(Un)Bundling som innovasjonsstrategi

For om lag 20 år siden da grunnleggeren av nettleseren Netscape, Marc Andreesen, skulle presentere selskapet for finansmiljøet i London, skal han ha sagt at det finnes bare to måter å tjene penger på: enten legger man flere elementer til  tjenesten og tar betalt for helheten eller så kobler man fra elementene og tar betalt for hver enkelt for å legge dem til igjen.  

Dette fikk meg til å tenke på (un)bundling som en service innovasjons strategi - spesielt i lys av hva som har skjedd i flybransjen etter at lavprisselskapene kom inn i markedet. 

De som har reist med Ryanair vet at det allerede fra bestillingen på nettsiden er altfor mange valg man må ta stilling til for ikke å kjøpe. De samme kundene vet også at dersom de har en håndbagasje som er for stor eller tung, må de betale mye for det. 

De vet også at man kan kjøpe mat om bord. Dersom man skal sjekke inn ekstra bagasje utover håndbagasjen, må man betale for det. Med andre ord har de tatt alt det som tidligere var bakt inn i flytjenesten og prisen og plukket det vekk fra basistjenesten. Resten er historie. 

Innen hotellbransjen ligger alt inkludert i prisen og man velger enten dyre, rimelige eller billige hoteller. De fleste forretningshotellene har som regel flotte omgivelser, en pen resepsjon, ett flott og stort rom med arbeidspult, internett og en egen kaffe-/temaskin hvor man kan brygge deilig kaffe og te hver morgen. I garderobeskapet står det ofte et strykebrett med strykejern og en buksepresse. Badet er som regel utstyrt med store myke håndklær, en stort badekar og en god dusj, merkevare-seper, badesalt, shampooer, og conditioner. Rommet blir ryddet og sengen redd opp hver dag. Noen ganger er det et stor utendørs basseng og et eget treningsrom med mange maskiner. 

Slike hoteller har åpenbart gjort det motsatte av Ryanair og lagt en rekke tjenester rundt kjernetjenesten - delvis for å kunne ta en høy pris og delvis for å opprettholde en image av eksklusivitet. Men de aller færreste gjestene bruker ismaskinen, badekaret, bassenget, treningsrommet, strykebrettet, strykejernet, eller buksepressen.

Man kunne tenke seg at alle disse ekstra elementene ble koblet fra hverandre og hvor kundene på hjemmesiden ved bestilling kunne krysse av alle de tilleggs-tingene man ønsker å bruke og betale for det.  For gjester som bare skal overnatte en natt, kan man for eksempel tilby en kjernetid som alle må kjøpe (for eksempel fra kl 2200 til kl 0800) og ved behov kjøpe tilleggstid dersom man ønsker å ankomme før eller  være der litt lengre.

Innen varehandelen kan man tenke på samme måte. De som velger å kjøpe et plagg i butikken uten å få hjelp eller prøve produktet på (som man gjør på nettet), får en lavere pris enn de som ønsker å få råd fra betjeningen eller prøve jakken på i prøverommet før man kjøper. 

Universiteter og høyskoler kan tenke på samme måte nå som MOOC (Mass Open Online Courses) er tilgjengelig. De studentene som bare ønsker å benytte MOOC får en mye lavere studieavgift enn de som ønsker å gå på forelesning. De som i tillegg ønsker å benytte fagstaben og biblioteket etc må betale enda mer enn de som ønsker å bare gå på forelesning.

Ved å (un)bundle tjenesten kan man oppnå to ting: lavere pris for dem som bare ønsker basistjenesten og høyere pris gjennom skreddersøm av tjenesten til kundenes individuelle behov for dem som ønsker mer. I følge teorien vil skreddersøm og tilhørende prising ikke bare redusere konsumentoverskuddet (noe som betyr høyere inntjening), men også lede til vesentlig høyere kundetilfredshet enn når en standard tjeneste skal tilpasses alle (noe som er bra for gjenkjøpet). 

Historien om Ryanair og flybransjen har lært oss to ting 1) det er mye penger å tjene på å splitte tjenesten opp i mindre enkelt elementer og ta betalt for det og 2) det er lettere å gjøre det når noen andre innen bransjen gjør det først.

"Just do it!" Sier NIKE. Men så enkelt er det ikke. Over tid har det innen hver bransje dannet seg en norm om hva som gjelder. Hvem tørr å være første mann ut innen for eksempel varehandelen og bryte disse vanene? Hvem er villig til å ta alle de mediemessige reaksjonene som følger? Hvem er villig til å ta imot kundenes irritasjon og det økonomiske tapet ved kundeflukt?

Nyere forskning fra professor Steve Shugan og presentert under Frontiers in Services-konferansen i Miami slutten av juni 2014, viser at dersom de andre følger etter den som først dekomponerer tjenesten, vil kundene ganske snart oppdatere sine normer og forventninger om hva som nå er kutyme innen bransjen. Innen markedsføringen er det et uttrykk som sier: det er bare et tidsspørsmål før det unormale blir normalt – noe flybransjen har vist. 

Men i dette ligger også at man kan tilby kundene en bundled tjeneste – noe som gjør det enklere for dem å velge. Enkelhet og bekvemmelighet er ikke å forakte. Ved slutten av dagen handler det om å la kundene velge det som passer dem best i de enkelte situasjonene. I masseprodusert skreddersømmen ligger den virkelige innovasjons strategien.

Medias selvpåførte krise

Aftenposten setter i et oppslag 24 juni tall og tanker på det vi alle har følt og sett: media er i krise og må nedbemanne. 

Blant de 105 forespurte mediehus skal det kuttes 267 årsverk. I tillegg kommer Amedia som alene skal kutte 350 årsverk. Britt-Ellen Negård i Amedia frykter at de store vil sluke de små. Det er all grunn til å tro at hun får rett.

Det faktum at etterspørselen etter papirutgaven av avisene faller som en sten betyr ikke at behovet for informasjon og underholdning blir borte. Det betyr bare at kundene har funnet andre måter å dekke det samme behovet på. Faktum er at de etablerte mediehusene har vært utsatt for det Harvard-professor Clayton Christensen kaller disruptiv innovasjon: nye billigere løsninger kommer inn og kan gjøre den samme jobben som de gamle minst like godt, men atskillig billigere. Det virker som om redaktørene nettopp har våknet opp til denne erkjennelsen.

Men det virkelige store problemet er at de samme redaktørene i sin desperate jakt etter noe som kan stoppe kundelekkasjen og annonsefrafallet, prøver å tilpasse papiravisen til en annen teknologi og plattform. Dette er det samme som å sette strøm på papiravisen og tro at det er et nytt produkt. Redaktørene har så langt vist at de ikke evner å utnytte den nye teknologien og de nye plattformenes potensiale til å lage et helt nytt avisprodukt.

Tidligere markedsføringsprofessor ved Harvard og redaktør av Harvard Business Review, Ted Levitt, skrev i sin trendsettende artikkel fra 1960, ”Marketing Myopia”, at ”det finnes ikke vekst eller stagnasjonsbransjer. Det finnes bare dårlige ledere”. Jeg vil våge den påstand at problemene i mediebransjen skyldes kommersielle og redaksjonelle ledere som for lenge ventet med å tilpasse seg den nye verden.

Mens de ventet fant leserne frem til nyheter og underholdning via smarttelefoner, nettbrett og gratis applikasjoner som Flipboard og Zite. Med dette som verktøy gikk de inn i redaktørrollen og laget sine egne nyhetskanaler ved å ”hente” gratis stoff fra de kildene som tilbød relevant stoff 24x7. Annonsørene fulgte leserne over på de andre plattformene med et betydelig frafall i annonseinntektene for mediehusene. Når begge inntektskildene faller fortere enn kostnadene, har man et stort problem.

Som et tredje problem har vi at den nye teknologien endret mediehusenes forretningsmodell på minst to måter. Trykking og distribusjon har blitt mindre viktig og mens leserne vil ha løpende oppdateringer, er redaksjonsrutinene for mange tilpasset det gamle formatet med oppdateringer en gang i døgnet. Med andre ord kultursjokk på innsiden og utsiden. 

Mediehusenes panikkartede tilpasning skjer nå fordi de for lenge avventet situasjonen. Aftenposten og VG er to unntak som tidlig eksperimenterte med den nye teknologien og formatet. Resultatet er at de har  beholdt store deler av sin leserkrets – også etter at de innførte betalingsmur og abonnementsordning på de digitale plattformene. Syretesten for alle produkter og tjenester er om det er betalingsvilje i tillegg til behov. I dag virker det som om at mange mediehus stryker til denne testen ved at verken lesere eller annonsører vil betale hva de det koster.

Når omstillingsprosessen er over står vi igjen med de mediehusene som har livets rett fordi de fortsatt gjør den jobben kundene vil at de skal gjøre for dem – noe som utløser etterspørsel og betalingsvilje.

Er det kundenes skyld?

Basert på en e-handelsundersøkelse fra Virke har Dagens Næringsliv 6 juni et interessant oppslag om folks nye handlevaner:
1) vi prøver produkter i butikken før vi kjøper dem på nettet og
2) vi bruker smarttelefonen i butikken for å sjekke konkurrentenes priser på samme produkt.

Mens dette er en rasjonell atferd for kundene, fremstilles det som umoralskt av butikkene. "Tenk å misbruke butikkene på denne måten" er gjennomgangstonen fra handelsstanden. Problemet er snarere at mens kundene tilpasser seg den nye hverdagen, befinner for mange butikkeiere seg mentalt i den tiden da butikkene hadde monopol på salg og rådgiving av produkter. Resultatet er at butikkene ikke lenger gjør den jobben kundene vil at de skal gjøre og søker dermed andre løsninger på samme problem.

Med tilgang på billige smarttelefoner og internett har kundene blitt smertelig klar over hvordan butikkene har ulike priser på samme produkt avhengig av geografi eller salgskanal. Å ikke handle hvor det er rimeligst ville være ulogisk. DN viser med all tydelighet at det lønner seg stort å sjekke priser og handle på nettet.

Butikkenes utfordring er fire:

1. Butikkledere må i større grad ta innover seg den nye forretningsmodellen hvor fysisk og virtuell tilstedeværelse er påkrevet
2. Butikkene må bedre utnytte at de kan skape en handleopplevelse, yte service og gi råd
3. Butikkene må bedre tilpasse produktsortimentet til produkter hvor det å få det med en gang er viktig for kunden.
4. Butikkene må i langt større grad ta i bruk teknologi som gjør at de kan lære mer om kundene

Et fremtidsscenarie er at handelsstanden blir som flynæringen hvor man i langt større grad de-komponerer produktet og hvor man betaler for ekstra ting. Fokuset er da å redusere kostnadene i kjernetjenesten - å kjøpe et produkt - og ta betalt for prøving og rådgivning. En supplerende nettbutikk vil kunne øke produktsortimentet dramatisk uten at man trenger en større dyr butikk. Handleopplevelsen i butikken sammen med andre mennesker blir da en bonus. Det siste er viktig da det å handle er for mange like mye en sosial opplevelse som et nødvendig onde.

Når det gjelder mer kunnskap om kundene er dette et område hvor nettbutikkene har et stort forsprang. Men det finnes nå teknologi ( for eksempel iBeacon fra Apple) som benytter kundenes smarttelefon som sporingsmekanisme mens de er i butikken. På denne måten kan de identifisere kundene og avdekke deres bevegelsesmønster i butikken og utnytte dette for å bedre tilpasse tilbudet til kundene.

Oppsummert vil jeg si at for mange av dagens butikkledere ikke utnytter de områdene hvor de er unike samt unnlater å utnytte teknologi for å skreddersy handleopplevelsen til kundene ved å lære mer om deres handlevaner. Resultatet er at kundene prøver produktet i butikken og sjekker konkurrentenes priser før de handler på nettet. Men slik trenger det ikke være.