Bedriftenes innovasjoner for økt kundelojalitet har motsatt effekt

Publisert som debattinnlegg i Finansavisen 17 juli 2017
Skrevet sammen med Line Lervik-Olsen og Seidali Kurtmollaiev

Norske ledere er opptatt av kundelojalitet fordi forskning og praksis viser en sterk sammenheng mellom kundelojalitet og for eksempel firmaverdi. Kampen om kundenes gunst gjør at ledere også må innovere i sine lojalitetsprogrammer - på samme måte som de innoverer i sitt generelle markedstilbud. Men hva er effekten av bedriftenes innovasjoner for å knytte kundene tettere til seg? Vi ble forundret da vi målte det.

Gjennom Norsk Innovasjonsindeks. spurte vi 5800 kunder av 58 bedrifter i 19 industrier om ulike effekter av bedriftenes innovasjonsinvesteringer i fire områder: kjernetjenesten, måten tjenesten leveres på, omgivelsene som tjenesten leveres i, og tiltak for å utvikle sterke kunderelasjoner. Mens resultatene varierer med hensyn til hva som påvirker kundenes opplevelse av bedriftenes innovasjonsevne, var det ett funn som gikk igjen i alle bedrifter i alle bransjer: bedriftenes innovasjoner innen kunderelasjoner har en negativ effekt på opplevd innovasjonsevne. Med andre ord: det bedriftene gjør for å komme enda nærmere kundene er ikke hva kundene opplever som innovativt.

Det som gjør dette funnet problematisk er at endringer i opplevd innovasjonsevne i vår forskningsmodell, påvirker positivt kundenes opplevelse av bedriftens relative attraktivitet i markedet og dermed kundenes lojalitet til bedriften. Med andre ord: når opplevd innovasjonsevne synker, synker både relativ attraktivitet i markedet og kundelojalitet – noe som øker sannsynligheten for at kundene skifter leverandør. Dette må sies å være det motsatte av hva bedriftene ønsker. Hvordan kan vi forklare dette oppsiktsvekkende funnet?

Prinsipal-agent teori sier at kundene (prinsipalen) engasjerer en agent (bedriftene) til å gjøre en jobb for dem som om kundene gjorde den selv. Et eksempel kan være å engasjere en bank for å ta vare på pengene. I dette ligger det at bedriften blir tildelt en viss beslutningsmyndighet slik at de kan ivareta kundens interesser på best mulig måte. Våre funn tyder på at bedriftene ikke er primært opptatt av kundene.

Funnene fra Norsk Innovasjonsindeks tyder på at bedriftene har utviklet en agenda som avviker fra kundenes agenda. Det kan virke som at bedriftenes ulike tiltak for å styrke kundelojaliteten er mer motivert ut i fra å sikre fremtidig omsetning og kontantstrøm enn å sikre kundenes interesser. Dette er et brudd på grunnprinsippet i prinsipal-agent teorien – noe som stimulerer kundene til å være mer tilbøyelig til å reagere på alternative tilbud. 

Av dette kan vi lære at bedriftene må tilbake til utgangspunktet: de er til for kundene – ikke omvendt - og at formålet med innovasjonene er å skape størst mulig kundetilførte verdier i sine leveranser og bruke sin innsikt og kunnskap om kundene over tid til å skreddersy sine leveranser. Innovasjoner innen relasjonsområdet må derfor knyttes til ting som gjør handelen enklere for kundene. 

Når en kunde viser sin lojalitet til en bedrift ved å forlate et marked fult av tilbydere, må bedriften overbevise kundene om at dette valget var og er lurt. Gjennom målingene i Norsk Innovasjonsindeks ser vi at kundene ikke synes det bedriftene gjør for å ta vare på dem over tid, er så innovativt.  

Ledelse i den digitale revolusjon

I den digitale revolusjonen kan ikke ledere vente på at krisen inntreffer før de handler. De bør heller øve på å fatte flere beslutninger under større usikkerhet med større konsekvenser – raskere.

Det er umulig å ikke legge merke til at digitalisering er et sentralt tema i samfunnsdebatten. Et enkelt søk i mediearkivet Atekst viser at temaet hittil i år er blitt omtalt over 5500 ganger i norske medier. Mens det meste handler om teknologi mener jeg at det burde handle mye mer om ledelse og mennesker. 

Det generelle inntrykket er at den digitale revolusjonen vil skje raskere og treffe flere, om ikke alle bransjer, med større kraft enn de tidligere revolusjonene. Av dette oppstår det en "brennende plattform-følelse" blant politikere og ledere. Vi må handle nå - noe Frode Eilertsen fremhevet både under Vårkonferansen på NHH 30 mai og i en Aftenposten-kronikk (31 oktober 2016).

Men når de fleste ledere har et perifert forhold til og forståelse av teknologi eller mangler planer for digitalisering, er det lett å bli engstelig. Men det er ingen grunn til panikk. Ved slutten av dagen handler det mer om endringsledelse, organisasjonsutvikling og mennesker enn om teknologi. Men det som vil være annerledes denne gangen er omfanget, kraften og farten i omstillingene. 

Ledere må i større grad gjøre som forsvarets spesialsoldater: være mentalt forberedt, ha ulike scenarier, planlegge grundig for hvert, men regne med at ingenting går som planlagt. Da handler det om besluttsomhet og gjennomføringskraft mens begivenhetene utspilles. Omstillingsevne og kundeinnsikt, mer enn dyp teknologisk forståelse, er beskrivende for ledelse i den digitale revolusjonen. Det handler om å se de nye mulighetene til å skape, hente og kommunisere verdier på - noe man også gjorde i en analog verden.

Resultatet av digitaliseringen er mer produktive bedrifter, ledere som kan fatte mer kompliserte beslutninger raskere med lavere risiko og ikke minst at bedriftene kan utvikle dypere relasjoner med sine kunder ved å skape flere og bedre tjenester tilpasset hver kunde. Budskapet til ledere er klart: bli digital eller dø! La meg gi ett eksempel. 

I bilbransjen vil fremveksten av mer effektive nettbaserte delingsordninger gjøre at langt færre biler vil bli solgt. I tillegg vil nye aktører endre spillereglene. I dag er forretningsmodellen basert på salg av nye biler og reparasjon av gamle gjennom lokale eller nasjonale distribusjonssystemer. Tesla har vist at de kan gjøre det samme på en mer effektiv måte: Biler bestilles på nettet. Da trengs ikke utsalgssteder. El-biler vedlikeholdes primært ved å oppgradere software. Da trenger man færre verksteder. Er bransjen forberedt? Nei! Data fra NHHs Norsk innovasjonsindeks viser at bransjen opptattes av sine kunder som å være mer opptatt av kvalitet enn å være innovative. I sum står bransjen overfor en digital revolusjon med store implikasjoner.

Selv om den digitale revolusjon er uløselig knyttet til teknologi, er det ikke det alene det handler om. Den handler kanskje enda mer om lederskap i turbulente tider hvor ikke bare en faktor endrer seg, men en rekke faktorer samtidig med en styrke og fart som vi ikke har opplevd tidligere. Derfor må ledere utvikle sine ferdigheter til å fatte flere beslutninger under større usikkerhet med større konsekvenser – raskere.