Sbanken blir "DNBbanken"

Sbanken har siden sin inntreden i det norske markedet på tidlig 1990-tallet, da som Skandibanken, vært «annerledes-banken». Jeg husker da vi første gang tildelte dem prisen for å ha Norges meste fornøyde kunder. Da stilte ledelsen i sorte rockeklær. Signalene var tydelige. 

Siden har de vist at de har tatt kundene på alvor i alt de gjør i hverdagen med kvalitet og kundeservice og i tilrettelegging for morgendagen gjennom innovasjoner i tjenestetilbud og i bruk av teknologi.

I Norge finnes det to offisielle målinger av kundenes vurderinger av viktige bedrifter i deres hverdag: Norsk kundebarometer ved Handelshøyskolen BI som måler kundetilfredshet og Norsk innovasjonsindeks ved NHH som blant annet måler innovasjonsevne. Jeg har, sammen med gode kollegaer, hatt gleden av å utvikle begge teoretisk og metodisk.

Fra disse datakildene ser vi at Sbanken i 2021 og tidligere år, driver en annen idrett enn DNB overfor sluttkunder – noe som kommer frem av tabellen. Alle tall er indeksert 0 til 100 (best).

På alle de viktige kundevariablene scorer Sbanken vesentlig bedre enn DNB. DNB sier at sammen med Sbanken vil de nå lage nye gode løsninger for kundene. Når DNB ikke har evnet å prestere bedre enn den dårligst i bank-klassen i alle årene som vi har målt, hva skulle tilsi at «alt blir så meget bedre nå?».

Erfaringene fra de aller fleste fusjoner – frivillige som ufrivillige – er at den største og overtagende aktøren presser sine rutiner og kulturer på den som blir overtatt. Det betyr i praksis at Sbank-kulturen gradvis blir bygget ned og DNB-kulturen tar over. Det er dette kundene frykter.

Nå kan man ikke si at det ikke finnes bank-alternativer i Norge. Problemet er at alle, med unntak av Sbanken, er svært like. Slik sett er Sbanken annerledes banken. Det er dette norske bankkunder mister. En naturlig antakelse nå er at en rekke kunder vil stemme med beina og ta sine bankkonti og lån over til andre banker.

Nå som Sbankens dager er talte, er den nye annerledesbanken som står klar til å ta over for Sbanken, Bulder bank - en ren mobilbank. Dette er en utskilling fra Sparebanken Vest med en leder, Torvald Kvamme, som har kundene midt foran og sentralt på scenen i all sin tenking og all sin innovasjon.

Oppe i det hele er det Bergen som er taperen - igjen. Siden tidlig 1980-tallet har byen blitt utarmet for hovedkontor og toppleder-kompetanse - en viktig læringsarena for kommende toppledere. En rekke virksomheter er kjøpt opp og en filial av et hovedkontor ligger igjen: Borg-Hansa, Friele, Vital forsikring, Tryg, Iven, Nevi, Bergen Bank, Bergens Tidende, etc. Listen er (for ) lang.

Hva er moralen?

Innovasjonsguru Joseph A. Schumpeter hadde rett: etablerte selskapene som blir angrepet av nye innovative, vil kjempe imot for å beskytte sine egne innovasjonsinvesteringer. Lobbyvirksomhet mot politikere og oppkjøp er to kjente mottiltak mot brysomme inntrenger. Historien om Sbanken som 16 mars ble «DNBbanken», er en god illustrasjon. At Bergen blir tømt for toppleder og innovasjons-kompetanse, er trist for det som kunne være Innovasjonsbyen Bergen.

På rett side av historien

 

I Ukraina-krisen viser mange ledere av globale selskaper at de gjør mer enn å bare innfri sanksjonsforskriftene. De viser et sosialt ansvar.

Det kan virke som en aprilspøk at administrerende direktør i Shell, Ben van Beurden, 8 mars i et skriv offentlig ba om unnskyldning etter at selskapet hadde kjøpt 100.000 tonn russisk olje til en svært lav pris vel vitende om at pengene finansierer Putins krig. Senere har de, sammen med EXXON Mobile, trukket seg helt ut av Russland. De er ikke alene.

Yale School of Management har laget en liste, som de kontinuerlig oppdaterer, over selskaper som har trukket seg ut av Russland etter at landet angrep Ukraina. Pr dato inneholder den 300 navn inkludert kjente selskaper som IKEA, JP Morgan, Goldman Sachs, Apple, McDonald’s, Coca Cola, Amazon, Hyundai, Visa, Mastercard, og Volkswagen.  

Det er underlig at listen inneholder svært få asiatiske virksomheter. Har deres ledere et annet moralskt pass eller ser deres ledere på Ukraina-krisen som et Europeisk og ikke et globalt anliggende?

Det er flere gode grunner for at lederne gjør som de gjør. En grunn er selvfølgelig ønsket om å beskytte merkenavnet og unngå eventuelle kundeboikott og aksjekursfall ved at man er på feil side av historien. Et annet rasjonelt argument er at hensyn til ulike ESG mål tilsier det. En tredje grunn kan være internt press fra egne ansatte som opplever selskapets tilstedeværelse i Russland, gitt Ukraina-krisen, som umoralsk. Frykten for å miste talenter, kan få ledere til å tenke annerledes. Men den mest interessante årsaken er det som avisen New York Times peker på: topplederes sosiale samvittighet. 

At topplederne bruker sin posisjon til å ta et sosialt standpunkt, er like bemerkelsesverdig som det er beundringsverdig. Et klarer bevis på deres brudd og oppgjør med Milton Friedman doktrinen om profittmaksimering, skal man lete lenge etter. 

Beslutningen om å droppe Russland (McDonald’s stengte 850 restauranter, men betaler fremdeles lønn til de ansatte) er ikke enkel da de indirekte rammer det russiske folket som får et fattigere vare og tjenestetilbud på grunn av dette. Sosial samvittighet er et to-egget sverd.

Gjennom sine handlinger viser de 300 lederne på Yales liste at de også er mennesker som lett kan sympatisere med den Ukrainske befolkning og deres lidelser. Ved å trekke seg ut kan de svare overfor familien og si at de har gjort noe konkret. Vi snakker om egen samvittighet. 

Samtidig er deres grep en kamp for et gitt styresett – demokrati, markedsøkonomi, og økonomisk trygghet – et styresett som har gitt den frie verden mange innovasjoner og en enorm velstandsutvikling. At Russland skal nekte Ukraina det samme, er bare feil.

Vi kan alle ta feil!

Dagens etablerte virksomheter er samfunnsengasjerte og innovative. Dette er ikke hva Milton Friedman eller Joseph Schumpeter mente at virksomhetene verken skulle eller kunne.  Så feil kan man ta.

Nobelpris-vinner i økonomi Milton Friedman (1912 – 2006) og innovasjons-guru og Harvard-professor Joseph Alois Schumpeter (1883 –1950) er to giganter innen henholdsvis finans og innovasjon som vi i dag kan si tok feil. La meg utdype.

Friedman er kjent for sin profitt- maksimering og aksjonærene først doktrine. I dag ville han ha reagert på at ledere er opptatt av bærekraftmål og den tredoble bunnlinjen. Schumpeter var blant annet kjent for å identifisere entreprenøren som en innovatør og utfordrer til de etablerte virksomhetene. I dag ville han vært overrasket over å lære at etablerte virksomheter er viktige innovatører. 

Banebrytende innovasjoner knyttes ofte til entreprenører om utfordrer de etablerte virksomhetene med sine nye forretningsmodeller og attraktive markedstilbuds. Kreativ ødeleggelse oppstår når de nye presser de gamle ut av markedet. Delingsøkonomiens plattformselskaper som Airbnb og Uber utfordrer både hoteller og drosjeselskaper. 

Hverdagsinnovasjoner skjer oftest i etablerte selskaper. Profesjonaliseringen av netthandelen under pandemien hjalp kunder som ikke kunne eller ville oppsøke butikkene av frykt for smitte. I dag vet vi at det er flere hverdagsinnovasjoner enn banebrytende innovasjoner.

I dag har en tredje type innovasjoner presset seg frem. Dette er innovasjoner som Friedman ville ha reagert på da de er mer drevet av de store utfordringene samfunnet står overfor og ikke alene aksjonærenes kortsiktige interesser. Vi kaller dem sosiale innovasjoner og de dekker alle typer innovasjoner hvor virksomhetene i større grad tar samfunnsansvar og innovasjoner som understøtter bærekraft. 

Data fra Norsk innovasjonsindeks, som primært dekker store etablerte virksomheter, viser at slike innovasjoner ikke bare er en riktig forretningslogikk, men også er en god strategi. I en MAGMA-artikkel skrev vi at i valget mellom å innovere i kundefronten ved å gjøre den mer digital eller investere for å utvikle sosiale innovasjoner, finner vi at sosiale innovasjoner er tre ganger så sterke i sin påvirkning av kundenes oppfatning av virksomhetenes innovasjonsevne. Når vi vet at dette gjør virksomhetene mer attraktive i markedet og at slike virksomheter gjennomgående har en høyere avkastning på aksjene, har vi en vinn-vinn-situasjon. La meg gi noen norske eksempler.

Posten er et godt bevis på at etablerte virksomheter innoverer –også innen sosiale innovasjoner. Fra 2019 til 2021 har de beveget seg oppover på rangeringen av innovasjonsindeksens sosiale innovasjoner med 12 plasser fra 35 plass. Ledelsen peker på blant annet gjenbruksembalasje i fbm netthandel, redusert klimagassutslippene med 45 prosent siden 2021 og en logistikk som er basert på fornybar energi med flere hundre elektriske kjøretøy. Nå kan noen hevde at Posten kan gjøre dette fordi de er eid av Staten og ikke børsnotert. Det er ikke helt sant.

Børsnoterte Storebrand (STB) rykker i 2021 frem 14 plasser til 31plass på innovasjonsindeksen sosiale innovasjoner. Reisen mot økt bærekraft begynte i 1995 med Åge Korsvold og Idar Kreuzer basert på en intuisjon om en mulig kobling mellom bærekraft og finansielle resultater. De hadde rett og er i dag ikke alene om å se dette.

Gjensidige (GJF) gjør i 2021 et hopp på 9 plasser til 12 plass på innovasjonsindeksens sosiale innovasjoner. Effekten kommer etter at de redefinerte seg fra å primært være opptatt av risikoberegning og -prising til å være mer opptatt av skadeforebygging. Nå kan noen hevde at dette gjør Storebrand and Gjensidige fordi dagens aksjonærer krever det. Det er ikke helt sant.

Den virksomheten som gjør det best innen sosiale innovasjoner ifølge Norsk innovasjonsindeks 2021, er det privateide Stormberg. På hjemmesiden deres finner vi at deres innovasjoner i en rekke miljø og klimatiltak er dypt forankret i verdigrunnlag om å ta ansvar. 

At samfunnsengasjement og det å være en del av løsningen gjennom sitt sosiale ansvar ikke bare er et norsk fenomen, ser vi i forbindelse med Ukraina krisen hvor globale selskaper med betydelige investeringer og inntekter trekker seg ut av Russland. 

To sannheter står igjen. For det første er tiden hvor selskapene kun var til for aksjonærene definitivt forbi. For det andre er de store etablerte virksomhetene viktige bidragsytere til kreativ ødeleggelser med sine hverdags-innovasjoner. At verken Friedman eller Schumpeter så dette komme, gjør dem menneskelige. 

3 refleksjoner om varehandelens fremtid.

Jeg ble oppringt av journalist med tre "enkle" spørsmål om varehandelen. Her er mine tre "enkle" svar.

1. Hvis du var en ledende retail-aktør i Norge i dag, hva er det første grepet du ville tatt for å rigge virksomheten for fremtiden?

Jeg ville gjort fire ting: 1) Definert hvilken unik rolle den fysiske butikken skal spille i en omnikanal forretningsmodell. Spørsmålet er hvilken funksjon har eller kan butikken ha for kundenes handle-opplevelser som varer på: hvorfor skal jeg fysisk oppsøke butikken med alle sine faktiske og følte kostnader? 2) Jeg ville, avhengig av produktsortimentet og konseptet (komplekse dyre varer), oppskalert de ansatte på gulvet til å drive med rådgivende salg og fremragende service. 3) Bygget ut og profesjonalisert netthandelens innhold, funksjoner og grensesnitt og inngått avtale med et «last-mile-delivery» firma for hurtig levering i storbyene. 4) arbeidet intens med å få ned retur av netthandelsvarer. Målet må være at hva kundene ser på nettet er hva de trenger og det som passer og dermed ikke har behov for å returnere varen.

2. Hvis du var næringsminister for en dag, hva er det viktigste grepet du ville tatt for å skape mer innovasjon og vekst i norsk næringsliv/varehandel (velg det du har mest lyst å si noe om!)

Som næringsminister opplever jeg å stå overfor ulike interessenter – NHO og LO – med en inngrodd forståelse av verdiskaping som er veldig industrielt forankret, referer Hurdalsplattformen. Jeg ville arbeidet med en økt forståelse av at virkelig verdiskaping ikke skjer i oppstrømsaktivitetene (kutte kostnader i produksjon og administrasjon), men i nedstrømsaktiviteten mot sluttkundene ved å skape verdier for dem. Skal vi lykkes med å høste effektene av AI/ML, IoT, og 5G, må vi utvide fokuset fra B2B til å inkludere B2C hvor vi kan fange kundedata og bruksdata – noe som kan brukes i prediksjoner, innovasjoner, og optimaliseringer. Av dette følger at lederes kompetanse må utvikles til å inkludere kunnskap om kundenes kunder. Jeg ville arbeidet intenst med å utvikle en «service-dominant logikk» for verdiskaping hvor eksport av kunnskapsbaserte digitale tjenester ville stå høyt på agendaen. Dette ville levere på mindre fossil avhengighet og mer fornybar energi samt kunne skaleres med minimale investeringer. Utfordringen er utviklingen av humankapitalen til å kunne møte disse virksomhetenes behov for kompetent arbeidsstokk.

3. Hvis du skulle se tilbake i tid, hva er det mest omveltende/disrupterende som har skjedd i norsk varehandel de siste tjue årene – og hva tror du blir det mest omveltende de neste tjue årene?

Teknologi, internett, og netthandel har siden midten av 1990-tallet vært drivende for innovasjon i varehandelen. På samme måte har C-19 vært drivende for kundenes digitale kompetanse i de to siste årene. Summen av dette må være at fremtiden er enda mer digital – noe vi vil se i innovasjon i varehandelens forretningsmodeller. Amazon er den store Gorillaen i rommet og er den som driver innovasjonsfronten innen varehandel. I 4kv 2021 brukte de alene 15milliarder USD i R&D. Data fra Norsk Innovasjonsindeks ved NHH tyder på a) at norsk varehandel er lite innovative slik kundene opplever dem og b) er henvist til å spille rollen som «catching-up» i innovasjonsspillet. Det betyr at de vil drive med imitasjons-innovasjoner for å holde følge med dem som driver innovasjonsfronten. De flinkeste vil klare det, men de dårlige vil falle av og gå ut av markedet.

Virksomhetenes sosiale ansvar og hvorfor!

Publisert som Synspunkt i DagensPerspektiv 4 mars 2022.

Sosialt ansvar i business har kommet for å bli, fordi det er en moralsk riktig forretningslogikk og en god forretningsstrategi.

Tre begivenheter har preget min tenking om ansvarlighet i business. 

Det begynte da jeg leste boken «Why nations fail» (2015) hvor forfatterne etter 15 års forskning, besvarte spørsmålet: hvorfor er noen nasjoner fattige og noen rike og noen splittet mellom friske og syke? MIT-professor Daron Acemoglu og Harvard-professor James Robinson pekte på betydningen av menneskeskapte ting som demokrati, menneskeverd, likhet, inkludering, og sterke politiske, økonomiske, og juridiske institusjoner. «De rike og friske nasjonene» hadde mer av alt. Av dette kan vi lære at mye av nasjoners fremgang er «menneskeskapte» og ikke naturgitte. 

Fire år senere, 19 august 2019,  skjer det noe bemerkelsesverdig. Da besluttet den Amerikanske interesse-organisasjonen Business Council, som har medlemmer fra de største virksomhetene i USA, at Milton Friedman doktrinen fra 1973 - «an entity’s greatest responsibility lies in the satisfaction of the shareholders» - var død. Det nye mantraet bygget på en interessentdoktrine «We commit to deliver value to all stakeholders, for the future success of our companies, our communities, and our country.” De nye retningslinjene passer som hånd i hanske med John Elkington (1994) «The triple bottom line» logikkens tre P-er: People, Planet, Profit. Av dette kan vi lære at toppledere begynner å ta ansvar.

Den tredje begivenheten inntraff i 2020. Da utgir Harvard-professor Rebecca Henderson boken «Reimagining Capitalism in a world on fire» hvor hun snakker om å redde kapitalismen fra kapitalismen. Allerede i åpningskapittelet hadde hun min fulle oppmerksomhet når hun lekent bygger på John Maynard Keynes sitt kjente sitat "Når fakta endres, endrer jeg oppfatning. Hva gjør du, sir? - Aksjonærverdier som gårsdagens idé". I dag er fakta at virksomhetene er en del av løsningen.

Summen av dette ser vi i dag når det gjelder Ukraina-krisen og hvordan store selskaper tar ansvar og står ved det Ukrainske folk. På samme dag, 2 mars 2022, skriver tre ledende aviser - New York Times, Washington Post, og Financial Times - om hvordan Apple har stoppet salg av sine produkter i Russland, hvordan de for å beskytte sivilbefolkningen i Ukraina har deaktivert Map-funksjonen, at Exxon Mobil trekker seg ut, og at Shell og General Motors planlegger det samme. Vårt eget Oljefond fryser sine investeringer (25 milliarder) og har begynt tilbaketrekningen. Tidligere har sosiale plattformer som YouTube, Facebook, og TikTok valgt å forby Russiske medier å benytte deres plattformer. Altruisme og sosialt ansvar er to gode grunner for dette. At sosialt ansvar er lønnsomt, kan komme som en bonus.

Betydningen av samfunnsansvar og grønne innovasjoner (sosiale innovasjoner) så vi klart i 2021-dataene i Norsk Innovasjonsindeks. Det er tydelig at sosiale innovasjoner påvirker kundenes opplevelse av hvor innovative virksomhetene er og dermed hvor attraktive virksomhetene oppleves å være i markedet. Desto mer attraktiv man fremstår desto mer sannsynlig er det at man blir valgt av kundene – virksomhetenes eneste naturlige kilde til finansiering. 9 februar i år hadde vi gleden av å kåre Stormberg som det selskapet i Norge som ifølge kundene, oppleves som best i klassen innen sosiale innovasjoner. 

Mens dette er gode nyheter, viste våre analyser også at sosiale innovasjoner totalt sett har en negativ trend fra lave tall: fra 52,9 i 2018 til 48,7 i 2021 skala 0 til 100(best). Dette er bekymringsfullt av to grunner. For det første ligger det i bestillingene fra samfunnet og kundene at virksomhetene må bidra sterkere for å løse de store samfunnsoppgavene som ligger foran oss. For det andre viser data fra den Amerikanske innovasjonsindeksen, som er en kopi av den norske, at virksomheter som scorer høyt på sosiale innovasjoner gjennomgående har en høyere avkastning på sine aksjer. 

Av dette kan vi lære at sosiale innovasjoner har en inntektsside. Det betyr at ressurser - tid, penger, mennesker - som blir allokert til slike innovasjoner vil gjennom kundenes valg av leverandør, gjennom gjenkjøpsrater og vareprat, på virke kundebasens økonomiske verdi og dermed firmaverdi. Et lite eksempel er at salg av Russisk vodka har nesten stoppet opp i verden. Kundene snur ryggen til dem – noe produsentene merker. Sosialt ansvar i business har kommet for å bli fordi det er en riktig forretningslogikk og en god forretningsstrategi.