Kundelojalitet er to-veis IKKE enveis!

Bedrifter som lever av at kundene kommer tilbake for å kjøpe igjen, er opptatt av kundelojalitet.

For bedriftene er kundelojalitet viktig fordi det styrker fremtidig kontantstrøm og kundenes livstidsverdi (nåverdien av all fremtidig omsetning fra en kunde). Kundene er lojale mot noen bedrifter fordi disse bedriftene bidrar til en bedre hverdag.  Aktørene har med andre ord ulike motivasjoner for å være lojale.

I følge en studie av Kitewheel.com mener 75% av kundene at lojalitetsprogram er til for at bedriftene kan vise sin lojalitet til kundene. Men 67% av markedsførerne mente det motsatte: at lojalitetsprogrammene er en måte for kundene å vise sin lojalitet til selskapet. Åpenbart sitter ikke kundene og selskapene i samme båt når det gjelder hvorfor man er lojal.

Flyselskapene har vær svært dyktige i sin utvikling av avanserte lojalitetsprogrammer for å få kundene til å velge deres selskap fremfor konkurrentenes. Lojalitetsprogrammer er det som professor og atferdsøkonom Richard H. Thaler kaller "nudging" - positive dytt som leder til en atferd i en ønsket retning. Thaler skriver i New York Times 31. oktober 2015 at aktiv bruk av slik dytting skal innfri tre krav:

1. Alle positive dytt skal være transparente og aldri villedende.
2. Det skal være svært lett å unngå å bruke det positive dyttet, fortrinnsvis med bare et museklikk.
3. Det skal være gode grunner til å anta at den ønskede atferden vil bedre tilstanden til de som blir dyttet på en positiv måte.

 Man kan ikke si at lojalitetsprogrammer innfrir disse tre kravene. La meg gi ett tenkt og ett reelt eksempel.

Kundelojalitet og redusert status

En gull-kunde hos et flyselskap reduserte sine flyvninger i en periode fordi han var hjemmeværende med et nyfødt barn. Hans lojalitet til SAS var ikke forandret, men hans reiseaktivitet var i en periode før han var ”back in business”. Flyselskapet så på statistikken at denne gull-kunden har reist mindre i det siste og konkluderte med at han ikke lenger innfridde kravene til å være en gull-kunde og nedjusterer hans status. Selskapet antar mao at kundene aksepterer denne logikken uten reaksjoner. De definerer mao lojalitet til volum og glemmer emosjonell binding. Om selskapet var lojal overfor kunden, kunne de  enkelt opprettholdt hans kundestatus - noe som ville styrket kundens gjenkjøpssannsynlighet og emosjonelle binding til selskapet.

Kundelojalitet og overbooking

En forsker-kollega skulle reise med British Airways (BA) til USA, men BA hadde overbooket fra Heathrow til New York. Dette er en vanlig praksis for å sikre seg fulle fly på. 24 timer før avgang sjekket han inn på nettet for å velge midt-gangsete i Economy Pluss. Mens Oslo-Heathrow var ok, fikk han beskjed om å komme på flyplassen for den siste delen. Dette er ikke vanlig. Men som lojal kunde med kundekort-status over lang tid regnet han med at han ville få plass og sete i henhold til sin bestilling. Men på grunn av overbookingen, nedgraderte BA han til Coach og vindus-sete i en rekke på tre.

Hva er moralen?

Bedriftenes handling er en kalkulert risiko: enten aksepterer kunden dette og blir, eller så forlater de. Og om de forlater er det OK for bedriften fordi kunden var en de har råd til å miste. Rent bedriftsøkonomisk og sett i isolasjon virker dette logisk. Men kostnaden for bedriften er ikke bare tap av fremtidig omsetning fra kunden. I en prisbelønt artikkel  i Journal of Service Research skriver Hogan,Lemon og Libai (2010) hva som er den virkelige kostnaden ved en tapt kunde når man også tar hensyn til effekten av negativ vareprat på redusert tilgang på nye kunder og senere diffusjon.

I tider hvor kundelojaliteten synker, er det mange bedrifter som nudger kundene for å vinne deres lojalitet: dvs gjenkjøp. Men når relasjonen testes, kommer den virkelige sannheten frem: kundene behandles som en transaksjon og ikke som en lojal kunde. Problemet er at kundene mener at lojaliteten går begge veier og opplever dette som et tillitsbrudd. 

Jeg spurte min kollega om hva han gjorde med BA? Han hadde skrevet tre Twitter-meldinger og ett Facebook innlegg til BA fra Heathrow i et håp om at de ville gi han det han hadde kjøpt. Da selskapet svarte tilbake på Twitter at overbooking dessverre skjer, skrev han en siste Twittermelding til dem og fortalte at de akkurat hadde mistet en gammel lojal kunde.

Hans tidligere tilfredshet og lojalitet (en apostel) var nå snudd til skuffelse og hevn i form av negativ vareprat på sosiale medier og i auditoriet (en terrorist). Det var vel neppe det British Airways hadde kalkulert med.

Tjenesteinnovasjon - noen tanker

Åpningsinnlegg under CSIs midtveis konferanse hos Norges Forskningsråd 28 oktober 2015.

Center for Service Innovation (CSI) ved Norges Handelshøyskole (NHH) er en SFI som har vært operativ i fire år. Vi har gjort noen tanker og observasjoner på veien. La meg begynne med to postulater:

1. Tjenesteinnovasjon handler om å gjøre hverdagen bedre for kundene.
2. Forskning på tjenesteinnovasjon handler blant annet om å bedre forstå ledere, ansatte, teknologi, og kunders rolle i å skape verdier for kundene. 

Innovasjon som ikke gjør hverdagen bedre for kundene er det vi kaller negative innovasjoner - de tar verdier fra kundene. Slike innovasjoner skaper et incentiv for kunder å skifte leverandør - noe som betyr tap av fremtid inntekter. Tjenesteinnovajson er holistisk og favner en rekke disipliner: det er ikke bare markedsføring, teknologi, organisasjon, eller ledelse. Vi mener det er blanding av alt i en gitt komposisjon for å skape verdier for kundene. 

I dette innlegget skal jeg dele noen tanker, observasjoner og erfaringer vi har gjort i CSI ved Norges Handelshøyskole (NHH) når det gjelder tjenesteinnovasjon i store modne virksomheter som for eksempel Telenor, DNB, Posten, Evry, og Norgesgruppen.

1. Mer polering enn innovering: man satser mye på å gjøre godt hva man allerede gjør godt som vist med fokus på kundetilfredshetsmålinger.
2. Tilrettelegging for digitale plattformer og innovasjoner: Men mye foregår under radaren i fbm å bygge digitale plattformer som vil gi store innovasjoner fremover
3. Innovasjonsjobbingen varierer fra av-og-på til langsiktighet: Bedrifter omorganiserer og kutter kostander - noe som ofte går utover den langsiktige innovasjonsjobbingen.
4. Større fokus på nedstrømsinnovasjoner (kunder): Erfaringen er at det er mer verdier å skape mot kundene enn mot driften av organisasjonen.
5. Oppstrømsinnovasjoner som ikke tilfører kundene verdier, er verdiløse for dem.
6. Kundene, ikke bedriften, er den endelige dommer av innovasjonen.

Hvorfor innovere?

For ledere er målet med innovasjon økt firmaverdi. Her finnes det to skoler: akjonærene først og kundene først. CSI har tatt det siste standpunktet i den tro at mer varige aksjonærverdier kommer når kundene tilføres verdier i form av kvalitet i markedstilbudet (kundetilfredshet) og innovasjonsdyktighet - over tid. Innovative bedrifter (høy kvalitet i leverte tjenester og høy opplevd innovasjonsdyktighet) foretrekkes av kundene da de får det beste av to verdener: kvalitet og endring/utvikling.

Når vi ser på utviklingen i firma verdi i form av aktiva eller eiendeler på balansen for S&P500 bedrifter fra 1975 til 2015 ser vi en endring fra 84% fysiske aktiva til 83% immaterielle aktiva. Det betyr at firmaverdi i dag i hovedsak består av patenter, intelectual property, merkeverdi, og kundeverdi og at bedrifter er mer opptatt av tilgang på talenter enn råvarer. Det betyr blant annet at kundebasens økonomiske verdi (eksisterende og nye kunders fremtidige omsetning, neddiskontert til i dag) vil bli viktigere for verdifastsettelse av bedrifter i fremtiden. 

For virksomheter som er basert på gjenkjøp (ofte kontraktbaserte kunderelasjoner), er veien til økt kundeverdi (customer equity) primært gjennom kundelojalitet og gjenkjøpsraten. For ny-salgs baserte forretningsmodeller (ikke-kontraktbaserte relasjoner) er veien til økt kundeverdi enten gjennom kvaliteten i tjenestene (value equity) eller merkevaren (brand equity).

En virksomhets evne til å skape kundetilførte verdier er preget av tre sentrale forhold

• organisasjonsutforming og -kultur
• teknologi
• ledelse

Vår erfaring har vært at området service design, som vår forskningspartner Arkitekt og DesignHøyskolen i Oslo (AHO) har vært drivkraften bak, har hatt en stor betydning for hvordan vi tenker og jobber for å skape verdier for kundene. 

Tid til å tenke

Innovasjon og intraprenørskap er betinget av tilgang på gode ideer - noe som forutsetter tid og evne til kreativ tenking. Med spredningen av smarttelefoner og lett tilgang til Internett er det ting som peker mot større tilgjengelighet, en enda travlere hverdag, og mindre tid til tenking og utvikling av ideer i dialog med andre. I følge Sherry Turkle, MIT, bok - ”Reclaiming Conversation” - viser hun til at et økende antall unge frykter eller unnviker kjedsomhet og griper til mobilen og mellom-menneskelig dialog og griper til meldinger. Kjedsomhet betyr stevnemøte med egne tanker - noe som oppleves som krevende. Mellom-menneskelig dialog gjør at man mister kontrollen over vel-regissert svar - noe som oppleves som skummelt. Dette reiser i flg Turkle spørsmålet: hvordan vi kan vinne tilbake dialogen og kreativiteten?

Dette kan bety at vi i større grad må frigjøre oss fra tilgang på smarttelefoner - vi må sette grenser for egen og andres bruk. I praksis ser vi at man privat og sosialt pålegger seg ikke-bruk av mobiler i gitte situasjoner. På jobb innføres mobilfrie møter og forbud mot å sende emailer til gitte ansatte før og etter arbeidstidsslutt.

Utgangspunktet for all tjenesteinnovasjon er tilgang på gode ideer. Da må vi organisere oss slik at det er mulig å utvikle gode ideer. Tid til å tenke og dialog med andre er sentralt i dette.

Delingsøkonomi og omstilling av Norge

Gjengitt som Insikts-artikkel i Bergens Tidende 25 oktober 2015

Finansminister Jensens 2016-Statsbudsjett er ment å skape produktive og lønnsomme arbeidsplasser på kort og lang sikt. Regjeringen legger stor vekt på gründere i omstillingen av Norge. 

Men dette er en satsing med høy risiko og lav avkastning. En styrking av delingsøkonomien kan gi oss tre ting på en gang med lav risiko: en grønnere økonomi, omstilling av næringslivet, og flere gründere som lykkes.

I Statsbudsjettet foreslår regjeringen å bruke til sammen 315 millioner for å få frem gode gründere . Dette er prisverdig. Men dessverre er det en satsing med høy risiko og lav avkastning - om vi skal tro Statistisk Sentralbyrå (SSB).

I følge SSB rapport 2015/35 ”Effect on firm performance of support from Innovation Norway” for perioden 2001 til 2012 finner de ikke noen endring i entreprenørenes dødsrate: 70%  i løpet av fem til ti år etter etablering. Det eneste positive er at slike bedrifter har høyere sysselsetting og omsetting før de avvikles. Effekten av alle tiltak for å fremme gründere har med andre ord vært tilnærmet lik null. Nå er ikke flere vellykkede gründere alene tilstrekkelig til å omstille Norge til Norge 2.0. Vi må i tillegg lete etter andre mekanismer for å fremme en grønnere økonomi og næringsmessig omstilling.

Delingsøkonomiens forretningsmodell og logikk er like kraftig som den er fasinerende enkel: tilgang fremfor eierskap av underutnyttede attraktive eiendeler.  Det som gjør delingsøkonomien interessant for omstilling av samfunn og næringsliv, er at den bidrar til en grønnere økonomi, fremskynder omstilling innen etablerte bransjer, samt at den gir innbyggerne anledning til å opptre som vellykkede gründere. La meg gi ett eksempel.

Både i Bergen og Oslo finnes Nabobil.no. Dette er en ordning hvor private mennesker lar andre disponere sin bil mot betaling når de selv ikke bruker den. Mens kunder kan leie biler på times eller dagsbasis, kan potensielle utleiere tjene NOK 50.000 i året. Nabobil.no har i seg alt: grønn økonomi, omstilling, og gründervirksomhet. Men la oss se på styrken i delingsøkonomien i et større bilde.

Grønnere økonomi

I dag bor majoriteten av jordens befolkning i byer. Da blir avstander mindre og plass mer verdifullt. For biler, som krever mye plass og er en vesentlig forurensningskilde, betyr dette at dersom flere går over til å leie en bil ved behov, vil totalt antall biler synke. Faktisk viser det seg at en godt utnyttet leiebil kan erstatte ni eie-biler. Om man skalerer dette opp til bydeler etc kan man se de positive effektene dette har på køer, veiinvesteringer, og miljøet. I gjennomsnitt finner vi at utnyttelsesgraden på en eie-bil er ca 30 prosent over sin levetid. Resten av tiden står den parkert. En leiebil kan tømme ni garasjer.

For bilprodusenter som lever av å fylle garasjer, vil en slik utvikling være skremmende. Men smarte bilprodusenter ala BMW har sett denne trenden og møtt den ved at kunder kan velge om de vil kjøpe en helt ny bil eller leie en tilsvarende på timebasis. Men om dette fungerer for biler kan det også fungere for andre kategorier. I båthavnene ligger båter som knapt nok er i bruk i løpet av en sesong. Hvorfor ikke lage et leiemarked av private båter i alle kategorier? En godt utviklet delingsøkonomi vil med andre ord gi bedre miljø og bedre ressursutnyttelse av jordens knappe ressurer. Bedre omstilling til en grønnere økonomi kan man knapt finne.

Næringsmessig omstrukturering

Delingsøkonomien har skapt noen av verdens mest verdifulle selskaper – såkalt Unicornes - private selskaper som er verd mer enn en milliard USD. Utviklingen i antall unicornes har akselerert etter 2009 og teller i dag 130 selskaper. 17 av disse finner vi innen delingsøkonomien. De mest kjente er drosjedelingsselskapet Uber og hotellselskapet Airbnb som er verd henholdsvis USD 50 milliarder og USD 25 milliarder. Felles for dem begge er at de ikke eier en eneste drosje eller hotell. Likevel er de verdens største drosje og hotellselskap.

Det er to ting som synes å gå igjen for disse nye bedriftene. Det ene er at de nesten ikke eier fysiske aktiva. I følge 2015-data fra Standard & Poor 500 utgjør ikke-fysiske aktiva hele 84 prosent av selskapenes verdi. For det andre har selskapene vunnet sin posisjon i etablerte og konkurranseintensive bransjer som for eksempel drosjer, hoteller, datalagring, og sosiale medier i løpet av kort tid. Det siste forteller oss at nye forretningsmodeller kan skape verdier for kundene på en bedre måte enn det de gamle forretningsmodellene har gjort. Effekten er at de gamle modne selskapene må innovere for å overleve. Delingsøkonomien har i seg en dynamikk som presser frem strukturendringer og innovasjoner innen etablerte bransjer på kort tid.

Enkeltindivider som gründere

Som enkeltindivider er det to motiver for å engasjere seg i delingsøkonomien: tjene penger og gjøre godt. Folk kan tjene penger ved å leie ut attraktive aktiva som de disponerer og som andre gjerne vil ha tilgang til. De kan også selge aktiva som ikke lenger er i bruk. eBay er et slikt sted. For dem som vil gjøre godt er dette ofte motivert i altruisme, ønske om spenning i hverdagen eller miljømessige grunner. Data fra USA forteller at 61 prosent av voksne som engasjerer seg i delingsøkonomien gjør det for å tjene penger.

Hvor mye man tjener vil variere med hva man kan tilby, men en som engasjerer seg på mTurk, Airbnb eller Relay Rides tjente i gjennomsnitt i 2013 henholdsvis NOK 24.000, 76.000 og 25.000. Under fotball VM i Brasil tjente de som leiet ut rom til gjester via Airbnb NOK 24.000 i de tre ukene hvor de pågikk. Dette tilsvarte om lag fire månedslønner i Rio. For de aller fleste er det å engasjere seg i delingsøkonomien et godt bidrag til familieøkonomien. Delingsøkonomien har i seg en lønnsomhet som gjør at private mennesker vil engasjere seg som gründere og overleve med stor sannsynlighet.

Avslutning

Smarte bedriftsledere eller gründere vil se at nøkkelen til suksess i en delingsøkonomi er å gjøre produkter om til en tjeneste ala det BMW har gjort og utvikle en markedsplass ved at det finnes en plattform (smarttelefon app) hvor kjøper og selger trygt og rask kan møtes for å inngå en leieavtale. Nabobil.no er bare ett eksempel på hvordan delingsøkonomien kan bidra til å omstilling av Norge. Men best av alt: delingsøkonomien er godt forankret blant den oppvoksende generasjon – de som skal ta over når deres eie-opptatte foreldre gir seg. 

VW og mangel på tillit

Skrevet sammen med Siv R. Skard, Postdok Center for Service Innovation (CSI) ved NHH

Publisert i Dagens Næringsliv

Verdens største bilkonsern VW er kommet i søkelyset på grunn av forfalsking av utslippstallene på 11 millioner biler. Aksjekursen super og selskapets øverste sjef valgte å gå av. Selskapet er i en krise de aldri tidligere har opplevd. Stikkordet er brudd på tillit.

Mange kommentatorer har vært inne på den tillitskrisen som VW opplever nå, men alle har snakket om det på en overflatisk måte.  Vårt ærend er å gi en dypere forklaring på hva tillit er som grunnlag for å bedre forstå hva VW gjennomlever og hvorfor.

En gjennomgang av litteraturen forteller oss at tillit består av tre elementer: 

• Evner, 
• Integritet
• Velvilje

Alle disse tre komponentene må være til stede for at man skal utvikle et tillitsforhold til bedrifter. 

Tillit til bedrifters evner, eller kompetanse, er en forutsetning for at kunder er villige til å kjøpe deres varer eller tjenester. Dette gjelder spesielt innovasjoner fordi det i nyutviklinger ligger et visst risikoaspekt (Vil den nye tjenesten fungere optimalt?). VW har manipulert sentrale tall som skulle speile deres overlegne innovasjonsevne.

Tillit til integritet handler om å stole på de verdier og moralske prinsipper som bedriften står for. I dag ser vi at mange innovasjoner nettopp bygger på integritetsprinsippet: Hennes & Mauritz Conscious Collection, Skandiabankens etiske fondsmerking, bilprodusenters utvikling av el- og hybridbiler, osv. VW har gjennom sine manipulasjoner av testresultater vist at selskapet har tvilsomme verdier og moralske prinsipper

Tillit til velvilje handler om vår oppfatning av at bedrifter ønsker kundenes beste og ikke bare er en profitt-jagende aktør. I sin iver etter å komme inn på det Amerikanske markedet har selskapet vist at de er profitt-jagende og  ikke har kundenes beste lengst fremme. Motsatsen til VW er selskapet Johnson & Johnson som utvikler og selger farmasøytiske produkter. Gjennom en krisen med produktet Tylonol hvor flere mennesker døde, viste de gjennom sine handlinger at de etterlever kundenes interesser foran eiere og investorer.

Edelmans tillitsbarometer for 2015  (edelman.com/trust2015) viser at innovasjons-tillit best kan bygges gjennom å gjøre testresultatene lett tilgjengelig og ved å inngå partnerskap med institusjoner som nyter høy tillit i samfunnet. Virksomheter med høy innovasjonstillit vil ha en lettere oppgave  når de skal lansere nye virksomheter, produkter eller tjenester. Når potensielle kunder har tillit at det nye vil være bedre enn det gamle, er det få grunner til å ikke ta det i bruk. VW har fortalt sine potensielle kunder at de 1) ikke ønsker å gjøre sine testresultater lett tilgjengelig og 2) at kundene ikke kan stole på deres produkter eller restresultater – noe som vil ramme deres fremtidige omsetning.

Veldig enkelt kan vi si at verdens mest beundrede selskap, mest innovative virksomhet, beste innovasjon eller ide faller til stengrunn dersom kundene ikke har tillit til virksomheten, produktet eller tjenesten.  Håpet er at ikke bare VW, men andre bedrifter som tukler med tilliten lærer av dette. 
--------------
PS! VW har avsatt EU7 milliarder for å møte tillitskrisen. Estimerte erstatningssaker mot selskapet overgår dette beløpet mange ganger.