Hvorfor kjøper Musk Twitter?

4 oktober 2022: Elon Musk har, etter mye frem og tilbake, for å unngå å måtte kjøpe Twitter for USDd 44milliarder, snudd og bestemt seg for å gjennomføre kjøpet. Aksjen steg rett til vers til USD50+ på opplysningen.

Men hvorfor vil ha kjøpe Twitter og hvorfor er det en kontroversiell handel? La oss gå tilbake i historien.

Mandag 25 april 2022 gikk Twitter-styret med på å bli kjøpt opp av Elon Musk for rundt 44 milliarder dollar i kontanter. 

Nyheten kom bare uker etter at teknologimogulen lanserte sitt utrolige «take-it-or-leave-it» tilbud på selskapet. Ingen trodde han ville klare å finansiere oppkjøpet. Neste steg er å ta Twitter av børs.

Investorer har likt Musk sin plan og sendt umiddelbart Twitter-aksjen oppover fra 45 dollar til 52 dollar siden 20 april. Siden da har aksjen vært nede i 32USD. Nå er den tilbake i 52. Åpenbart har investorene tro på en ny ledelse og eier og hvilke endringer han vil gjøre. 

Elon Musk har ved ulike anledninger snakket om ting ved plattformen som han ville endre. Her er en kort oversikt over hans annonserte innovasjonsforslag. Som du vil se, må man ikke kjøpe selskapet for å gjennomføre dem. Er det en megafon for påvirkning, han har kjøpt?

Musk ønsket en redigeringsknapp

Twitter-meldinger kan i dag ikke redigeres etter at de er sendt. Han vil utvikle en redigeringsfunksjon som han selv hadde savnet. For å underbygge behovet gjennomførte han i april 2022 en undersøkelse blant sine Twitter-følgere om de ville ha en redigeringsknapp eller ikke: 74% av hans mer enn 4,4 millioner følgere ønsket det.

Musk ønsker lengre meldinger

Twitter har i dag en maks grense på 280 karakterer. Musk ønsker meldinger som er mer enn dette. I 2017 økte Twitter lengden fra 140 karakterer til 280.

Musk ønsker å fjerne spam bots

Mye av Twitter-meldingene er det mange opplever som støy. Spam bots - dataprogrammer som utfører gjentagende meldinger - ønsker han å fjerne. Han ønsker at alle kontoer skal være drevet av mennesker. Dette er viktig for Musk og som han sier: om han feiler vil han i alle fall dø prøvende.

Musk ønsker åpen kildekode

Med fremveksten av kunstig intelligens har vi innsett at alle våre «skjeve måter å tenke på (bias) tar vi med oss i utviklingen av algoritmer. Musk ønsker at det er åpen kildekode av Twitter-algoritmen for å motarbeide «bias» eller støy i hva som blir prioritert av meldinger for brukerne.

Musk ønsker «Free speech»

Musk anser Twitter og andre sosiale medier som det moderne samfunnets knutepunkter hvor mennesker uttrykker seg - gjerne i dialog med andre. Han ønsker at Twitter ikke skal redigere ulike meldinger, ikke ha redaktør-ansvar. Alle skal kunne uttrykke sine meninger.

Men hva handler det egentlig om?

Man kan mene mangt og meget om innovasjons-forslagene, men det er ikke deres originalitet eller hvilke verdier de tilfører brukerne som er poenget i denne saken. Min bekymring er det prinsipielle ved at en global medieplattform eies av en person som selv velger styret han vil rapportere til - eller ikke. Ett problem med sosiale medieplattformer uten redaktøransvar ala Facebok og Twitter, er destabilisering av samfunn og polarisering av debatten - noe som kan lede til at dialogarenaen blir en propagandaarena for særinteresser med tilhørende destabilisering av samfunn. Dette er godt beskrevet i boken The Chaos Machine av Max Fisher. 

Og Musk kaster stein i glasshus. I 2019 var han innvolvert i en injuriesak etter at han på Twitter kalte en redningsmann for "pedo guy". En annen twitter-melding resulterte i at han måtte fratre stillingen som styreleder i Tesla. Et annet eksempel på hans tweets, postet 28 april 2022, er vist her.

Det følger makt med det å eie en global sosial mediaplattform med neste 400 millioner brukere. Professor David Kirsch ved University of Maryland fant at automatiserte pro-Tesla Twitter-kontoer er ansvarlige for 20% av Twitter-meldingene om Tesla, og at lanseringen av disse robotene korrelerer med økninger i selskapets aksjekurs. Men det er ikke bare roboter. Si noe negativt om Elon Musk på nettet (han har 84 millioner følgere på Twitter), og Tesla supportere kommer etter deg med sine kommentarer. 

Kan det være at Musk egentlig har kjøpt seg en megafon til et innflytelsesrikt publikum av akademikere, politikere, og ledere og gjennom sine tweets påvirke debatten, holdninger, og beslutninger? I følge Twitter selv, beskrives deres brukere som «Twitter users start the conversations that change how we see the world and sometimes, how we live in it». «Twitter is where people are hungry to discover somehting new».

Alle som forteller deg at dette er “ytringsfrihet”, vil ikke ha frihet, de vil ha makt via eliminering av konkurrerende selskaper eller ytringer.

 

Retur av nettvarer er et STORT problem

Publisert som innlegg i DN 22 april 2022

Returandelen er netthandelens uløste klimaproblem. Schibsteds nye returvare selskap, Turnr, er som hostesaft mot lungekreft.

Schibsted skal ha for at de ønsker å gjøre noe med returhandelen gjennom selskapet Turnr (DN 19 mars). Ideen er at returvarer skal transporteres direkte til en ny kunde. Jeg mener at det er som å kurrere lungekreft med hostesaft. Målet må være å eliminere det økende returvareproblemet gjennom bruk av teknologi.

Ifølge NHO Service og Handel har netthandelen økt med nesten 80% fra februar 2020 til februar 2021. Betalingstjenesten Klarna rapporterer at «en av to gjør minst halvparten av innkjøpene sin på nett». Ifølge SSB, er økningen størst innen tekstiler, husholdnings-elektronikk, apotek, og matvarer. 

Men den kraftige veksten i netthandelen har en skyggeside: retur av varer. Financial Times forteller (25 januar 2022) at i 2021 ble det i USA returnert varer til en verdi av USD760 milliarder (opp 78%). I en annen artikkel (FT 1 januar 2021) synliggjør de omfanget som 6700 fullastede Boeing 747-fly av returvarer til søppeldynga. I kroner og øre tilsvarer dette omtrent 6700 million norske kroner. Dersom man vant et slikt beløp i Lotto, kunne man bruke mer enn en månedslønn hver dag i 100 år. 

Jeg ser to alternativer til løsning. Enten vil bransjen - netthandel og logistikk - finne frem til en mer bærekraftig måte å skape og levere verdier til kundene på eller så vil storsamfunnet finne en løsning. 

En bransjeløsning, som vil kreve samarbeide, er at alle priser returtjenestene høyere. Denne løsningen minner mye om Fangens dilemma fra spillteori hvor incentivene for å samarbeide overskygges av incentivene av å ikke samarbeide. Jeg har derfor ikke tro på en slik løsning. En annen bransje-løsning er å hjelpe kundene til å bestille det de trenger og dermed redusere behovet for retur. I dag er det en vel-etablert praksis at kundene bestiller flere størrelser for å sikre seg at en passer. Resten blir sendt tilbake. 

En bransjeløsning som kan fungere er enten ved å standardisere på størrelse. Det vil si at S, M, L, og XL betyr det samme for alle. Passer M fra en leverandør, vil M passe fra alle andre leverandører. En annen løsning er basert på kunstig intelligens («visual computing»). Man kan for eksempel benytte kamerafunksjonen på smarttelefonen og scanne for riktig størrelse. Man kan også bygge en avatar av seg selv og i met-averse velge og prøve varer som om man gjorde det fysisk. Når kundene får det de skal ha, forsvinner behovet for å bestille og returnere flere. 

Dersom næringene selv ikke finner frem til løsninger, vil storsamfunnet måtte dulte aktørene i riktig retning ved å beskatte returvarer og logistikk. I Milano gir man 20% rabatt på søppelavgiften dersom hoteller, restauranter, og varehandelen gir brukbare overskudds-/retur-/datovarer til trengende i kommunen via for eksempel suppekjøkken, Frelsesarmeen eller Røde Kors. 

Mest sannsynlig må skatt og avgift komme da kundene eller aktørene åpenbart ikke betaler alle samfunnskostnadene forbundet med nettbutikkenes generøse retur og logistikkordninger – som kolliderer med bærekraftmål nr 12: Ansvarlig produksjon og konsum. Slik sett er Schibsted-selskapet Turnr symptomatisk for et dypere problem som må løses.

Musk ønsker å eie Twitter

De beste prestasjoner og innovasjoner skjer i markeder som er effektive, rettferdige og transparente. Hva betyr det at Tesla-gründer og verdens rikeste mann, Elon Musk, ønsker å eie Twitter og ta det av børs? 

Årets stille påskeuke ble innledet med bråk. 14 april, 10 dager etter at Elon Musk kjøpte 9,2% av Twitter aksjene, annonserte han at han ønsker å kjøpe hele selskapet for 43 milliarder dollar og ta det av børs. Mens det kan være en god ide for Musk, er det en dårlig ide for alle oss andre.

Twitter-aksjen hadde sin toppnotering 26 april 2021 (USD77,06). 1 april i år sto aksjen i USD39,3 – ned nesten 50%. Da Musk gikk inn 4 april, steg den til USD49,97 – opp 27%. Etter ønsket om å overta hele selskapet, har markedets reaksjon vært blandet. Åpenbart er investorene usikre på hvordan de skal forholde seg til nyheten.

Twitter-styrets reaksjon på annonseringen kan også være en indikasjon på hvordan vi bør tenke om dette. De utløste en giftpille som er konstruert slik at eksisterende aksjonærer vil få tilbud om å kjøpe sterkt rabatterte aksjer hvis en enkeltaksjonær passerer 15 prosent. Når markedet flommer over av rabaterte aksjer vil det bli mye dyrere, om ikke umulig, for Musk å ta over selskapet. Men ingenting er umulig for en som ikke liker å tape og som har tilgang på kapital fra andre kilder. 

Min bekymring er ikke hva Elon Musk, Twitter-styret eller investorene taper eller vinner, men det prinsipielle ved at en global medieplattform eies av en person som selv velger styret han vil rapportere til. For det andre har effektiv, rettferdig og transparent konkurranse mellom aktørene, med en viss styring fra myndighetene, gitt oss uendelig mye godt gjennom tidene. For eksempel holdt Charles Darwin sitt arbeid om utviklingslæren for seg selv, upublisert, i 20 år før han hørte at en kollega fremmet en lignende teori. Det fikk ham til å skrive «On the Origins of Species». Den bitre kranglingen mellom oppfinnerne Nikola Tesla og Thomas Edison bidro til at vi fikk på plass byggesteinene til vår elektriske og digitalt drevne økonomi. 

Rivalisering mellom aktørene er helt sentralt for å drive utvikling og innovasjon. Innen leiebilmarkedet skapte Avis en kampanje basert på at de var nummer to i bransjen: «When you’re only No. 2, you try harder!» I Norge har KIWI utfordret Extra og REMA1000 med sitt uttrykk «Vi gir oss aldri på pris!». Avis og Kiwi jobber hardt for å bli bedre på ting som er viktig for kundene – noe som presser de andre i bransjen til å innovere – til glede for kundene.

Dessverre viser historien at lysten på å konkurrere avtar når man nærmer seg toppen hvor man gradvis blir mer opptatt av å forsvare seg. I Norge har drosjenæringen vært dyktige i sin kamp for å opprettholde monopolet og bekjempe tiltak for å skape mer konkurranse og innovasjon i næringen. Innen teknologi-sektoren vet vi at Facebook kjøpte opp brysomme konkurrenter og at Apple har skapt en tilnærmet monopolistisk markedsplass på sin Appstore. Amazon og Alphabet (Google) har «tatt» markedet for netthandel og informasjonssøking, noe som gjør det vanskelig for andre å komme til.

Et Elon Musk-eid Twitter handler ikke bare om innovasjon for bedre funksjoner i appen eller i andre SOME-apper, men også om «free speech» under et redaktøransvar.  Et realistisk spørsmål er om Elon Musk som ene-eier og redaktør av Twitter, vil åpne Trump sin Twitter-konto igjen? Mens Trump kan generere økt Twitter aktivitet og annonseinntekter for Musk, kan det også lede til ytterligere polarisering og destabilisering av samfunn.

Til slutt: Når samme person som eier selskapet har redaktør-ansvaret, er det grunn til bekymring. Professor David Kirsch ved University of Maryland fant at automatiserte pro-Tesla Twitter-kontoer er ansvarlige for 20% av tweetene om Tesla, og at lanseringen av disse robotene korrelerer med økninger i selskapets aksjekurs. Men det er ikke bare roboter. Si noe negativt om Elon Musk på nettet, og Tesla supportere kommer etter deg med sine kommentarer. Alle som forteller deg at dette er "ytringsfrihet", vil ikke ha frihet, de vil ha makt via eliminering av konkurrerende selskaper eller ytringer.

Frie markeder er et gode, men de må reguleres for å sikre konkurransen, innovasjon, og “free speech”! Derfor er Musk og Twitter en dårlig kombo.

Ny ORKLA-sjef kan gjøre noe stort - dersom han vil!

10 april ble det klart: Orkla får ny CEO – igjen. Siden 2001 har gjennomsnittlig levetid på Orklas CEOer vær vel 3 år. Stort forbruk av toppledere tyder på problemer i form av uklar visjon, dårlig strategisk analyse eller dårlig implementering. Siden 22 april 2020 har aksjen falt fra nesten 97 til nesten 81 pr aksje. Hovedproduktene, for eksempel Grandiosa, opplever økt konkurranse i modne markeder. Hva nå Selte?

Orklas fremtidige vekst bør i større grad knyttes til vekstområder: tjenester og matprodukter som er plantebasert.

Men la meg ta ett skritt tilbake. 14 september 2011 annonserte Orkla at de ville gå fra å være et industrikonsern til å satse på konsumentbaserte merkevarer. Det var en riktig og viktig beslutning.

Historien har vist at Orkla gjennom ulike oppkjøp, har blitt et såkalt «House of brands»: mange selvstendige merker under samme tak. Det strategiske valget var lurt av minst tre grunner:

• De flyttet seg fra Red Ocean tilstand (industri) til Blue Ocean tilstand (merkevarer) og ble dermed mer attraktive for investorer. 
• De konsentrerte sin ledelseskompetanse rundt noe fremtidsrettet og noe de kunne (merkevarer). 
• De fikk tilgang til vekstområder med større muligheter for å tilføre kundene verdier og dermed økt betalingsvilje.

Med ny CEO har merkevaregianten en unik mulighet til å gjøre noe stort igjen: utvikle Orkla til i større grad være basert på sterke merkekonsepter innen tjenestesektoren. Motivasjonen er enkel: fremtiden er tjenester, ikke varer – spesielt når råvaretilgangen kan være truet

Mens volumet mer enn marginene fra de etablerte produktmerkevarene har gitt Orkla betydelige inntekter, vil tjenestebaserte merkekonsepter kunne gi helt andre inntjeningsmuligheter: ikke bare gjennom volum, men gjennom høyere betalingsvilje. 

En dreining mot tjenestebaserte konsumentkonsepter er fremdeles mulig for Orkla, men det vil kreve utvikling av en ny kunnskap.

• Kunnskap om tjenesteinnovasjon
• Kunnskap om verdiskaping for tjenesteytende virksomheter, og
• Kunnskap om ledelse av nedstrøms-distribusjon gjennom for eksempel franchising. 

Men det er aldri for sent. Ny leder kan velge en ny strategi – en strategi for fremtiden – også bærekraftmessig.

Orklas styreleder og hovedaksjonær, Stein Erik Hagen, kan lære av Procter & Gamble som også har mange svært sterke merkenavn på forbrukermarkedet (for eksempel Tide, Mr Clean, Gillette, Duracell, og Pampers). P&G har med suksess tatt rengjøringsmerket Mr Clean over til et franschise-basert tjenestekonsept: Mr Clean Car Wash og vaskepulvermerket Tide til Tide Dry Cleaners. 

Et annet eksempel er Petsmart som er berømt for sine produkter til hunder. Nå tilbyr de i tillegg PetsHotel som et luksuskonsept for oppbevaring av hunder hvor eierne sjekker hundene inn i en «hotell resepsjon». P&G og Petsmart driver tjenestekonseptene delvis basert på franchise – noe som har vist seg å være en vekstmotor uten like. 

Orkla kan gjøre det samme med noen av sine eksisterende merker eller nye merker som de kjøper opp. Poenget er at de får helt andre vekstmuligheter gjennom sterke merkenavn og konsepter innen tjenester. Orklas oppkjøp av Kotipizza Group, eieren av Finlands største kjede for pizzarestauranter, kan være begynnelsen på noe helt nytt – også for aksjonærene!

Hva er moralen?

I løpet av det siste året er Orkla-aksjen er ned 6%. Merkenavn innen «fast moving consumer goods» kategorien er og forblir «Red Ocean» strategi med fokus på volum og knappe marginer. Fremtiden er tjenester supplert med produkter. Finansanalytikere og investorer bør følge godt med på Orklas neste trekk: utvikling og kjøp av flere produktmerker, utskilling av egne merkenavn i egne selskaper eller en dreining mot tjenestekonsepter gjennom innovasjoner eller oppkjøp?

Når digitaliseringen ødelegger verdiforslaget

Alt som kan bli digitalisert, vil bli digitalisert - heter det. Men kan det hende at ikke alt som kan bli digitalisert, bør bli det og kan dette gjelde tjenester som tilbyr effektivitet og opplevelser - samtidig? Hva kan vi lære av kaffekjeden Starbucks?

Howard Schultz sin store drøm da han startet kaffekjeden sent på 1980-tallet, var at Starbucks skulle være kundenes «third place»: hjem, jobb, og Starbucks. Mye omtanke ble lagt i valg av materialer, farger, sittegrupper, innredning, gratis wifi, og lounge-musikk for å skape trivsel. 

For å sikre den gode atmosfæren og den gode interaksjonen, fikk ansatte gode betingelser som aksjer, helseforsikring, gratis utdanning, inkluderende arbeidsplass, og betalt svangerskapspermisjon.  I dag er Starbucks verdens tredje største globale restaurantkjede med 34.000 restauranter i 84 ulike markeder. Dersom man investerte USD10.000 ved IPO i 1992, ville man i dag sitte igjen med 3M USD. Suksess med andre ord.

Men ingen trær vokser inn i himmelen.  16 mars i år trakk Schultz sin etterfølger, Kevin Johnson, seg etter fem år i lederstolen. Da Schultz kom tilbake steg aksjen med syv prosent. Digitaliseringen hadde begynt å ødelegge for Starbucks. Kevin Johnson, som var en tall- og datafokusert leder, hadde neglisjert at for mye digitalisering kan ødelegge kundeopplevelsene og implisitt selskapets verdiforslag – The third place.  

Allerede i 2019 var 80% av Starbucks omsetning knyttet til «ta-med-i-farten» bestillinger og 20% av bestillingene var gjort gjennom Starbucks appen Deep Brew. Dette tyder på at Starbucks var i ferd med å bli et trafikk-knutepunkt fremfor et sted for gode opplevelser. 

I jakten på ytterligere effektivitet og som svar på en underliggende kundetrend om bekvemmelighet, inngikk Johnson i slutten av 2021 et samarbeide med Amazon GO. Den første Amazon-Starbucks komboen i New York, er et rendyrket pick-up konsept med enkel tilgang til Amazon GO for videre shopping.

Et viktig element i Johnsons digitaliseringsstrategi var mobil-appen Deep Brew hvor kundene plasserte sine ordrer og gjorde sine betalinger. Enkelt og effektivt for kundene. Kunnskap om når kundene kjøpte, hvor de kjøpte, hva de kjøpte og hvor mye de betalte, kan brukes til prediksjon, personifisering, innovasjon og er gull for Starbucks. Under pandemien var Deep Brew og pick-up en god løsning for kaffetørste kunder som fryktet smitte. 

Samtidig med den gradvise digitaliseringen av selskapet, opplevde Starbucks økende problemer og uro med personalet. Misnøye med lønn og mangelfull smittesikkerhet i fbm C-19 (mangel på ansiktsmasker og pleksiglass i kassene) ga støtet til en kraftig organisering blant de ansatte. Dette er oppsiktsvekkende når vi vet at Starbuck sin personalpolitikk var «ansvarlighet og ansatte først» og at aksjer i firmaet gjorde dem til partnere.  

I sum begynte Starbucks å få en perfekt storm i fanget med ansattkrøll på innsiden og kundekrøll på utsiden. Ifølge The Service Profit Chain modellen er dette en perfekt oppskrift til dårlige resultater. Siden toppen 26 juli 2021 på USD126 har aksjen falt til USD 84 i begynnelsen av april 2022 - ned 33% på nesten 8 måneder.

Hva kunne de ha gjort?

Digitaliseringen tok Starbucks bort fra deres opprinnelige verdiforslaget – Third place. Målet var å imøtekomme kundenes ønske om rask servering (effektivitet) forsterket av C-19 med frykt for smitte. Fordi bekvemmelighet og hurtighet er to sterke drivere i en moderne økonomi, kunne Starbucks utviklet et sub-brand for de kundene som ønsket bekvemmelighet og effektivitet og kalt det «Starbucks Express» og beholdt «Starbucks» for det klassiske verdiforslaget hvor kundene skulle bruke tid sammen med andre kunder. Tanken er ikke ny. 

I dag ser vi at finere restauranter som opplever økt bestilling gjennom Uber Eat, Foodora eller Wolt, ruter slike bestillinger til det som kalles «Gost kitchen». Her vil trente kokker, som befinner seg på et anonymt sted – Gost kitchen, lage bestillingen som om restaurant-kokkene laget maten. Poenget er at dette gjør de for en rekke ulike restauranter og oppnår skalafordeler og god lønnsomhet med det. På denne måten klarer restaurantene å balansere to verdener. Bekvemmelighet og hastighet i et nytt voksende marked balansert med gode opplevelser i sosialt samvær for det etablerte markedet.

Hva er moralen?

Ledere må huske balansen mellom high tech og high touch, effektivitet og opplevelser, og tenke gjennom hvordan digitalisering passer inn med det opprinnelige verdiforslaget. Når jobben kundene ønsker gjort er bekvemmelighet og effektivitet kan digitalisering av kundefronten være en løsning. For opplevelser må man tenke high touch. Løsningen kan være et nytt merkenavn eller en gost kitchen variant. Ikke alt som kan bli digitalisert, bør bli det.