Service & Innovasjon: en ny bok!

Denne boken har fremkommet som et resultat av mange års forsking og undervisning i markedsføring av tjenester og ledelse av slike virksomheter ved Norges Handelshøyskole og Handelshøyskolen BI. Forskningen ved Center for Service Innovasjon (CSI) i den senere tiden har hatt en forløsende effekt på skrivingen. 

Gjennom årene har vi sett hvordan servicemarkedsførings litteraturen har utviklet seg fra et fokus på kvalitet via kundetilfredshet og lojalitet til innovasjon. Sentralt i dette er at nivået på og utvikling av kvalitet, slik kundene opplever den, samt at nye innovative løsninger påvirker kundenes tilfredshet – noe som er bra for virksomheten og aksjonærene.

I den senere tid har vi sett fremveksten av elektroniske tjenester. Årsaken er utbredelsen av Internett og små bærbare datamaskiner (nettbrett eller smarttelefoner). Ikke bare har dette gitt grunnlag for helt nye tjenester, men også helt nye forretningsmodeller. Vi er nå inne i en periode med rivende utvikling i form av nye løsninger på gamle problemer og helt nye løsninger. Siden starten av serviceforskningen vil vi hevde at det mest spennende innen dette området har vært nettopp fremveksten av elektroniske tjenester som grunnlag for nye løsninger: innovasjon.

I denne boken snakker vi om forbedring av etablerte tjenester som renovering og utvikling av nye tjenester som innovering. Det utvidede innovasjonsbegrepet vil inneholde elementer knyttet til utvikling av noe nytt samt forhold ved å forbedre hva man allerede har. Men ingen renovasjon eller innovasjon er vellykket uten at kundene opplever det nye som bedre enn det gamle - og vil ta det i bruk. Her ligger betingelsen for den kommersielle suksessen.

Fordi områdene elektroniske tjenester og service innovasjon er relativt nytt, handler boken om begge deler. Boken inneholder to hoveddeler: service og innovasjon. 

Del 1 – service - handler om tjenester hvor vi har utviklet en sentral modell for moderne tjenesteyting og innovasjon  for å forstå hjertet av tjenester i en fysisk og virtuell kontekst. Modellen for moderne tjenesteyting består av tre hovedbolker: interne ressurser (interne servicekvalitet, personaltilfredshet), sannhetens øyeblikk (serviceleveransen fysisk og virtuell), og eksterne resultater (kundeopplevde verdier og kommersiell suksess).

I del 2 –innovasjon - graver vi dypere i vår modell for moderne tjenesteyting ved at vi ser innovasjon og renovasjon i sannhetens øyeblikk over fire faser: Ideutvikling, innovasjonsprosessen, lansering, og renovering. Her diskuteres ulike aspekter ved service innovasjon over fem kapitler: Innovasjon er vanskelig, forbedre det gamle, utvikle det nye, trendspotting og kundebehov, og kommersialisering. Sentralt i denne delen er utvikling av en metode for å avdekke fremtidige trender som vil påvirke kundene og dermed deres valg i hverdagen slik at det nye som utvikles i størst mulig grad imøtekommer kundebehov og dermed er av verdi for kundene.

Det er vårt håp at boken vil være lærerik og givende. Vi ser for oss to målgrupper: 

• studenter på ulike utdanningsprogrammer som har tjenester og innovasjon som en del av pensum og 
• ledere av tjenesteytende virksomheter som vil bli oppdatert og inspirert. 

Vårt mål har vært å unngå å skrive i en tyngre akademisk stil, men heller gjøre stoffet, tankene og forskningen tilgjengelig gjennom en lettere språkdrakt. Om vi har lykkes, er dette takket være iherdig innsats fra Fagbokforlaget ved Sven Barlin.

Mer forskning på tjenester og gründere! Hvorfor??

Et intervju 

Skrevet av Hege Guttormsen, Digitalt ansvarlig

Webredaktør. Abelia.

- Hva hjelper all verdens satsing på gründere når suksessraten for nyetableringer er så lav at bare to av ti lykkes, spør lederen for Senteret for tjenesteinnovasjon ved NHH, Tor W. Andreassen.

Abelia er en av partnerne i Senteret for tjenesteinnovasjon (CSI) ved NHH. CSIs mandat er å bidra til at tjenesteytende virksomheter blir dyktigere i sine innovasjonstiltak. Vi har snakket med lederen for det hele, Tor W. Andreassen.

Tor W. Andreassen, hva er CSIs hovedoppgaver? – Gjennom utvalgte partnere, skal vi bidra til at tjenesteytende virksomheter blir dyktigere i sine innovasjonstiltak, og i prosessen utvikle kunnskap som kan komme øvrige norske bedrifter til gode. 70% av Norges BNP kommer fra tjenesteytende sektor – en sektor som sliter med dårlig produktivitet. Skal vi utvikle oss som samfunn må vi utvikle produktive og lønnsomme virksomheter. Vi søker etter en Moores lov – en lov om teknologisk forbedring hver 18. måned – innen tjenester som kan brukes i privat og offentlig sektor. Når virksomheter som for eksempel Veritas og Haukeland sykehus kan forbedre sitt tjenestetilbud vesentlig hver 18. måned, har vi kommet langt, sier Andreassen.

Hva ligger i begrepet tjenesteinnovasjon?

- Innovasjon av produkter er vesentlig annerledes enn innovasjon av tjenester. Tjenesteinnovasjon - i motsetning til produktinnovasjon - er mer helhetlig og favner foretaket mer enn akkurat den ferdige løsningen. Selvfølgelig handler det om å utvikle helt nye tjenester og forbedre eksisterende tjenester. Men like viktig er det å utvikle en innovativ organisasjonskultur med systemer og ansatte som jobber sammen med og setter kunden i sentrum. Sentrale begreper er utvikling av kundesentriske organisasjoner, service design, kundeopplevelser, og nye forretningsmodeller.

Kan du gi et par eksempler på der man har lykkes spesielt godt med tjenesteinnovasjon?

- Helt konkret har vi sett hvordan Oslo universitetssykehus (OUS) gjennom en tjenestedesign-tilnærming har redusert ventetiden for brystkreftpasienter fra fastlege til diagnose fra 12 uker til to dager. At suksessen skapte entusiasme og langt bedre samarbeid mellom funksjonssiloene på OUS, var en bonus. Tjenestedesign er en svært praktisk metode for endring av kundeopplevelser og organisasjoner drevet frem av andre enn innovasjonsforskere. Fordi tjenestedesign har store implikasjoner for både kundene og ansatte må vi sette effektene av design på forskningsagendaen, sier Andreassen. I en studie utført ved Harvard Business School, viste de at selskaper som av kunder blir definert til å ha et stort fokus på design i sine løsninger (for eksempel Apple, Nike, IBM, og  Walt Disney) hadde i perioden juni 2003 til desember 2013 en børskursutvikling som var 228 prosent høyere enn børsindeksen Standard & Poor i samme periode.

Hva mener du bør skje fremover?

På samme måte som man ikke går på museum for å lære om fremtiden, kan vi ikke bygge Norges fremtidige næringsliv ved å se tilbake på vår fantastiske industri- og oljehistorie. Regjeringen, Innovasjon Norge og delvis Norges forskningsråd trenger å løfte frem tjenesteinnovasjon på en mye mer tydelig måte. Hva hjelper all verdens satsing på gründere når suksessraten for innovasjoner er  10 prosent og for nyetableringer 20 prosent? Med mer kunnskap om hva som leder til kommersiell suksess, vil gründerne unngå å begå de største feilene. Det er derfor viktig at regjeringen øker sine bevilgninger ikke bare til Innovasjon Norge og gründere, men også til Norges Forskningsråds program for Forskningsdrevet Innovasjon (SFI) – et satsing som kan gi oss flere og bedre innovasjoner og gründere som lykkes, avslutter Andreassen.

Les mer om CSI her

15. januar arranger Abelia og CSI et seminar om samfunnsansvar. Les mer og meld deg på

Start-ups: Hva vet vi?

Nystartede virksomheter lønner de ansatte bedre og tiltrekker seg flere menn enn kvinner - viser Amerikanske data.

Norges behov for flere og bedre innovatører og gründere er stort. Regjeringen og Innovasjon Norge har definert prioriterte innovasjonsområder og legger betydelige midler på bordet for å legge forholdene til rette for gründere. 

Gitt innovasjonenes og gründernes suksessrate, skulle jeg ønske meg mer kunnskapsbasert satsing på begge områder for å sikre at flere innovasjoner og gründere kan lykkes. 

I utgangspunktet vet vi lite om innovasjon i kunnskapsbaserte selskaper og hva som skal til for å lykkes som gründer. Jeg har tidligere fremhevet syv ting gründere må unngå å gjøre og 15 ting de må lære seg å elske. Fra avisen The Atlantic rapporteres det nå data fra 20.000 nystartede virksomheter og deres ansatte sammenlignet med mer etablerte selskaper.

Data er samlet sammen av analytikere i firmaet Namely. En nystartet virksomhet er definert som å være finansiert med ”venture capital” og er mindre enn 10 år gammelt. Av utvalget på 20.000 er 37 prosent definert som nystartede og 63 som mer etablerte. Hovedtyngden av virksomhetene ligger i USA – spesielt i New York hvor Namely er lokalisert – og 41 prosent ligger utenfor USA.

To forhold står frem som vesentlig annerledes: lønningene og antall teknologiansatte for de nyetablerte er vesentlig høyere. Spesielt innen områdene teknologi, salg, produkt-prosjektledelses, og finans er lønningene for nystartede kontra etablerte vesentlig høyere:

• Teknologi: USD100.098/ 56.400
• Salg: USD100.000/ 65.000
• Produkt/prosjektledelse: USD95.000/ 66.975
• Finans: USD 84.090/ 65.000

For de to første  funksjonene kan det være to forklaringer på forskjellene: lokaliseringen av nyetablerte virksomehter i to arbeidsmessig høytrykksområdet - Silicon Valley og New York - og de nystartedes ekstreme fokus på salg og vekst.

Alderssammensetningen synes å være flere 20-åringer i oppstartsvirksomheter hvor over halvparten av de ansatte er under 30 år mot 42 prosent i de mer etablerte. Videre er den gjennomsnittlige ansettelsestiden for nystartede, knappe 11 måneder kontra 18 måneder for de etablerte. En grunn for dette ligger i at de nystartede virksomhetene er nettopp det.

Når det gjelder profesjonssammensetningen er det vesentlig flere innen teknologi (30%/18%) og salg (13%/10%) i de nye og vesentlig flere innen kreativitet i de etablerte (6,5%/18%). 

Kjønnsbalansen er veldig skjev med fordel menn, men det er det også for de etablerte. Dette er vist i figur 1.

Bryter mann ned kjønnsbalansen per profesjon vises mannsdominansen innen:

• Teknologi: 80%/ 20%
• Produkt/prosjektledelse: 61%/ 39%
• Salg: 57%/ 43%

På den annen side er kvinnedominansen stor innen:

• Drift: 49%/ 51%
• HR: 44%/ 56%
• Markedsføring: 42%/ 58%
• Strategi: 35%/ 65%

Dataene fra Namely, som rapportert av the Atlantic, gir et interessant innblikk i nyetablerte virksomheters konfigurasjon, men reiser to sentrale spørsmål: 

Hvorfor er det så stor forskjell i lønninger innen salg og finans? Man skulle tro at etterspørselen etter og behovet for slik kompetanse var nokså likt og frikoblet fra alder på virksomheten. Men mest av alt:

Hvorfor er det så stor forskjell i kjønnsbalansen? Hva er det med gründervirksomhet som appelerer mer til menn enn kvinner? Det må være mer enn risiko og utsikten til å bli rik! Min bekymring er at vi går glipp av bidrag fra en viktig gruppe.

Gryndere: kvalitet fremfor kvantitet

Norge trenger flere gründere som lykkes. Men dagens satsing er mer opptatt av å skape flere fremfor bedre gründere. Resultatet er at enda flere vil feile.

Det blåser en positiv innovasjons og gründervind over Norge. Den nasjonale entusiasmen rundt gründere er blant annet speilet i Statsministerens Nyttårstale om grønne innovasjoner og flere gründere.

Konkret har regjeringen bevilget 110 millioner ekstra for å gi gründere bedre rammebetingelser og Innovasjon Norges etablering av Level39 i London og Innovation House i Palo Alto, er nye og myke landingsplasser for norske gründere som søker seg til heite innovasjonssteder. 

Men er det slik at dersom man gir mange nok en skrivemaskin, en PC, eller penger vil det før eller siden dukke opp en ny Willima Shakespeare, Steven Jobs, eller Elon Musk? Når vi vet fra Amerikanske data at de aller fleste innovasjoner (9 av 10) og gründere (8 av 10)) feiler, bør vi spørre om vi trenger flere gründere hvor de fleste feiler eller færre, men bedre gründere som lykkes? Dagens politikk er nesten som å lure folk og krever mer edruelighet.

Forstå meg rett! Ingen er i mot en satsing på unge entreprenører som ønsker å realisere sine ideer. Ingen er i mot ungdommelig entusiasme og blind tro på egen fremtid og suksess. Dagsrevyinnslaget på NRK 15 november om unge nordmenn som slår seg opp som gründere i  San Francisco og Dagens Næringslivs gründer-oppslag 19 desember 2014, står som to svært gode eksempeler på nettopp dette. Vi hyller dem, heier på dem, og ønsker at de skal lykkes. Men statistikken taler i mot dem.

Men hvorfor er det så vanskelig å lykkes som gründer? En årsak ligger i at konkurranseintensiteten har økt dramatisk. Ifølge analyseselskapet Adjust lanseres 2000 nye apper – hver eneste dag. En annen er at modningsfasen for nye løsninger kommer raskere. Mens det for eksempel tok fasttelefonen nesten 50 år å nå en spredningsrate på 60 prosent i USA, tok det mobiltelefonen bare 10 år. For det tredje ser vi at den gjennomsnittlige levealder på selskaper som inngår i den Amerikanske Standard & Poor indeksen, har sunket fra om lag 60 år i 1960 til ca15 år i 2015. Den gjennomsnittlige gründeren arbeider i sterk konkurranse og har verken tid eller råd til å feile. Men det er det de gjør.

Med oddsene mot seg, hva er det som motiverer gründere til å ta en så stor risiko? Svaret er enkelt: rikelig tilgang på risikovillig kapital og utsikter til å bli rike fort. Tilgang på risikovillig kapital (privat eller offentlig) er svært god. I USA har ukjente selskaper som Instacart som leverer matvarer samme dag i San Francisco, WeWork som tilbyr delt kontorplass, Stripe – et online betalingsselskap, og Kabam som tilbyr spill på mobiltelefoner nylig mottatt henholdsvis  USD 100millioner, 355 millioner, 3,5 milliarder, og 1 milliard fra investorer. Det er med andre ord lett å finansiere nye ideer.

I tillegg til lett tilgang til kapital for lovende prosjekter, er utsikten til å bli rik, en sterk drivkraft for gründere. Selv om sannsynligheten for å bli rik er svært lav, blir gründere rike på en av tre måter: utvikle et nytt selskap ala Uber (verdi USD 40 milliarder), utvikle noe som andre vil kjøpe ala Whatsapp (solgt til Facebook for USD 10milliarder), eller selge eierandeler ved ny-finansiering ala Snappchat (hvor de to 20-åringene realiserte USD10millioner hver).

Mens både investorer og gründere drømmer om å bli rike, opplever de aller fleste å bli fattigere. Slik kan det ikke fortsette. Et sted å begynne er å være mer virkelighetsorientert i vår omtale av gründere. I dag kan det virke som om vi ikke tiltrekker oss de rette gründerne. Da Amundsen skulle bemanne en av sine ekspedisjoner skal han ha rykket inn en annonse i Aftenposten: ”Deltakere til ekspedisjon  med usikker retur, søkes.” På denne måten ville han sikre seg deltakere med rett motivasjon og forutsetninger.  

På samme måte er det med gründere: hardt arbeide, store forsakelser og svært lav sannsynlighet for suksess. Å bli rik må ikke være den sterkeste drivkraften, men å hylle de få som lykkes og glemme de mange som mislykkes, er heller ikke riktig. Vi må på en bedre måte få frem hva som skal til for å lykkes.

Et virkemiddel for å bedre gründernes sannsynlighet for suksess, er økt kunnskap.

Forskning på innovasjoner generelt og tjenesteinnovasjons spesielt, er et konkret tiltak for å få til en høyere avkastning på gründertiltakene. Med mer kunnskap om hva som leder til kommersiell suksess, vil gründerne unngå å begå de største feilene. Det er derfor viktig at regjeringen øker sine bevilgninger ikke bare til Innovasjon Norge og gründere, men også til Norges Forskningsråds program for Forskningsdrevet Innovasjon (SFI) – et satsing som kan gi oss flere og bedre innovasjoner og gründere som lykkes.