Mot en ny global gründer-doktrine

Publisert som kronikk i Finansavisen 21 June 2018

Skal vi lykkes med omstillingen av norsk næringsliv, vil Norge blant annet trenge et stort antall gründere som lykkes med å ansette flere mennesker.

Lønnsomme og produktive arbeidsplasser må skapes for å absorbere ansatte som naturlig blir fristilt på grunn av automatisering, nedskaleringer, eller konkurser.

Men slik industriell tenking er på kollisjon med en fremvoksende global gründerdoktrine: salg fremfor vekst!

I følge Ajay Royan i det Amerikanske teknologi- investeringsselskapet Mithril, er 90 prosent av oppstartsvirksomhetene som oppsøker dem, bygget for salg fremfor vekst. Årsaken er mer enn gründeres ønske om rask fortjeneste.

I følge magasinet The Economist 2 juni 2018, skyldes mye av salg fremfor vekst doktrinen at de store teknologi-selskapene som for eksempel Facebook, Apple, Amazon, Netflix, og Google (FAANG) slåss for å beholde sine dominante posisjoner i markedet og sitt jerngrep på kundene. For å klare det, driver de med det de kan best: en systematisk overvåking av forbrukernes søkevaner for å avdekke nye selskaper og løsninger som kan true dem. Straks de ser en ny konkurrent vurderer de først å kjøpe opp selskapet. Får de avslag, kopierer de de viktige funksjoner i den nye løsning. 

La meg gi et eksempel. Snapchat (i dag heter de Snap) er en sosialmedia-app som er bygget rundt kameraet på smarttelefon og gjennom ulike filtre kan skape morsomme dialoger. Både Google og Facebook fant dette av interesse og tok kontakt.

Etter at begge fikk avslag på sitt oppkjøpstilbud på USD30 milliarder, kopierte de mange av de innovative og spennende funksjonene i Snap – noe som gjorde at Snap ble mindre unik, mindre attraktiv og fikk en saktere vekst – noe som slo seg ut i børskursen. Siden børsintroduksjon 2 mars 2017 har aksjen falt fra USD 27 til et lavest USD10,58 18 mai 2018.  For tidlig-investorene betyr det derfor økt risiko når en gründer dukker opp på radaren til FAANG-selskapene.

I dag er det et eget uttrykk – dødssonen - som beskriver hva som skjer når gründere eller SMBer kommer inn i FAANG-sonen. Aktuelle kandidater for dødssonen er nettbaserte løsninger rettet mot konsumenter som for eksempel online søk, sosiale media, mobil og netthandel. Slike selskaper vil, på grunn av oppkjøpstrusselen, slite med tilgang på kapital og dermed slite med å komme seg ut av startblokkene. I følge det Amerikanske analysefirmaet Pitchbook, har investorene redusert finansieringer av slike oppstartsvirksomheter med 22 prosent siden 2012. 

De store teknologiselskapenes oppkjøpsstrategi preger naturlig nok gründere som i større grad tenker på hvem av de store som kan kjøpe dem opp og når. Mens dette kan være uproblematisk for gründeren, er det ikke det for Norge som trenger nye produktive og lønnsomme virksomheter som kan vokse. Når vi i tillegg vet at hele 70 prosent av norske gründere er ute av markedet fem år etter oppstart, viser dette med all tydelighet at vi står overfor et stort skaleringsproblem – spesielt når de som overlever denne fasen blir fristet med store pengebeløp av de store teknologi-selskapene.

Jeg ser tre gjensidig avhengig løsninger.

1. Gjennom ulike tiltak og forskning må vi finne frem til ny kunnskap som gjør at flere gründere kan lykkes med større sannsynlighet. 
2. Flere gründere må ta et samfunnsansvar og tenke industrielt ved å utvikle og vokse bedriften til å bli lønnsomme arbeidsplasser. 
3. Etablerte store og modne norske selskaper må i større grad jobbe sammen med gründerne for å gi dem markedsadgang og vekst. Som takk for hjelpen blir de modne selskapene tilført innovasjonskraft og gründerkultur – noe de sårt trenger.

DNB har valgt feil mht Apple Pay

Onsdag 20 juni kom Apple Pay til Norge. Både NRK Dagsrevyen og TV2 dekket saken. Tre banker - Nordea, Sbanken, og Santander - har kort som er tilpasset Apple Pays betalingsløsning. I Norge står VIPPS, som er DNB-dominert, og venter på dem - en konstellasjon som har hyllet konkurranse og innovasjon.

Men DNB vil ikke la sine kunder få mulighet til å bruke Apple Pay gjennom deres betalingsløsning. Argumentet er, i følge DNB, at kundene deres ikke ønsker å bruke Apple Pay. En rask gjennomgang av kundereaksjoner på DNBs Facebookside gir et annet inntrykk. Nå er ikke denne første reaksjonen representativ for kundegruppen generelt. Likevel mener jeg at DNB velger feil strategi.

Først og fremst ville en åpning for Apple Pay gjennom DNB vise at man er åpen og virkelig ønsker konkurranse velkommen. VIPPS-kunder som da fikk erfaring med Apple Pay kunne oppdage enten at VIPPS er best og forbli lojale kunder eller at Apple Pay er vesentlig bedre og skifte bort fra VIPPS.

For DNB og VIPPS ville begge kundeerfaringene være av stor nytte som "benchmarking":

1. VIPPS er det beste produktet - noe som ville gitt VIPPS-organisasjonen en betydelig styrking i sin tro på produktet og vektsstrategien.
2. Apple Pay er det beste produktet og vi må skjerpe oss i utviklingen/innovasjonen av VIPPS for å kunne konkurrere internasjonalt.

Ved å stenge ute Apple Pay eller rettere sagt nekte kundene muligheten til å gjøre valg som de opplever som er best for dem, vil de av kundene bli oppfattet som smålige, lite konkurranselystne/monopolistiske og i verste fall som mer opptatt av egne økonomiske interesser enn kundene beste. Dessverre har DNB en lang historie som underbygger det siste: egne interesser fremfor kundenes.

Nå tror jeg ikke at DNBs beslutning vil skape kø i døren for å komme ut, men det underbygger ikke-kunders og kunders oppfatning av banken - en holdning de godt kunne være for uten. Det jeg også tror er at DNB vil måtte skifte standpunkt når

• Apple Pay løsningen blir mer utbredt enten i kunde til kunde markedet (hvor VIPPS er dominante i dag) eller
• handelen legger forholdene til rette for bruke av Apple Pay i butikkene (hvor VIPPS er svake i dag)

I sum vil vi, avhengig av hvor god Apple Pay løsningen er, kunne oppleve et DNB-kundeopprør i handlinger (skifter fra VIPPS til Apple Pay) eller på sosiale medier snakker negativt om DNB (negativ vareprat), som i sum kan tvinge DNB til å endre praksis for å ikke miste kunder eller få et vesentlig fall i merkenavn/rennome. Alt kan med andre ord unngås, men DNB velger å spekulere på at de kan stå imot en mulig kunde-tsunami.

Produktivitet og elefanten i rommet!

Utviklingen i produktiviteten er helt sentralt for et lands fremtidige velferdsnivå. Offentlige tall viser at norsk tjenesteytende sektor har en marginal om ikke en negativ utvikling. 

Når denne sektoren utgjør omlag 70% av norsk brutto nasjonalprodukt, vil våre barnebarns barn arve et stort problem – et problem deres besteforeldre og oldeforeldre (les: vi)  må prøve å løse i dag

Noe av produktivitets-problemet er et måleproblem og kan løses ved at vi blant annet 

1. bedre måler kundenes innsats i tjenesteproduksjonen
2. bedre fanger verdien av gratis nettbaserte løsninger ala Google
3. bedre forstår kundenes reaksjoner på å måtte gjøre mer av jobben, over tid. 

Men vi står igjen med et grunnleggende problem som er knyttet til selve lønnsdannelsen i samfunnet. Jeg tenker på det økonomene kaller Baumols kostnadssyndrom. Økonomen William Baumol studerte musikeres lønnsutvikling over tid – en yrkesgruppe som burde ha null-utvikling i produktivitet: verken nasjonalsangen eller en klaverkonsert kan spilles fortere. Til tross for ingen produktivitetsvekst så han at lønnen til musikerne, i tråd med resten av samfunnet, steg kraftig over tid. 

Årsaken fant han i lønnsveksten i vareproduserende sektor som var knyttet til en sterk positiv produktivitetsutvikling. I lønnsforhandlingene pekte andre yrkesgrupper som for eksempel lærere, musikere, helsearbeidere, og offentlig ansatte på lønnsveksten i vareproduserende sektor – en vekst som de også ville ta del i. For å beholde gode medarbeidere måtte arbeidsgiverne helt eller delvis komme dem i møte til tross for lav eller ingen vekst i produktiviteten innen disse arbeidsintensive næringene. Regningen ble sendt til kundene.

Med en stadig mer produktiv vareproduserende sektor, dels på grunn av økt automatisering, har fristilt arbeidskraft søkt seg over til tjenesteytende sektor – en sektor med en mye lavere produktivitets utvikling. Med økt kjøpekraft over tid, har etterspørselen etter tjenester økt – noe som har ledet til et rop om flere ansatte. På denne måten overføres arbeidskraft fra en høy-produktiv sektor til en lav-produktiv sektor. Resultatet er stigende priser til konsumentene – noe vi har sett i en rekke sektorer og land. 

Fremveksten av kunstig intelligens (AI) kan få stor betydning for produktiviteten i tjenesteytende sektor hvor en rekke oppgaver med letthet kan overtas av algoritmer i saksbehandlingen og stemmegjenkjenning i kundefronten. Betydningen av AI for innovasjon i forretningsmodeller, er et annet sentralt område hvor vi trenger å forstå mer.

I Norge har vi tre ansvarlige parter i arbeidslivet og vi har i stor grad knyttet lønnsutviklingen til frontfagene – de som er mest konkurranseutsatt. Tradisjonelt har dette vært verksteds- og eksportrettet industri. Modellen går tilbake til Odd Aukrust på 1960-tallet. Mens tanken er god, har mye skjedd siden 1960. Norge har blant annet gått fra å være en industrinasjon til å bli en kunnskapsbasert tjenesteøkonomi. Dette får meg til å stille et kjettersk spørsmål: 

Hva skjer dersom vi redefinerte frontfagene fra industrien til tjenesteytende sektor som tross alt er den dominerende sektor? Å basere lønnsutviklingen på produktivitetsutviklingen i en sektor som utgjør omlag 20% av Norges BNP, virker i beste fall underlig. 

Et problem ved å la tjenesteytende sektor bli frontfaget, er at tjenester er en svært heterogen gruppe. Mens noen yrker har høy lønnsevne som for eksempel advokater og konsulenter hvor en time fort kan koste kunden 3.000 kroner, har andre som for eksempel lærer og helsearbeider en atskillig lavere timepris. 

En annen løsningen kunne være å redusere betydningen av sentrale forhandlinger og i større grad basere oss på lokale forhandlinger som har bakgrunn i bedriftens lønnsomhet, lønnsevne og produktivitet – noe som ofte er koblet til ledelse og godt samarbeide på arbeidsplassen. Da ville vi ha at mens de bedriftene som er produktive vil evne å tiltrekke seg arbeidskraft, ville de andre bli kjøpt opp eller gå ut av markedet. Innovasjons-forskeren Joseph Schumpeter kalte denne prosessen kreativ ødeleggelse. Charles Darwin kalte det samme for «survival of the fittest». 

Jeg vil hevde at bedrifter som er godt egnet til å konkurrere nasjonalt og internasjonalt, har fire kjennetegn: 

1. de er produktive,
2. de leverer varer og tjenester av høy kvalitet,
3. de innoverer regelmessig, og
4. innovasjonene skaper positive emosjonelle reaksjoner hos kundene.

Spørsmålet er: hvordan kommer vi oss dit? Jeg vil selvfølgelig peke på mer forskning på de kommersielle sidene ved innovasjoner for tjenesteytende virksomheter som grunnlag for økt produktivitet – og spesielt hva kunstig intelligens kan bety for ansatte og kunder.

Amazon er ikke uslåelig

Publisert i Dagens Næringsliv Etterbørs 6 juni 2018

Skrevet sammen med Harald Krogh, BEKK og Camilla Tepfers, InFuture. Begge er tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH

Strategisk rådgiver i Trigger, Babak Behrad, undrer i et DN-innlegg 30 mai på hva norske ledere skal gjøre når Amazon vinner priskrigen. Han peker rettmessig på innovasjoner i tjenestetilbudet og forretningsmodell. Dessverre har de han skal gi råd til – ledere - et annet syn på verdiskaping. La oss utdype.

Mange ledere har gjort karriere ved å leve etter en doktrine som vi kaller ”prisen er gitt og markedene finnes” – noe som leder til fokus på produksjonskostnader og -volum. Dette synet på verdiskaping har de fått fra sin utdanning og yrkespraksis og stammer fra etter-krigstiden og industrialiseringen av Norge hvor bedriftene forholdt seg til priser i etablerte markeder. Da blir produksjonskostnader og volum viktig. Vår frykt er at dette synet fortsatt vil prege rådgiveres og lederes forståelse av verdiskaping – noe som påvirker deres handlinger i jakten på å gjøre bedriften mer lønnsom.

Fordi det dominante norske leder-synet har vært at markedsprisen er gitt og at produksjonsvolum er viktig, har alle våre beste menneskelige ressurser i moderne tid vært satt inn på produksjonssiden. For eksempel har våre dyktige ingeniører utviklet teknologi for å forlenge levetiden på marginale oljefelter eller bidratt til å produsere gjødsel og aluminium basert på billig vannkraft. Som nasjon har vi med andre ord brukt ”de beste hodene” i produksjonen av råvarer og i liten grad til å utvikle markeder tjenester i en global digital økonomi. Slik kan det ikke fortsette. Men mye tyder på at det gjør den.

I dag ser vi at ledere, drevet av frykten for globale selskaper som Amazon, Apple, Google, og Facebook, griper til det de kan best: kostnadskutt og økt digitalisering i produksjon. For eksempel skjer mediebransjens tilpasning til Google og Facebook inntog på annonsør og lesersiden primært gjennom stadige nedbemanninger og kostnadskutt. I tråd med dette mener Behrad at norske bedrifter vil slite med Amazons lave kostnader og priser. Konsekvensen er at markedsinnovasjoner som skal gi flere kunder, blir neglisjert.

Denne underprioriteringen av markedssiden har to effekter. For det første viser en studie av NHH-professor Tina Saebi ved Center for Service Innovation (CSI), at norske ledere ikke har kommet særlig langt i innovasjon i sine forretningsmodeller. For det andre ser vi at norske bedrifter har få, om noen, globale merkenavn i konsumentmarkedene. Derimot, og i tråd med at vi produserer råvarer, er Yara, Hydro og equinor kjente globale bedriftsnavn. Slikt blir lagt merke til.

I moderne økonomier er innovasjon i markeder sidestilt med innovasjon på tilbudssiden - ny teknologi i markedstilbudet og i digitaliseringen av forretningsmodeller. Heldigvis innser flere fremtidsrettede ledere at man kan ta dominante markedsposisjoner ved å skape markeder. La oss gi noen eksempler på markeder som er skapt - de fantes ikke - og hvor enkelte aktører har tatt en dominerende markedsposisjon:

• Markedet for havbruk og oppdrett er skapt. Det fantes ikke. Marine Harvest dominerer dette markedet.
• Markedet for sosiale medier er skapt av brukerne. Det fantes ikke. Facebook dominerer dette markedet.
• Markedet for elbiler i Norge er noe som kunder, myndigheter og produsenter har skapt sammen. Det fantes ikke. Tesla er en synlig aktør i dette markedet og Norge er en ledende nasjon.
• Markedet for overnattingstjenester og persontransport i delingsøkonomien, er skapt. De fantes ikke. Airbnb og Getaround er dominerende aktører i disse markedene.
• Markedet for interkontinentale lavpris reiser skapes i disse dager av flyselskapet Norwegian. Det fantes ikke. Norwegians mål er å ta en dominerende posisjon før andre gjør det.

Vi mener at den beste veien i utviklingen av norsk næringsliv er å gi slipp på tanken om at markeder og priser er gitte og upåvirkelige faktorer. Vi må med andre ord i større grad søke bruk av innovasjoner og digitale løsninger som øker kundetilførte verdiene, vekst og økt sysselsetting. Både topplinjen og bunnlinjen må styrkes – ikke bare bunnlinjen gjennom kostnadskutt.

Om vi ikke klarer det er vår frykt at digitaliseringsprosessen vil gjenta historien med innovativ bruk av teknologi og digitalisering av forretningsmodeller for å styrke bunnlinjen ved å gjøre produksjonen mer effektiv. Forskning viser at digitalisering og innovasjoner for å skape kundeverdier og markeder sammen med andre, skaper større verdier og styrker sysselsettingen bedre enn en jakt på lavere produksjonskostnader.