Kunstig intelligens gir flere og bedre jobber

Teknologidebatten har stort sett handlet om hvor mange jobber – om noen – som blir borte med robotenes inntogsmarsj. 

Med Telenors nasjonale satsing på Norwegian Open AI-lab med blant annet NTNU/SINTEF, tar debatten fart i en ny retning: fra kostnadsreduksjon til verdiskaping. 

Dette kan lede til økt nyskaping og sysselsetting. La meg utdype

Kunstig intelligens kan i mange sammenhenger ta bedre beslutninger enn mennesker. For eksempel er slik teknologi bedre enn mennesker til å vurdere risiko ved huslån og algoritmer brukt i utvelgelse av kandidater til jobbintervju gir bedre og mer spennende kandidater enn naturlig utvelgelse. Men hva er kunstig intelligens?

Kunstig intelligens er i bunn og grunn en teknologi – en algoritme - som, basert på historiske data, er opplært til å gjette hva det beste svaret kan være.  I hverdagen finner vi kunstig intelligens i forbindelse med for eksempel Netflix sin anbefalings-algoritme, Amazon sin sammenlignings-algoritme, eller Uber sin lokaliserings-algoritme. 

Kunstig intellingens kan gi kundene et bedre tilbud ved for eksempel at Amazon gir mer treffsikre anbefalinger om hvilken bok man bør kjøpe, jobbpendlere kan unngå trafikkøene ved at man kan forutsi hvor og når køene kan oppstå, eller den kan snu opp ned på næringer. La meg gi ett eksempel på det siste.

Varehandelens logikk er basert på at kundene bestemmer seg for å kjøpe en vare som de  betaler for og får utlevert i butikk eller hjemme. Med andre ord: «kjøpe før levere». Slik er det fordi vi i dag ikke evner å gjette når kundenes behov oppstår i tid. Kunstig intelligens kan snu denne modellen på hodet - «levere før kjøpe» - ved at man på bakgrunn av kjøpshistorikk og andre data kan gjette hva kundene kommer til å ha behov for og når, og sende varene hjem til henne før hun har bestemt seg for å kjøpe. En slik løsning vil endre varehandelen radikalt.

I bedriftene kan kunstig intelligens bidra til at man raskere og enklere finner den optimale pris eller rabatt som skal til for å utløse et kjøp, at man kan forutsi fremtidig omsetning og dermed gi en mer effektiv drift, at man kan selge flere varer og tjenester med høyere marginer til de rette kundene, eller gjøre selgerne mer produktive ved å identifisere de beste prospektive kundene. 

Fordi kunstig intelligens kan styrke bedriftenes inntektsside og effektivisere driften ved at de ansatte blir mer effektive og slagkraftige, har den stor verdi for ledere. Men hva kan de gjøre for å ta i bruk denne teknologien snarest mulig? Ledere kan blant annet:

1.             Se på de ulike forretningsprosessene med nye øyne

2.             Tilrettelegge for eksperimentering og involvering av de ansatte 

3.             Utvikle en strategi for å ta kunstig intelligens i bruk

4.             Samle drifts- og kundedata på en gjennomtenkt måte 

5.             Omdefinere arbeidsoppgaver og funksjoner for å inkludere kunstig intelligens og gi de ansatte forutsetninger til å anvende teknologien

Når kunstig intelligens blir mer utbrett, billigere, og maskinell gjetting finner nye anvendelsesområder, vil verdien av menneskelig vurderings- og beslutningsevne stige i verdi. Sagt på en annen måte: når lastebilen kan kjøre selv kan sjåføren fokusere mer på sikkerhets-oppgaver ved lasting og lossing.

Men i jakten på en bedre kunstig intelligens teknologi, er det mitt håp at vi kan vie like mye tid og forsknings-oppmerksomhet til anvendelse av teknologien i virksomheter som til utvikling av teknologien. Norge trenger teknologi som kan skape nye jobber. Kunstig intelligens har potensiale til å skape nye arbeidsplasser ved at mennesker blir mer verdifulle.

Russ i fri dressur

Publisert som kronikk i Bergens Tidene 9 august 2018

Sensommerens mediesak nummer 1 har utvilsomt vært norsk russ i fri dressur på Greske øyer. 

Saken har skapt berettiget diskusjon hvor pekefingeren rettes mot ungdommen, foreldre, skole, og kommersielle aktører. 

Mitt spørsmål er: hva kan man gjøre for å få russen og russetiden inn i former som er mer samfunnstjenlig?

De som har levd en stund vil huske at man begynte på videregående skole (gymnas) for å forberede seg på videre studier ved universiteter og høyskoler. For dem var russetiden markeringen på skolemessig avslutning og begynnelse. Slik er det for mange ennå, men for en voksende gruppe er overgangen fra ungdomsskole til videregående skole (VGS) begynnelsen på russeplanleggingen hvor store deler av tiden på VGS går med til å planlegge og forberede russetiden. Forventningene er høye.

Resultatet er at det hvert år kommer en veldefinert kjøpekraftig og kjøpevillig gruppe på omlag 45.000 ungdommer ut på markedet som skal kjøpe seg den beste russetiden. Vi har med andre ord et voksende marked for russefeiring som har utviklet fra lokale arrangementer (for eksempel russekro) via regionale og nasjonale arrangementer (for eksempel russetreff i Kongeparken i Stavanger eller Tryvannstårnet i Oslo) og nå internasjonale russefester på Greske øyer ala Ios og Kos.

Det interessante er at dette er et marked hvor nye kunder kommer til hvert år og hvor gamle kunder aldri kommer tilbake. Det er med andre ord et marked uten hukommelse eller læring – noe de kommersielle aktørene vet å utnytte. For kommersielle aktører som kun er opptatt av å tjene penger på russekundene, er et slikt marked som å fiske i et akvarie. Aktørene vet når kundene kommer ut i markedet og begynner å påvirke dem tidlig for å få dem på kroken.

Russen har parallelt organisert seg med russebil eller russebussen i midten. På denne måten går de fra å være individuelt tenkende mennesker til i stor grad å bli påvirket av gruppetenking og gruppenorm for god og dårlig atferd. På denne måten kan vi forstå hva de gjør som gruppe med hensyn til kjøp av produkter og tjenester og atferd (for eksempel sloss) – noe de aldri ville gjort enkeltvis.

En gruppe krever uniformering for å markere at de er annerledes fra alle de andre samtidig som de er like internt i gruppen. Et enkelt Google-søk på «russeprodukter» viser mange aktører som tilbyr alt fra russebukser, T-skjorter, gensere, russelåt, leie av sjåfør, lydanlegg, DJ, og sydenturer. Kundene er mange, kjøpelysten er stor og lønnsomheten er høy. Et VG-oppslag fra 14 oktober 2016 viser at Sandefjordmannen Ole Jørgen Smedsrud, som har slått seg opp med å selge russeprodukter, hadde en inntekt i firmaet Smedsrud Drift, på nesten 99 millioner kroner i 2015.

Av dette er det to spørsmål som presser seg frem: Som samfunn, hva vil vi med russetiden? Kan vi dempe kjøpepresset mot russen? Spørsmålene er gjensidig avhengige. For samfunnet har russetiden økende kostnader i form av kriminelle handlinger (bruk av narkotika, voldtekt, slåssing) som i mange tilfeller belaster helsevesenet og tvinger mange til et ekstra år for å forbedre karakterer fordi man forsømte skolegangen i russetiden. Resultatet er økte samfunnskostnader og mindre inntekter ved at elevene kommer ett år senere i skatteposisjon. 

Hva kan vi gjøre?
Gitt at vi som samfunn ønsker en annen form og innhold i russetiden, er det minst tre grep vi kan gjøre. 

1. Vi kan arbeide med vårt kollektive syn på hvordan vi ser på russetiden og hva vi vil med den. På samme måten som vi klarte å snu folks syn på røyking fra å være kult til å være Harry, kan vi gjøre med russefeiringen.  
2. Vi kan beskytte russen mot det sterke kjøpepresset. I dag forbyr norsk lov selskaper å oppfordre barn direkte til å kjøpe produkter. Dette forbudet skal verne alle under 18 år mot direkte kjøpsoppfordring, men jo eldre barnet er, jo mer skal til for at det regnes som et lovbrudd. Jeg mener at politikerne bør vurdere om loven også bør skjerpes for markedsføring mot ungdommer som er 16–17 år, og som skal bli russ. 
3. Skolene kan endre skoleåret for avgangselevene og gjøre grep som gjør at elevene i større grad har fokus på skolen og ikke russetiden. 

I sum vil slike samfunnsgrep gjøre det enklere for foreldrene å stå imot det kraftige presset de utsettes for. Selv om det er masse godt å si om russetiden er det få om noen som kan stille seg bak nåværende form som leder til de mange medieoppslagene vi har hatt i det siste. Noe må gjøres og det er ting vi kan gjøre dersom vi vet hva vi som samfunn vil med russetid og feiring. Problemet er at vi ikke har noen oppfatning av dette. Da blir det som det blir.

5 innovasjonshindre for modne selskaper I

Høsten står for døren og mange virksomheter skal gjøre ferdig sin budsjetter og strategier for 2019 og tiden etter. Innovasjoner vil være sentralt for deres overlevelse.

Dessverre flopper de aller fleste innovasjonene i markedet. Dette reiser en rekke spørsmål. 

• Er det kundene som ikke vet sitt eget beste når de unnlater å ta det nye i bruk? 
• Er det bedriftene som ikke kjenner kundenes behov godt nok og lager noe kundene ikke vil ha? eller
• Kan det være interne forhold i virksomheten som gjør innovasjon i modne virksomheter spesielt utfordrende? 

Mitt æren er det siste.

Historien er dessverre full av eksempler på modne virksomheter som har gått overende fordi de unnlater å innovere. Av dette kan vi lære en ting: En lang og fantastisk historie er ingen garanti for fortsatt suksess. Man må hele tiden tilpasse seg.

Men hva er det som gjør det vanskelig for store modne virksomheter å være innovative? En nylig Amerikansk undersøkelse foretatt av Innovation Leader[1]blant 270 ledere innen strategi, innovasjon og forskning, ga overraskende svar. De fem viktigste innovasjonshindre i store modne virksomheter er:

1) Intern politikk, territorie-kriger, og mangel på samarbeid (55 prosent)

Gjennom vår forskning har vi erfart at innovasjon i tjenester, mer enn innovasjon i varer, forutsetter samarbeide mellom ulike funksjoner i virksomheten. For eksempel er IT, finans, regnskap, strategi og HR forskjellig fra markedsføring, salg og logistikk, men de må alle samarbeide om innovasjoner. Ikke alle har samme agenda.

2) Kulturelle problemer (45 prosent)

I store modne virksomheter eksisterer det en rekke subkulturer, spesialister, og organisatoriske enheter som kan gjøre samarbeidet om store innovasjonsprosjekter vanskelig. Tenk på innovasjon i helsevesenet.

3) Manglende evne til å reagere på kritiske signaler vedrørende virksomhetens fremtid (42 prosent)

Store modne virksomheter som har hatt en lang suksessfull historie slutter på et tidspunkt å lytte til markedet. Med lav kunde- eller markedsorientering kan man lett unngå å høre lyden av pikkoloen i drønnet av paukene. Tenk på KODAK.

4) Mangel på eller utilstrekkelig budsjett (41 prosent)

Innovasjoner er risikofylt og pengene må tas fra trange budsjetter eller prosjekter med ulik risikoprofil. Da er det lett å gi penger til de trygge og sikre prosjektene som for eksempel kostnadsreduksjoner i produksjon.

5) Mangel på rett strategi eller visjon (36 prosent)

Strategi betyr å velge bort noe godt til fordel for noe bedre. Men dette krever at man vet hvor man skal. Verdens beste ishockey spiller, Wayne Gretzky ble en gang spurt om hvorfor han scoret så mange mål. Han svarte: man må bevege seg dit hvor pucken kommer til å være, ikke hvor den er. Tenk på NOKIA.

Det er overraskende at en rekke innovasjonshindre er av organisatorisk og ikke markeds-/kundekarakter som vi vanligvis tenker på. Organisatoriske innovasjonshindre ligger på toppledernes bord og krever engasjement for å fjerne hindrene. Å vente er ingen opsjon selv om ting tar tid.

"En ting er sikkert: uten kunder har firmaet ingen omsetning, ingen lønnsomhet og ingen verdi."

Mens vi venter på at lederne kommer i gang med oppryddingsarbeidet, er det fem håndfaste ting de må ta hensyn til for å sikre en større kommersiell innovasjons-suksess i modne markeder[2]. 

1. Advantage: Innovasjonen må være overlegen i forhold til andre veldefinerte alternativer. Apples smarttelefon, iPhone, var vesentlig bedre enn Nokias mobiltelefon.
2. Compatability: innovasjonen må være konsistent med etablert livsstil og kunnskap. Minst mulig forandring. Markedet for mobiltelefoner var etablert og dominert av Nokia. Apple bygget på denne kunnskapen
3. Complexity: Er innovasjonen lett å forstå og kommunisere? Er fordelene tydelige og reelle? Alle skjønte hva iPhone var med en gang
4. Riskiness: Er det noen forutsigbare negative økonomiske eller psykologiske kostnader forbundet med adopsjon av innovasjonen. iPhone var dyrere enn Nokia, men mye «coolere»
5. Divisibility: Kan kunden adoptere litt og litt eller må man adoptere hele løsningen med en gang? iPhone har utviklet seg til å være mer en plattform for tjenester og apper enn en mobiltelefon

Hva er moralen? 

Innovasjonsarbeidet i store modne virksomheter må gå videre langs to spor: 
a) et markeds/kundespor hvor bedriftene i større grad innoverer noe som kundene verdsetter og tar inn i sin hverdag og 
b) et ledelse-/organisasjonsspor hvor noen av de viktigste hindrene for innovasjon fjernes eller reduseres. 

En ting er sikkert: uten kunder har firmaet ingen omsetning, ingen lønnsomhet og ingen verdi.

---

[1]Scott Kirsner (2018): «The Biggest Obstacles to Innovations in Large Companies», Harvard Business Review, 30^thJuly

[2]Rogers, Everett M. (1983). Diffusion of innovations (3rd ed.). New York: Free Press of Glencoe.