Kvalitet eller innovasjon? Ja takk, begge deler!!

Flytoget, Finn.no, og VOLVO er på toppen av Norsk Kundebarometer (NKB) 2017, i følge DN 15 mai. Kvaliteten på deres tjenester er så høy at det skal mye til for at deres markedsposisjon trues, sier NKB-prosjektleder Pål Silseth. 

Jeg er usikker på denne konklusjonen når jeg tenker på deres lekkasje av kunder til NSB, Facebook, og andre elbiler. Åpenbart er kvalitet ikke nok. La meg utdype. 

Kvalitet er kundenes vurdering av et produkts eller tjenestes funksjonalitet i lys av forventninger til det samme. Doktrinen er klar: høy kvalitet og tilfredshet er bedre enn lav - noe som leder til at virksomhetene investerer tungt i ting som kan løfte kundenes opplevelse av kvalitet og dermed tilfredshet. Alle grep som leder til bedre opplevd kvalitet (nivå og varians), defineres som innovasjoner. Detter er noe upresist og kan lede til høy opplevd kvalitet, men lav innovasjonsevne og relativt lav attraktivitet i markedet.

Harvard-professor Clayton Christensen har lært oss at det finnes tre typer innovasjoner:

1. Effektivitetsinnovasjoner ("efficiency" på engelsk) har som mål å redusere driftskostnadene. Slike innovasjoner reduserer antall ansatte og knyttes ofte til automatisering.
2. Forbedringsinnovasjoner ("sustainability" på engelsk) har som mål å gjøre gode produkter og tjenester bedre, ofte ved å legge til nye funksjoner. 
3. Forvandlingsinnovasjoner ("disruption" på engelsk) skaper nye produkter og tjenester som utfordrer aktører, men skaper nye arbeidsplasser i prosessen.

Ved å kombinere data fra NKB med data fra Norsk Innovasjonsindeks (NII) ved NHH avdekket vi (DN 29 april) at de aller fleste norske konsumentbedrifter har høy kvalitet, men lav innovasjonsevne. De er med andre ord pålitelige og forutsigbare – noe som forteller oss at de fleste innovasjoner har vært rettet inn mot effektivitet i drift eller gjøre noe godt litt bedre. I liten grad har vi sett forvandlingsinnovasjoner som utfordrer de etablerte.

Mens Flytoget er på topp på kvalitet, er de på tredjeplass når det gjelder innovasjonsevne i flg NII. Mens Volvo er rangert som nummer tre på kvalitet er de rangert som nummer 34 på innovasjon. Paradoksalt nok er vinneren av innovasjonsindeksen, IKEA, rangert som nummer 28 på NKB (opp 72 plasser siden 2016). Vi mener at IKEA har funnet frem til et tilstrekkelig nivå på kvalitet og fanger opp avvik med gode reklamasjons og kundeservice funksjoner. Gitt dette settes energien inn på å fornye seg på en måte som kundene finner inspirerende. Mange bedrifter kan lære av dette.

Flytoget har innovert i betalingsordningene og terminalene for inn og utsjekking på perrongen (kredittkort og app). Volvo kommer med nye modeller og nye funksjoner hvert år. I tillegg har distributøren innført en fast kontaktperson ved reparasjon. Nummer to på kvalitet, Finn.no, har utviklet sitt tjenestetilbud, app og web-løsning. Men til tross for veldig høy kvalitet, utfordres de av alternative løsninger: Facebook truer Finn.no på småannonser, NSB stjeler kunder fra Flytoget og Volvo mister kunder til elbil-leverandører. I tillegg har alle tre i prinsippet den samme forretningsmodellen de hadde ved lansering. Høy kvalitet er med andre ord en nødvendig, men ikke tilstrekkelig forutsetning mot kundelekkasje.  

I dag kan vi si at mens kvalitet er en forutsetning for å kunne delta i markedet ("ticket to play"), er innovasjoner som legges merke til og verdsettes av kundene, en forutsetning for å kunne være i markedet over tid ("ticket to stay"). Slik sett må vi ha begge deler. 

Min prediksjon er at vi vil se en dreining fra et tyngdepunkt på effektivitets- og forbedringsinnovasjoner til et tyngdepunkt som ligger mer mot forbedrings- og forvandlingsinnovasjoner. Norge og norske bedrifter trenger alle typer innovasjoner, men det er de siste som skaper jobber - noe vi virkelig vil trenge fremover.

REMA1000: Rett analyse – dårlig implementering

Innlegget ble publisert i Finansavisen 10 mai 2017

Skrevet sammen med Line Lervik-Olsen, professor BI/NHH og Postdoktor Seidali Kurtmollaiec, NHH. Begge tilknyttet Center for Service Innovation (CSI) ved NHH



En ny nasjonal måling av norske kunders vurdering av bedrifters innovasjonsevne viser at bedriftene er mer pålitelige enn innovative – REMA er med andre ord i godt selskap..

REMA1000 får virkelig kjørt seg i media. De dårlige nyhetene står i kø og viktige indikatorer som markedsandel, omsetning og omdømme peker sørover. Men var «alle synders mor» -  en ny mobil app og en ny leverandørstrategi - feil? Vi mener nei! Men implementeringen kunne vært bedre.

Med bakgrunn i data fra Norsk Innovasjonsindeks (NII) fra NHH, kan vi nå konkludere med at REMA1000 endrede Bestevenn-strategi var et dristig, men riktig veivalg. I et så flatt konkurranselandskap som lavpris dagligvarer er, må REMA differensiere seg fra de andre like aktørene KIWI og COOP for å opprettholde eller styrke sin markedsposisjon. Data fra Innovasjonsindeksen viser at det er liten avstand mellom aktørene når det gjelder opplevd innovasjonsevne, relativ attraktivitet og kundelojalitet. Dette er vist i tabellen.

	Kvalitet *	Kundelojalitet	Relativ attraktivitet	Innovasjonsdyktighet
REMA1000	75	67	57	57
KIWI	73	71	61	57
Coop Extra	68	70	59	57

Kilde: Norsk Innovasjonsindeks 2016. *) Data fra Norsk Kundebarometer. Alle tall indeksert 0 til 100 (best)

Av dette kan vi lære at mens REMA har høyest kvalitet, har de vesentlig lavere kundelojalitet og er vesentlig mindre attraktiv i markedet enn de to andre. Et kjettersk spørsmål kan være: Har de for høy kvalitet?

For å bryte ut av situasjonen, synes innovasjon å være en riktig løsning. På denne bakgrunn konkluderer vi med at REMAs ”Bestevenn strategi” var og er riktig. Utfordringen er at de må innovere innenfor områder som kundene legger merke til og som er viktig for dem.  Til det vil de trenge data om hva som påvirker kundenes oppfatninger.

Gitt det høye nivået på kvalitet (75), er det ikke økonomisk fornuftig å øke denne ytterligere. Da er innovasjon og differensiering en bedre løsning – gitt det lave nivået. I vår terminologi faller REMA1000 i kategorien Pålitelig. På samme måte faller vinneren av Innovasjonsindeksen, IKEA, i kategorien Markedsdriver (høy kvalitet og innovasjonsevne). Men hvor må REMA innovere for å bli bedre?

Vår forskningsmodell, som ligger bak Innovasjonsindeksen, forteller oss at det er fire områder som påvirker REMA-kundenes opplevde innovasjonsevne:

• Kjernetjenesten – produktsortiment og dybde
• Tjenesteleveransen – måten de ansatte omgås kundene
• Tjenesteomgivelser – butikklokalenes utforming
• Kundeforhold – hvordan man pleier kundekontakten

Endringer eller innovasjoner som påvirker de tre første – for eksempel et attraktivt sortiment, mer profesjonelle ansatte, mer moderne lokaler -  vil positivt løfte opplevd innovasjonsevne. Men området Kundeforhold gjør REMA feil. Våre analyser viser at dagens praksis reduserer kundenes opplevde innovasjonsevne. Med andre ord: REMA gjør det motsatte av hva kundene ønsker. Mobil-appen Æ kan bidra til mer faktisk kunnskap om kundene.

REMA nåværende situasjon skyldes ikke uflaks eller feil analyse, men dårlig implementering.  Mediastøyen med tilhørende markedsreaksjoner som dokumentert i ulike målinger, var et faktum. Strategien i dag er krisehåndtering – noe som er langt fra det de egentlig burde holde på med: innovasjoner for å differensiere seg i et flatt konkurranselandskap. 

Hadde de lyktes i implementeringen ville nettoeffekten sannsynligvis vært et løft i opplevd innovasjonsevne, løft i relativ attraktivitet, omdømme og kundelojalitet gjennom et mer variert og annerledes sortiment. Vinn-vinn med andre ord. Ikke overraskende er REMAs fortsatte eksistens nå blitt en del av debatten – noe som ville gi norske kunder et tap.

Innovasjonsbyen Bergen

Publisert 8 mai som debattinnlegg på BT.no: ""Se til Bergen" skal bli et begrep"

Skrevet sammen med:
Nina Mevold, Bergen Kommune, 
Marit Warncke, Bergen Næringsråd, og 
Anders Haugland, BTO

Et kart over Norge viser at av de fem store universitetsbyene er det bare Bergen som fremstår uten en definert profil. Bør vi være bekymret? Vi mener nei! Men vi bør gjøre noe med det.

Tromsø har knyttet seg til nordkalotten og arktiske utfordringer. Trondheim har blitt teknologihovedstaden. Stavanger er oljehovedstaden. Oslo er hovedstaden. Bergen er så mangt. Vi er for eksempel Norges fremste shippingby, sjømatby, kulturby og reiselivsby. Det er vanskelig å velge, men vi må!

I september 2013 skrev en av oss i et BT-innlegg at Bergen kunne bli som Boston og San Fransisco. Noen smilte av forslaget. Noen pekte på at de var mye større enn oss. Tanken var en visjon om forskningsrevet innovasjon for å støtte næringslivet.

Siden 2013 har NHH gjennom Center for Service Innovation (CSI), jobbet systematisk med forankring hos viktige Bergens-partnere rundt fenomenet innovasjon og nyskaping. Onsdag 26 april tok de initiativet til et frokostmøte på Litteraturhuset under tittelen Innovasjonsbyen Bergen hvor sentrale parter bidro. Som representanter for våre fire organisasjoner står vi inne for hvorfor forskningsdrevet innovasjon er et sterkt virkemiddel for å understøtte Bergens-energien og ikke minst for å løse fremtidsutfordringer som demografiutviklingen fører med seg.

Professor Lasse Lien, NHH, pekte på at mange er bekymret for at Bergen mister ledende virksomheter. Vi mener at det faktum at Friele og Rieber er solgt ut er nesten uvesentlig sett opp mot at verdens største sjømatselskaper har valgt å flytte hovedkontorene sine hit. Det sentrale er at Bergen tiltrekker seg nye virksomheter samt gir grunnlag for etablering av helt nye. Forskningsdrevet innovasjon er en viktig motor dette.

Grunntanken bak Innovasjonsbyen Bergen er at sterke akademiske miljøer tiltrekker seg internasjonale forskere som tiltrekker seg sterke studenter. Gjennom gode kurser og utdanningsprogrammer vil noen forskere og studenter ønske å starte nye virksomheter basert på sin forskning. BTO har vist at de har hjulpet en myriade slike virksomheter til å se dagens lys.

Fremragende kunnskapsmiljøer tiltrekker seg ikke bare arbeidskraft, men virksomheter som ønsker å trekke på fagkunnskapen. Bergen Næringsråd har jobbet lenge for å legge forholdene til rette for næringsvirksomhet i regionen. Bergen Kommuner er blant de mest ambisiøse kommunene som ønsker å løse velferdsutfordringens tilbudsproblemer gjennom aktiv forskning for å øke produktiviteten i kommunal tjenesteleveranse. I tillegg må regionen skape arbeidsplasser som gjør at våre mange gode studenter blir værende i regionen. I sum kan vi skape en selvforsterkende «tipping point effekt» hvor «se til Bergen» blir et begrep i akademia, politikk og næringsliv.

Et dykk ned i hva som finnes i Bergen gir oppløftingene resultater. Vi har en rekke sterke akademiske og forskningsmiljøer (UiB, NHH, Havforskningen, Chr Michelsen, Nansen, etc). UiB og NHH er rangert høyt på internasjonale rangeringer. Vi har en rekke forskere som har vunnet nasjonale og internasjonale priser. UiB og NHH har siden 2006 uteksaminert nesten 3000 doktorander. Byen er vertskap for om lag 30.000 studenter. Vi har sentrale næringer (shipping, olje & gass, havbruk) og internasjonalt synlige virksomheter (for eksempel Statoil, Marine Harvest, Grieg). At UiB bygger en helseklynge på Årstavold, viser handlekraft. Bergen har med andre ord alle ingrediensene som Boston og San Fransisco har, men vi kan styrke oss på koordinering og visjon.

Den gode nyhet er at vi begynner ikke fra null. Det foreligger en signert samarbeidsavtale mellom NHH og UiB. NHH har en god dialog med Medisinsk fakultet for studentutveksling. NHH og CSI har et forskningsmessig partnerskap med Bergen Kommune innen Helse og omsorg og Finans, innovasjon og eiendom. NHH har en god dialog med Bergen Næringsråd og ønsker å gjøre seg mer synlig for Bergen. Men mest av alt begynner vi med et sterkt ønske om å få det til.

Konklusjonen fra frokostmøte var derfor at

1) støtten til ideen om Innovasjonsbyen Bergen var positiv,

2) troen på at vi kan bygge en merkevare rundt Innovasjonsbyen Bergen var stor og

3) de ledende akademiske institusjonene sammen kommunen og Bergen Næringsråd har et særskilt ansvar.

Bergen er stor nok til å ha et konglomerat av næringer og fagområder, og liten nok til at det er kort vei mellom mennesker og miljøer. Potensialet i dette er langt større enn det vi hittil har klart å ta ut i forsknings- og kompetansedrevet innovasjon. Mangfoldet gjør oss også langt bedre posisjonert til å skape ny næring ved kompetanseoverføring mellom våre eksisterende næringer for eksempel olje og gass til havbruk.