Peloton: et selskap i post-pandemi sjokk

 

Noen selskaper, for eksempel Zoom, er «pandemi-selskaper» med suksess under, men ikke etter pandemien. Ikke av valg, men av dårlig ledelse. Hjemme-treningsselskapet Peloton er et annet eksempel man kan lære av.

8 februar i år annonserte treningsselskapet Peloton at Barry McCarthy tok over som administrerende direktør. Nyheten om at grunnleggeren John Foley var erstattet, sendte Peloton-aksjen opp 25% til USD37.3. Dette må sees i lys av det faktum at ett år tidligere hadde aksjen sin toppnotering med USD162. Hva skjedde med pandemiens favorittaksje? 

Hva er Peloton?

Peloton er mest kjent for sin Peloton Bike, en treningssykkel for trening hjemme og som har en stor skjerm foran. Gjennom Peloton All-Access-medlemskapet har kundene tilgang til en av flere tusen on-line treningsklasser. Noen har kalt Peloton for «Netflix innen trening». Ideen til Peloton startet i 2011, da John Foley, tidligere netthandelssjefen i bokhandlerkjeden Barnes & Noble, merket at hans treningsøkter sammen med en instruktør var mer givende enn hans egentrening på senteret. Hvordan kan jeg finne en måte å bringe instruktørtimene hjem? 

Selskapet ble etablert i januar 2012. Til å begynne med var primærmålgruppen kjøpesterke, travle og treningshungrige mennesker som måtte trene når de hadde tid. Innen februar 2019 hadde de solgt 400.000 sykler til nesten 20.000 kroner stykke. I 2018 lanserte de en tredemølle som i USA kostet USD11.000.  

Grunninvesteringene var med andre ord heftig. I følge Wirecutter, en form for «TV2 hjelper deg» og eid av New York Times, er de grunnleggende kostnadene for å komme i gang for en Peloton Bike i USA nesten USD3000. Sykkelen er priset i den øvre enden av markedet, men er ikke det dyreste utstyret. 

Vekststrategien har vært å gå internasjonalt og i tillegg tilby rene nettbaserte klasser, for eksempel yoga, til USD 19 pr måned hvor kundene ikke trengte å gjøre tunge investeringer i utstyr.  Vekst gjennom tilgang på nye kunder.

26 september, 2019 ble selskapet børsintrodusert til USD 29 – noe som ga dem tilgang til USD1,9 milliarder og en markedsverdi til USD8.1 milliarder. Covid-19, som sendte folk hjem på hjemmekontor og isolasjon i lengre tid, ga Peloton vind i seilene og aksjen steg i takt med nye kunder fra i overkant av USD 26 i februar 2020 til en topp på USD 171 i januar 2021. På det meste hadde de 1.7 millioner abonnenter. Ett år senere, medio februar 2022, er aksjen tilbake til startpunktet på USD29 og de har fått en ny sjef. 

Hva skjedde? 

Det enkle svaret er at kundene i takt med vaksineringen, kom ut av hjemmekontorene og isolasjonen og fant tilbake til det normale livet før Peloton. Noen vil i tillegg peke på to uheldige episoder som bidro til negativ publisitet. En Peloton-reklamevideo viste en kone som syklet iherdig for å tilfredsstille sin mann som hadde investert i en Peloton til henne. Den andre var en scene i TV-serien «Sex and the City» hvor en person «døde» mens han syklet på en Peloton. Denne episoden alene sendte aksjen ned 11%. 

Hva kan vi lære?

En feil var at selskapet prøvde å være et masse-selskap og en boutique samtidig. Det er det samme som å være en Toyota og en Lexus samtidig. En annen feil var at den jobben pandemi-kundene ønsket gjort er den samme nå som da, men situasjonen har endret seg. Gå tur eller sykle sammen med venner, var for mange et mer attraktivt alternativ. Å ikke fange en endring i kunde-situasjonen og dens betydning for etterspørsel, er fatalt.

I krisetider ala Covid-19, handler det om å overleve sammen med sine kunder hvor mange av dem har fått et strammere budsjett eller en mer usikker økonomi. Da må man gjennom alternative prismodeller hjelpe kundene til å opprettholde bruken av varen eller tjenesten. Det verste som kan skje er at kundene endrer vaner og at din tjeneste faller ut. 

Peloton tolket den økte pandemi-etterspørselen som et uttrykk for attraktivitet og svar på en varig underliggende trend eller ønske om å trene hjemme. Medvinden utnyttet eierne til ekstravagant forbruk og å bygge produksjonskapasitet uten å planlegge for tiden etter pandemien. Ett post-pandemien scenarie kunne være en hybrid treningsmodell hvor man i tillegg til hjemmetrening ville trene sammen med andre på et senter.  

For de første kundene - pre-Covid kundene - er det ingenting som har endret seg. Men disse er ikke mange nok i lys av nåværende forretningsmodell som ville kreve en betydelig nedskalering med mulige børsreaksjoner.

Kanskje er Pelotons fremtid å gå tilbake til hvor de begynte. De siste nyhetene er at Peloton sier opp 2700 ansatte og midlertidig stopper produksjonen av sykler og tredemøller for å få bedre balanse mellom tilbud/produksjon og etterspørsel. Overfylte lagre av sykler og tredemøller vil sannsynligvis lede til en prisdropp for å frigjøre kapital.

Den nye sjefen avsluttet sin tiltredelses e-post til de ansatte med følgende beskjed «I’m here for the comeback story!» Det gjenstår å se. Mennesker er og forblir sosiale vesener.

Innovere i frontfagmodellen ?

Frontfagmodellen er under angrep. Vi må heller innovere for å øke verdien av produksjonen fremfor å tukle med en lønnsmodell som har gitt oss store verdier.

Vi er på vei inn i lønnsforhandlinger. Frontene formes. Mange føler at det er deres tur og vil ha en reallønnsvekst. NHO maner til forsiktighet. I ordvekslingen blir frontfagsmodellen, hvor konkurranseutsatt industri legger listen for lønnsoppgjøret, utfordret. Det kan være på sin plass å innovere i en lønnsmodell fra 1960-tallet.

Verksteds- og eksportrettet industri utgjør i dag om lag 10% av norsk BNP og tjenester om lag 80%. Dette får meg til å stille et kjettersk spørsmål: Er ikke virksomheter innen fintech, edutech, healthtech, eller greentech å anse som eksport-virksomheter? Bør de ikke inngå i frontfagmodellen? 

Eneste forskjell mellom disse og de tradisjonelle eksportrettede virksomhetene som olje, gass, strøm, trevarer, og laks er at tech-selskapene i større grad er (digitale)tjenester, skaper markeder og setter prisene. 

Men jeg kan se ett argument for å holde tjenester ute fra frontfagmodellen. Produktivitet.

Produktivitetskommisjon 1 og 2 pekte på at tjenesteytende sektor har en svakere produktivitetsutvikling enn vareproduserende sektor. Produktivitet er definert som verdien av salg av varer (output) delt på pris og mengde av arbeidskraft og kapital (input). Lønnsutviklingen må være forankret i produktivitetsutviklingen. Tjenester svikter her.

Dersom vi ser vi bort fra muligheten for at vi måler produktivitet feil, står vi igjen med det økonomer kaller Baumols kostnadssyndrom. William Baumol fant at til tross for lav eller ingen produktivitetsvekst blant musikere, så han at lønnen deres, i tråd med resten av samfunnet, steg kraftig over tid. 

Årsaken lå i lønnsveksten i vareproduserende sektor som var knyttet til en sterk positiv produktivitetsutvikling. Jamfør vår frontfagsmodell. En positiv produktivitetsutvikling i vareproduserende sektor, dels på grunn av bedre ledelse og økt automatisering, har fristilt arbeidskraft søkt seg over til tjenesteytende sektor. 

Med økt kjøpekraft over tid, har etterspørselen etter tjenester økt – noe som har ledet til et rop om flere ansatte. På denne måten overføres arbeidskraft fra en produktiv industrisektor til en lav-produktiv tjenestesektor. Resultatet er stigende priser på tjenester. 

Dersom tjenester har lav eller ingen produktivitetsutvikling, blir det feil å inkludere dem i frontfagmodellen og samtidig håpe på en lønnsvekst.  Nå mener jeg at vi måler produktivitet feil og det derfor er vanskelig å konkludere om man skal inkludere tjenester eller ikke. Men noe må gjøres for at så mange som mulig får ta del i velstandsøkningen.

Jeg vil hevde at ledere i for stor grad og for lenge har arbeidet for økt produktivitet ved å kutte innsatsfaktorer fremfor å øke verdien av produksjonen. Fokuset er riktig dersom virksomhetene er pristakere og ikke prissettere. Jeg tenker at løsningen ligger i å utvikle et næringsliv som i større grad setter priser – ikke tar priser – i markedet. Kunnskapsbaserte tjenester synes å ha en større betalingsvilje enn generiske varer.

I dag må arbeidsgiverne mane fagforeningene til å vise moderasjon fordi eksport-virksomhetene produserer generiske varer i et globalt marked hvor prisen er gitt. Med andre ord «Red ocean». Løsningen er å innovere for å utvikle varer og tjenester som utløser etterspørsel og større betalingsvilje. Med andre ord «Blue ocean». Når verdien av produksjonen øker for samme innsats, øker produktiviteten og det er mer å dele og forhandle om.

Varehandelens (mange) utfordringer

En forkortet versjon er publisert som debattinnlegg i Finansavisen 10 januar 2022

Varehandelen har hatt gode tider under pandemien. Det gir dem ingen grunn til å være ubekymret for tiden som kommer. Heller tvert om. Her peker jeg på fire fenomener som kan senke eller løfte aktørene.*

 

For det første har pandemien vært svært god for netthandelen, Vinmonopolet, dagligvarehandelen, apotekene og alle andre som fikk lov til å holde åpent. Lærdommen har vært at når kundene ikke kunne eller ville komme til butikkene, måtte butikkene komme til kundene. Frihet fra smitte og bekvemmelighet gjorde at vi alle utviklet nye handlevaner. To forhold følger av dette. For det første må butikkene utvikle et nytt verdiforslag som gir et godt svar på hvorfor kundene skal oppsøke en butikk når de kan få det levert hjem? Service er ikke tilstrekkelig. Opplevelser kan være noe. For det andre vil opplevd avstand mellom mennesker når man handler, være en problemstilling i lang tid fremover. For første gang siden 2 verdenskrig opplever vi at andre mennesker representerer en fare for oss og vi ønsker å unngå eller holde avstand. Butikkutformingen og dermed konseptet vil måtte endre seg for å svare på dette.

 

For det andre har digital teknologi endret spillereglene i varehandelen ved at netthandelen har blitt en mer integrert del av fysisk butikk og ikke minst fått et mer profesjonelt og brukervennlig brukergrensesnitt. I prosessen har netthandelen omformet varehandelen til i større grad bruke kundedata som konkurransefortrinn. Kunstig intelligens (KI) koblet med maskinlæring (ML) gir rom for helt nye forretningsmodeller.  For å skjønne dette må vi vite at KI/ML består av tre teknologier: prediktiv modellering, objekt gjenkjenning, og språk gjenkjenning. Tenk Amazon Go som aldri er tomme for varer og som ikke har ansatte i butikken. Av dette kan vi lage to prediksjoner. For det første vil fremtiden være at ansatte blir flyttet fra butikken til varehusfunksjoner sentralt og lokalt. Ford et andre vil forretningsmodellen i større grad være KI/ML-baserte aktører som opptrer i et digitalt økosystem av andre aktører. Deling av kunde- og betalingsdata blir sentralt.

 

For det tredje vil prediktiv modellering gjøre at synkroniseringen av behov, kjøp og levering blir tilnærmet perfekt. Det som gjør dette mulig er ikke bare algoritmer, men nye «last mile» løsninger som får varer hjem til folk svært effektivt. En forløper til dette finner vi i AMOI.no hvor Posten leverer hjem med Bring. I tillegg har Posten utviklet plattformen hvor mindre butikker knytter sin netthandel til. Posten inntar dermed integrator og logistikkrollen. Et annet eksempel er ODA.no som har knekt varebestilling og varehuskoden som gjør at de har mindre matsvinn og mer effektiv plukking av varer. Resultatet er at de tilbyr varer levert hjem til samme priser som i lavprisbutikkene REMA; KIWI, og Extra. Anekdotisk kan det nevnes at tiden det tar fra Amazon mottar en bestilling til den er på vei ut av varehuset, er 45 minutter. At de under Amazon Prime Day mottok Amazon 6000 ordrer per sekund, sier litt om volumet. Det er et stykke frem og opp dit for norske aktører.

 

For det fjerde kan kunder som savner det sosiale ved å handle i fysisk butikk, søke trøst i metavers. Her kan de handle via VR/AR-briller i en virtuell verden, 24x7, fri for trengsel eller fare for smitte fra andre. Verdens største butikkjede, Walmart, satser tungt på denne løsningen. Her er en liten smakebit på hvordan metavers-shopping hos Walmart kan fortone seg. Netthandel og metavers-handel koblet med effektiv «last mile levering», reduserer behovet for butikker og deres nærhet til kundene. En prediksjon kan være at vi vil få en konsolidering og maktkonsentrasjon i bransjen hvor de store blir større, og de små blir borte. Nisjebutikker finner man på nettet. Metavers-shopping virker lovende fordi den svarer på mange av de utfordringene som beskrevet over og fordi befolkningen gjennom pandemien har økt din digitale kompetanse. I tillegg er den svært brukervennlig og bringer en tredje dimensjon – opplevelse og interaksjon - til netthandelens to dimensjoner. 

 

Utfordringen for norsk varehandel ligger i å sikre seg rask tilgang til kompetente medarbeidere som kan bidra til utvikling av en KI/ML-basert økosystemfabrikk hvor verdiene skapes gjennom variert utvalg og hurtig leveringing til kundene. Mye tyder på at vi som samfunn har sviktet i utviklingen av humankapitalen og dermed i utviklingen av morgendagens forretningsmodeller. 

Hvordan varehandelen kan, vil og må utvikle seg fremover, er godt beskrevet i Christopher Mims bok «Arriving Today: From Factory to Front Door -- Why Everything Has Changed About How and What We Buy«. Det vi vet fra historien, og som er godt dokumentert i boken «The Power of Creative Destruction», er at de aktørene som er innovative i dag er de som vil være innovative i morgen og drive utviklingen innen sektoren. Alle andre vil enten drive «catch up» eller kjempe for å unngå konkurs. 

2020-dataene fra Norsk Innovasjonsindeks tyder på at varehandelen har et stykke å gå for å bli oppfattet som mer innovative av sine kunder. Da er catch-up rollen det beste de kan håpe på.

*) Utgangspunktet for å vurdere varehandelen, er Norsk Kundebarometer (NKB) og Norsk Innovasjonsindeks (NII). To funn står frem. For det første opplever kundene at leverte varer og tjenester fra de største aktørene er av høy kvalitet målt gjennom grad av kundetilfredshet. At Interoptik (score 83), Apotek1 (82), og Vinmonopolet (82) er inne på topp-ti-listen for bedrifter med de mest tilfredse kundene i 2021, sier litt. 

 

Men høy kundetilfredse er ikke synonymt med å være innovative. Data fra Norsk Innovasjonsindeks viser at kundene opplever varehandelen (med unntak av IKEA med score 74) som lite innovativ. I tillegg er nivået på opplevd innovasjonsevne vesentlig lavere og har større spredning enn for kundetilfredshet. Resultatet er nesten 20 prosent poengs forskjell totalt sett mellom opplevd kvalitet og opplevd innovasjonsevne. 

 

Storebrands reklame: Fossile ledere eller fossile investeringer??

En journalist ringte og lurte på hva jeg syntes/mener om Storebrands siste reklamekampanje om fossile ledere. Journalisten assosierte budskapet med fossil brensel. Jeg assosierte det med noe annet. Vi har alle ulike briller på som preger våre tanker og meninger. Her er mine svar til de gode spørsmålene.

Hvilke assosiasjoner får du selv ved å se denne kampanjen, og lese Storebrands uttalelser om den til Kampanje?

Mine tanker går i retning av fossile ledere og lederholdninger som primært var/er opptatt av å tilfredsstille aksjonærene og at denne arkeologiske utgravingen passet godt i denne sammenhengen. Aksjonærene-først-doktrinen er erstattet med interessentene-først-doktrinen. I lys av dette er den tredoble bunnlinjene førende for flere virksomheter hvor People, Profit, og Planet står sentralt. Tanken er at ingen lønnsomhet uten at man tar hensyn til mennesker og miljø. 

Det er kanskje to grunner at mine tanker falt i den retningen. For det første vet jeg fra samtaler med nåværende og tidligere toppledere i Storebrand at bærekraft har stått sentralt i deres tenking og utvikling over lengre tid. For det andre er jeg selv opptatt av at bedrifter må ta et større samfunnsansvar og være en del av løsningen. Våre målinger i Norsk Innovasjonsindeks tyder på at det er rom forbedring innen innovasjoner som knyttes til samfunnsansvar og bærekraft. 

Siden 1995 har Storebrand under Åge Korsvold og senere under Idar Kreuzer, jobbet systematisk med bærekraft, men de har, etter min mening, ikke evnet å ta dette standpunktet ut i merkevaren slik at nåværende og potensielle kunder i sterkere grad knytter bærekraft/samfunnsansvar til merket. At de øker trykket nå er ikke bare på tide, men svært betimelig.

I våre innovasjonsmålinger gjennom Norsk Innovasjonsindeks, ser vi at Storebrand av sine kunder, er rangert som nummer 31 av 90 virksomheter innen sosiale innovasjoner (miljø og samfunnsansvar) - et område hvor Stormberg scorer høyest. Vår forskning rundt den Amerikanske Innovasjonsindeksen, peker på at virksomheter som oppleves som sosialt innovative har en høyere aksjeavkastning.

- Bør Storebrand være overrasket over at noen som ser reklamen kan assosiere begrepet "fossil" med oljeindustrien?

Dersom det er flere/mange som gjør denne koblingen, har de åpenbart gjort en dårlig reklame-testing.

- Hva tenker du om Storebrands merkevarestrategi ved å selge fossilfrie fond til noen kunder mens de har andre fond som investerer tungt i olje og gass?

For å levere på bærekraft-assosiasjonen i merkenavnet, må man kunne vise til en forretningspraksis som underbygger det etterlatte inntrykket: Storebrand er synonymt med bærekraft. Dersom fossil-brensel investeringene deres er vesentlige, har de åpenbart et troverdighetsproblem. Logikken må være den samme for Storebrand som for Oljefondet som skal være etisk korrekte i sine investeringer.

Innovasjoner: Bedre snakket enn gjort?

Publisert i Dagens Perspektiv 9 februar 2022

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, førsteamanuensis ved Høyskolen Kristiania og NHH og Line Lervik-Olsen, professor ved Handelshøyskolen BI og NHH. 

Begge er tilknyttet DIG-senteret ved Norges Handelshøyskole

Data fra Norsk Innovasjonsindeks 2021, foreligger. Husholdningenes vurdering av innovasjonsevnen til store virksomheter som er viktige for deres hverdagsliv, er ikke lystig lesing.

Vi måler tre typer innovasjoner: 

• innovasjoner i markedstilbudet (kommersielle innovasjoner), 
• innovasjoner innen digitalisering av kundefronten (digitale innovasjoner),
• innovasjoner innen samfunnsansvar og miljø (sosiale innovasjoner). 

Mens det er ingen endring fra 2020 til 2021 i de tre indeksene, er det for sosiale innovasjoner en klar negativ trend. At dette er fra lave tall, gir grunn til bekymring.

Det kan være to forklaringer på dette. For 2021 kan det være at pandemien og det faktum at vi alle er slitne, har virket inn negativt på svarene. I en pandemi kan det være at ledere innoverer for å redde virksomheten og prioriterer kortsiktige panikk-innovasjoner fremfor strategiske innovasjoner. For sosiale innovasjoner er bildet tydelig. Her har det vært en negativ trend siden 2018 til 2021 hvor scoren har falt fra 52,9 til 48,7 (skal 0 til 100 best). 

Det er tre forhold som gjør fallet på 4,2 prosent poeng i innovasjonsindeksen problematisk. For det første har utviklingen skjedd over flere år, også forut for pandemien. At det skjer fra lave tall, gjør det alvorlig. Inntrykket som danner seg er at ledere ikke har prioritert denne type innovasjoner i forhold til andre innovasjoner som kostnadskutting eller digitale innovasjoner. Det kan også være at det de har gjort av sosiale innovasjoner, ikke blir lagt merke til av kundene. Da har det faktum ikke skjedd. 

Den andre grunnen er at ledere går glipp av en gylden mulighet til å øke firmaverdien. Våre analyser peker på at sosiale innovasjoner i forhold til digitale innovasjoner, i mange bransjer og segmenter har en tre ganger så sterk påvirkningskraft på opplevd innovasjonsevne. Fra den Amerikanske innovasjonsindeksen vet vi at sosialt innovative virksomheter gjennomgående har en høyere aksjekurs enn de som oppleves som mindre sosialt innovative. Forklaringen er at virksomheter som oppleves som sosialt innovative av sine kunder, oppleves som mer attraktive i markedet og blir dermed valgt oftere. 

Den tredje grunnen er at ledere med sine innovasjons-prioriteringer bryter med bærekraftmål nummer 12: Ansvarlig produksjon og konsum. Alt tyder på at mennesker i rollen som innbyggere, kunder, ansatte eller investorer foretrekker virksomheter som tar et samfunnsansvar. I rollen som konsumenter sier kundene i ulike undersøkelser at de i overveldende grad vil kjøpe fra virksomheter som er opptatt av å ta vare på miljøet. I rollen som investorer ser vi at kundene globalt sett har økt sine investeringer i fornybar energi fra 330 milliarder i 2004 til 3040 milliarder i 2020. De som rekrutterer nye medarbeidere, opplever oftere at de som søker stiller spørsmål om og har forventninger til at virksomheten tar et samfunnsansvar. Om ikke, vil de søke andre steder. Jakten på talenter er derfor knyttet til sosiale innovasjoner.

Environment, Sustainability, og Governance (ESG), FNs bærekraftmål, og den tre-doble bunnlinje står høyt på agendaen blant ledere. Spørsmålet er om det tas ut i praksis. Mye tyder på at det ikke gjøres på en måte som kundene legger merke til eller forventer. Det fremstår derfor som et paradoks når vi vet at ledere i sine årsrapporter og meldinger til finansanalytiker og andre interessenter i økende grad fremhever bærekraft og mangfold. Kundene er ikke av samme oppfatning. Som kjent er godt gjort mye bedre enn godt sagt!

Innovasjonsåret 2021 - panikk-innovasjoner fremfor strategiske innovasjoner

Innovasjonsåret 2021 viser at bedriftene har kjempet en hard kamp for å overleve. Panikk-innovasjoner har vært løsningen for mange.

Resultatene fra Norsk Innovasjonsindeks 2021 foreligger og bildet er klart: bedriftene har kjempet en hard kamp for å overleve. Det har vært mange «panikkinnovasjoner», som vil si at bedrifter har enten innovert for å bli mer effektive eller utviklet nye produkter eller tjenester for å erstatte tapte inntekter. La meg gi to eksempler for det siste.

Undertøy-produsenten Janus begynte tidlig å produsere munnbind. Sprit-produsenten Arcus blant andre, begynte å produsere hånddesinfeksjon. Kundene opplever ikke dette som innovativt i tradisjonell forstand. I innovasjonsindeksen er det totalt sett ingen vesentlige endringer fra 2020 i tre viktige indekser: kommersielle-, sosiale-, og digitale innovasjoner. 

Men for to av indeksene – kommersiell og sosiale innovasjoner - er det en underliggende negativ trend fra lave tall som er vesentlig. Det er svært problematisk.

Den flate utviklingen fra 2020 kan i tillegg til panikk-innovasjoner også skyldes at pandemien virker negativt på folks sinnstilstand og dermed på resultatene. Folk er slitne.  I tillegg kan økt digital kompetanse i befolkningen ved å leve digitalt profesjonelt og sosialt, øke kundenes forventninger til digitale innovasjoner. 

Studier som DIG-kollegaene Lasse Lien og Bram Timmermans har gjennomført, rapporterer at norske ledere av store og små virksomheter har gjennomført en rekke innovasjoner i 2021. Dette bekrefter at innovasjonene har vært mer panikkartet for å overleve på kort sikt enn strategiske for å posisjonere virksomheten for fremtiden. 

Panikk-innovasjoner handler om å innovere i produksjon og administrasjon for å bli mer effektive fremfor å tilføre kundene verdier i form av verdifulle løsninger. Slike interne innovasjoner legger ikke kundene merke til. Panikk-innovasjoner kan også være at man hurtig utviklet nye produkter eller tjenester for å skape nye inntekter som erstattet tapte inntekter. Kundene opplever dette som agilt, men ikke innovativt i tradisjonell forstand. 

Det er når tidevannet går ut at man ser hvem som har svømt naken, er et uttrykk som beskriver innovasjonsåret 2021. Det er liten endring i toppen på de tre indeksene over de årene vi har gjennomført målingene. Dette er i tråd med forskningslitteraturen som sier at de dyktige virksomhetene også er dyktige under vanskelige vilkår som for eksempel en pandemi. De som slet før pandemien, sliter enda mer nå og driver i stor grad en kamp om å holde følge med i utviklingen eller unngå å falle ut av markedet. 

Mye tyder derfor på at norske forbrukerorienterte virksomheters oppgave fremover blir å innovere for å prøve å ta igjen fronten, mer enn å drive innovasjonsfronten. Front-rollen vil i større grad bli tillagt de digitale og globale aktørene som for eksempel Amazon innen varehandel, Google og Facebook innen media, og Airbnb innen hotell/overnatting.

Funn fra 2021:

• Varehandel og strømleverandører er de bransjene med størst %-vis tilbakegang
• Ingen bedrifter har en positiv endring i kommersielle innovasjoner (> +5%-poeng): Fire har en negativ endring. IKEA rangeres høyest av kundene.
• Av seks virksomheter med en positiv endring i digitale innovasjoner (> +5%-poeng), er fire offentlig eid (NRK, NAV, Vy og Ruter). Tre med nedgang er innen varehandel. Sbanken rangeres høyest av kundene.
• Ti virksomheter har en negativ endring i sosiale innovasjoner (> -5%-poeng). Seks er fra varehandel. Tre har en positiv endring (> +5%-poeng). Stormberg rangeres høyest av kundene.
• Fire virksomheter er inne på alle tre ti-på-topp listene: Altibox, Finn.no, Sbanken, og Telenor Mobil.

Norsk innovasjonsindeks 

Skiller mellom tre indekser: Kommersiell innovasjonsindeks, Sosial innovasjonsindeks og Digital innovasjonsindeks. Ble først lansert i 2016. 

• Kommersiell innovasjonsindeks måler bedriftenes totale innovasjonsevne sett fra kundenes opplevelser. 
• Sosial innovasjonsindeks måler hvorvidt kundene ser på bedrifters innovasjonsaktiviteter som nyttige for samfunnet og fremmer bærekraft. 
• Digital innovasjonsindeks måler hvorvidt kundene ser på bedrifter som digitale, i hvilken grad de benytter bedriftenes digitale løsninger, og om de opplever at bedriftene er innovative i sine digitale løsninger.  

Indeksene henter inn 23.000 svar fra kunder gjennom hele 2021 og måler omtrent 90 bedrifter i 20 bransjer som er viktig for husholdningenes utgifter. Indeksen er utviklet ved NHH. Den er i tillegg til Norge tatt i bruk i USA, Belgia, Spania, Sverige, Danmark og Finland. 

Facebook mister brukere - aksjen stuper!

Facebook sitt morselskap Meta, la frem sine kvartalsregnskaper onsdag 2 januar. For første gang rapporterer de om en stagnering og en global tilbakegang i antall aktive daglige brukere. Denne situasjonen er ny siden 2004 da Marck Zuckerberg startet Facebook fra en studenthybel på Harvard University i USA. 

I de siste tre månedene av 2021 mistet Facebook 500.000 brukere som daglig logger inn. Frafallet er størst i Africa og Latin Amerika - noe som tyder på at Facebook har nådd sin topp i modne markeder som USA og Europa og at strategien med å legge nye produkter til, ikke gir den ønskede vekst. 

Aksjemarkedet var ikke nådig over nyhetene og sendte aksjen ned med 20% til USD249 pr aksje - noe som raderte bort USD200 milliarder i aksjeverdi. 

Meta står overfor en rekke utfordringer. For det første sloss de mot en betydelig politisk motstand i den Amerikanske kongressen og i EU som ønsker å regulere eller endre selskapets forretningspraksis. En annen faktor som kan fortone seg som ny, er økt konkurranse fra andre selskaper og løsninger, blant annet Tik Tok. Til slutt er jo spørsmålet om hvor vellykket omforming av selskapet fra et rent sosialt plattform selskap til metaverse og økt salg av hardware, er.

Selskapets satsing på VR/AR-brillene Oculus gir ikke noe lønnsomhet og i løpet av de tre siste båndene i 2021 tapte de USD3,3 milliarder til tross for en omsetning på USD877 millioner. Når det gjelder satsingen på metaverse, er det for  tidlig å felle noen dom over det prosjektet. Men åpenbart investeres det tungt i denne delen  med blant annet 10.000 nye ansatte i Europa er lovet. Satsingen og omformingen oppleves som et strategisk veivalg for å reduser sin avhengighet av blant annet Apple og Google.

Nå er ikke bildet entydig negativt. Selskapets andre produkter - Instagram, messenger, og Whatsapp - tiltrekker seg nye brukere og antall månedlige brukere av Facebook øker ennå. Faresignalet er at antall daglige brukere - de høyfrekvente, ofte de med de største nettverkene - reduserer sin bruk. Dette er et tegn på stagnasjon og i følge nettverksteori, oppstår det problematisk ringvirkninger når sentrale brukere i store nettverk reduserer eller faller fra. Har Meta begynt på sitt siste (meta)verse?