansen mellom high tech og high touch, effektivitet og opplevelser, og tenke gjennom hvordan digitalisering passer inn med det opprinnelige verdiforslaget. Når jobben kundene ønsker gjort er bekvemmelighet og effektivitet kan digitalisering av kundefronten være en løsning. For opplevelser må man tenke high touch. Løsningen kan være et nytt merkenavn eller en gost kitchen variant. Ikke alt som kan bli digitalisert, bør bli det.