VIPPS - Apple Pay debatten

Publisert som debattinnlegg («Markedene må fungere») i Dagens Næringsliv 25 juli 2018

Skrevet sammen med Seidali Kurtmollaiev, Postdoktor NHH og Line Lervik-Olsen, professor Handelshøyskolen BI og NHH. Alle er tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH.

Det er ikke alle bedrifter forunt å få en ny tjeneste debattert i NRK Dagsrevyen, TV2 nyhetene og i en rekke debattinnlegg i Dagens Næringsliv. Men Apple klarte det med sin Apple Pay tjeneste som ble lansert i Norge 20 juni gjennom Sbanken, Nordea, og Santander. Et enkelt Google søk på «Apple Pay + Norge» gir over 22.000 resultater. Men hvem diskuterer og hva diskuterer de?

Debatten har vist at vi har tre aktører med ulike interesser:

1.     varehandelen som er avventende, 

2.     kunder som ønsker å ta Apple Pay i bruk og 

3.     VIPPS-systemet som vil promovere egen løsning. 

Varehandelenpeker på manglende muligheter for å identifisere egne kunder, høye kostnader, og at de primært ønsker teknologiuavhengige betalingsløsninger. Varehandelens skepsis er forståelig da de ønsker enkle, brukervennlige og effektive betalingsløsninger hvor de kan beholde all informasjon om kundenes ulike kjøp. 

Kundeneønsker å prøve det siste nye samt ta i bruk det de måte finne best for dem og forventer at VIPPS-systemet stiller opp. Følelsen av at andre nekter dem valg skaper negative emosjoner og mange har ytret seg på DNBs Facebookside. 

VIPPS-systemetpeker på økte kostnader ved at Apple Pay i Norge bruker Visa som oppgjørsløsning, det effektive norske oppgjørssystemet som de kontrollerer, trusselen store internasjonale selskaper representerer ispedd et nasjonalromantisk argument om å understøtte nasjonale betalingsløsninger. Som konkurrent til Apple Pay er det naturlig at de vil forsvare egne interesser.

Mens man skal ha respekt for andres argumenter, er det etter vår mening bare Konkurransetilsynet som har flagget en prinsipiell innsigelse knyttet til konkurransevridning ved at Apple kan stenge andre konkurrerende betalingsløsninger ute fra sin iPhone.  Rent teknisk kan de blokkere signaler fra en NFC-antenne inne i iPhonen, som besørger den kontaktløse betalingen, og dermed effektivt stenge ute andre konkurrenter. Med Apples markedsmakt innen smarttelefoner nasjonalt og globalt, kan en blokkering av andre konkurrenter skape en tilnærmet monopolsituasjon – noe som er uønsket. 

Mens trusselen er reell, gjenstår likevel spørsmålet: Vil Apple stenge ute andre betalings-konkurrenter fra sin iPhone? Vi tror nei, fordi åpne og transparente systemer er normen blant brukerne i dag. 

Det er svært uklokt av tilbyderne å låse brukerne inne ved at Apple Pay kun fungerer på iPhones eller stenge ute nye brukere som har andre betalingsløsninger. Det samme gjelder VIPPS-systemet. Begge må tenke langsiktig og la kundene velge den beste løsningen for dem og ikke omvendt. En åpning for Apple Pay gjennom VIPPS-systemet viser at man er åpen og virkelig ønsker konkurranse velkommen. To ting kan skje:

1.     VIPPS-kunder som får erfaring med Apple Pay vil oppdage at VIPPS er best og forbli lojale VIPPS-kunder eller 

2.    VIPPS-kundene som har prøvd Apple Pay opplever den som vesentlig bedre og skifter bort fra VIPPS.

For DNB/VIPPS og Apple Pay ville begge kundeerfaringene være av stor nytte som "benchmarking" ved at en av dem blir styrket i troen på at de har den beste løsningen. Den andre vil få et sterkt incentiv til å innovere videre for å komme frem til en (mye) bedre løsning. 

I dag er VIPPS beste motstand mot konkurranse verken lave kostnader eller lokal løsning, men at kundene er låst til løsningen gjennom nettverkseffekten hvor nesten 3 millioner brukere er blitt gjensidig avhengig av hverandre fordi VIPPS på en elegant måte løser et enkelt betalingsproblem mellom private konsumenter. Men dette re ingen sovepute. De som husker MySpace - «verdens beste» sosiale medieløsning før Facebook - vet at nettverkseffekten er ingen varig innovasjonsstrategi når kundene kollektivt opplever en annen løsning som bedre. 

Kundene er de beste dommere av innovasjoner. Da er det naturlig at det er de og ikke tilbyderne som bestemmer hvilken løsning som har livets rett. Men da må markedene fungere. Derfor er Konkurransetilsynet innsigelse det viktigste argumentet mot Apple og Apple Pay i denne debatten.

Derfor sliter varehandelen

Publisert som debattinnlegg i Dagens Næringsliv 10 juli 2018

Skrevet sammen med, Seidali Kurtmollaiev, Postdoktor NHH og Line Lervik-Olsen, professor BI og NHH. Begge er tilknyttet Center for service Innovation (CSI) ved NHH 

Dagens Næringsliv skal ha ros for at de gjennom en rekke artikler – senest 4 juli 2018 - setter fokus på butikkdøden. Den tosifrede veksten i netthandelen utpekes som synderen. Vi mener at lite strategiske og innovative ledere er den største trusselen. La oss utdype.

Strategi betyr ofte å velge bort noe godt til fordel for noe enda bedre. I praksis kan dette bety at man skal slutte å gjøre ting man alltid har gjort for å gjøre noe helt annet. Men dette er lettere sagt enn gjort. 

Lederes store kvaler er å bygge ned den delen av virksomheten som bidrar positivt for å bygge opp noe nytt som kanskje bidrar om noen år. Da er det lett å utsette beslutningen. Microsofts tidligere sjef, Steve Balmer, skjønte tidlig at smarttelefoner og nettbrett ville true salget av PCer - grunnlaget for deres suksess. Likevel utsatte han beslutningen.

Til tross for netthandelens vekst og butikkenes død, er vi overbevist om at butikkene har en viktig rolle å spille for kundene. Hvorfor ville ellers rene nettbutikker, som for eksempel Amazon og Warby Parker, etablere fysiske butikker? Butikkledere må tenke nøye gjennom hvorfor netthandelen vinner frem. 

Verdien av historien om de mange små krigernes håpløse kamp mot Goliat er ikke at de tapte, men Davids strategiske og innovative valg for å bekjempe Goliat. Dette er en lærdom varehandelen kan trekke på i sin kamp mot Amazon - netthandelens Goliat. 

"Desto tidligere du gir slipp på gammel ost, desto tidligere finner du ny ost!" 

I bestselger boken «David and Goliath: Underdogs, Misfits, and the Art of Battling Giants» trekker Malcolm Gladwells frem tre lærdommer som butikkledere kan ha nytte av:

• Det ligger en ulempe i en fordel: 
• Netthandelens ulempe er at den er nettbasert. Kundene kan ikke prøve før kjøp
• Det ligger en fordel i en ulempe: 
• Butikkenes fordel er at de er plassert nær kundene. Kundene kan oppleve produktet i en sosial kontekst
• Man må skifte spillereglene til egen fordel: 
• Butikkene kan ikke vinne ved å kopiere Amazon. Butikken er overlegne i å skape gode handleopplevelser

Resultatet av at butikkledere ikke omsetter denne lærdommen i praksis gjennom sine strategiske valg og innovasjoner, er pressede priser og lave marginer (Jernia og Power) og i verste fall konkurs (Moods of Norway, Spaceworld). 

Butikklederne gjør med andre ord det motsatte av det Spencer Johnson, forfatteren av verdens mest solgte ledelses-/innovasjonsboken - «Who Moved my Cheese», sier: Desto tidligere du gir slipp på gammel ost, desto tidligere finner du ny ost! 

At importøren av Sebago, i følge DN 4 juli, ikke har tørret endre prisene på 15 år, sier alt om verdiskaping og innovasjon. Dessverre er denne situasjonen ikke unik. 

Det generelle bildet er, i følge Norsk Innovasjonsindeks ved NHH, at varehandelen scorer lavt på opplevd innovasjonsevne, det vil si hvordan kundene opplever aktørene. For de målte bedriftene er gjennomsnittsscores rundt 50+ (skala 0 til 100 best) med laveste scores for Joker, Bunnpris og Coop Prix som ligger rundt 35. IKEA er et hederlig unntak med en score på 77. 

Sektoren gjør utvilsomt mye for å bli bedre. Utfordringen er at kunden i liten grad legger merke til innovasjoner som gjør butikkene mer effektive i sin logistikk og drift.

Varehandelen er en svært viktig og stor bransje og trenger all oppmerksomhet og hjelp den kan få. Men det begynner med ledelse, strategiske valg og innovasjon. Et godt spørsmål leder kan stille seg er: Hva ville jeg har gjort dersom jeg ikke var redd? Mest sannsynlig har de svaret, men noe eller noen holder dem tilbake fra å bli varehandelens David.